王應(yīng)歡 姜楠

“第四次零售革命”戰(zhàn)略的部署，正是依靠著線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功實(shí)施，為京東塑造了一個“開放與融合”的零售未來。

2018年元旦過后，1月4日，經(jīng)歷了6天的試營業(yè)后，京東首家自營線上線下一體化的美食生鮮超市7FRESH正式開業(yè)。據(jù)京東方面介紹，7FRESH大族廣場店總面積超過4000平米；試營業(yè)期間，日均單店單日客流量達(dá)一萬人次以上；門店試營業(yè)首日，7FRESH APP門店注冊用戶數(shù)對比線上試營業(yè)首日增長3倍。

作為京東無界零售對外開放賦能的首個“樣板”，門店中大部分商品都可以在7FRESH的獨(dú)立APP上同步售賣，以門店為中心的3公里范圍內(nèi)，還能享受最快半小時送達(dá)的“特權(quán)”。京東集團(tuán)高級副總裁、7FRESH總裁王笑松說，現(xiàn)在人、貨、場的概念正在發(fā)生巨大的變化，在未來3到5年，7FRESH將在全國鋪設(shè)超過1000家門店，保證消費(fèi)者隨時隨地都能購買到安全、優(yōu)質(zhì)的生鮮食材和食品。

在7FRESH APP誕生之前，京東也推出了京東萬家系統(tǒng)。京東萬家系統(tǒng)作為京東線下賦能的先行者，通過向下游門店與上游供應(yīng)商的雙向賦能，在幫助合作伙伴實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級的同時，也為消費(fèi)者提供了更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，從而形成一個完整的賦能閉環(huán)，向構(gòu)建一個賦能生態(tài)圈的目標(biāo)邁進(jìn)。

在劉強(qiáng)東先生提出的“第四次零售革命”的道路上，京東邁出了堅實(shí)的兩步。

通過對京東商城研發(fā)體系的深入調(diào)研之后，《經(jīng)理人》了解到“第四次零售革命”戰(zhàn)略的部署正是依靠著線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功實(shí)施，為京東塑造了一個“開放與融合”的零售未來。

作為京東技術(shù)體系的排頭兵，京東商城研發(fā)體系踐行著將線上成熟電商和物流技術(shù)賦能到線下生態(tài)系統(tǒng)的使命，在短短一年多時間里，通過規(guī)劃和實(shí)施線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，為京東多個部門、多個品類、多個業(yè)態(tài)的線下業(yè)務(wù)提供了成熟的技術(shù)解決方案。在這其中，研發(fā)部門運(yùn)用項目管理的知識和思維，助力京東以線上賦能線下，為實(shí)現(xiàn)無界零售的戰(zhàn)略目標(biāo)打造了堅實(shí)的基礎(chǔ)。本文將從京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集出發(fā)，一窺京東項目管理的優(yōu)秀經(jīng)驗。

挑戰(zhàn)

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集不僅致力于提供全能的京東線上線下服務(wù)、打造一個為上游供應(yīng)商賦能，并最終服務(wù)于消費(fèi)者的生態(tài)系統(tǒng)，也是京東技術(shù)賦能戰(zhàn)略項目集管理中的一個重要舉措。

整個線下生態(tài)系統(tǒng)項目集圍繞“輕模式”和“重模式”兩個角度開展，主要包含以主站訂單和門店加盟為中心的平臺“輕模式”京東萬家子項目集，和以獨(dú)立訂單、門店自營為中心的自營“重模式”7FRESH生鮮店子項目集，另外還涵蓋包括從軟件到硬件，從線上到線下，從門店到客戶的全域范圍多個項目及組件。項目涉及服務(wù)線下門店類型主要有3C的京東之家、京東專賣店、母嬰專賣店，進(jìn)銷存自主一體化管理的7FRESH線下生鮮店，此外還有家裝家具等項目。

支持這些不同門店共同成長的不僅僅是供應(yīng)商，運(yùn)營商，零售商，還有打通線上線下融合管理的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)和門店管理系統(tǒng)，總體目的是將京東線上產(chǎn)品數(shù)據(jù)與線下打通，解決傳統(tǒng)零售行業(yè)的平臺、資源、營銷等諸多問題，為消費(fèi)者帶來更便捷、有效的購物體驗。

這是項目集管理第一次應(yīng)用于超大型電商項目的成功案例，為電商行業(yè)管理大型、超大型項目提供了成功的實(shí)施經(jīng)驗，也為豐富項目集理論提供了現(xiàn)實(shí)幫助。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集面對的挑戰(zhàn)主要在于：

第一點(diǎn)在于，這是京東第一次大規(guī)模發(fā)展線下業(yè)務(wù)，積累包括可借鑒的經(jīng)驗不夠豐富。京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，集中于打通線上線下生態(tài)鏈，打造以“門店+APP”為載體的智能零售業(yè)務(wù)，完成包括母嬰店、3C店、生鮮店等線下店部署。因此，如何實(shí)現(xiàn)線下店“從無到有”的轉(zhuǎn)變，保持線上線下聯(lián)動同步，就成為擺在面前的一個巨大的挑戰(zhàn)。

第二點(diǎn)在于，項目時間要求短、項目所涉業(yè)務(wù)場景較為復(fù)雜。整個線下生態(tài)系統(tǒng)項目集主要分為7FRESH生鮮子項目集、京東萬家子項目集以及相關(guān)組件，兩部分子項目集涉及的項目、部門、人員、技術(shù)眾多。在此背景下，如何從項目集層面，把握戰(zhàn)略方向，把控項目進(jìn)度，提高項目收益等等，是項目組面臨的一個難題。

計劃和執(zhí)行

在最初確認(rèn)線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的項目范圍時，主要經(jīng)歷了以下幾個階段：確認(rèn)項目相關(guān)方、業(yè)務(wù)模式確認(rèn)和需求匯總、業(yè)務(wù)需求調(diào)研及匯總、技術(shù)可行性評估、業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)產(chǎn)品方案、PRD評審、需求分級及優(yōu)先級排定、項目管控及需求迭代計劃。

對于整個京東線下生態(tài)項目集來說，探索階段必然存在需求反復(fù)調(diào)整，對于管控項目范圍存在很大難度，需要做好變更計劃，盡量避免后期變更影響更大。為了克服這個挑戰(zhàn)，京東項目管理辦公室從PMO層面，設(shè)定了嚴(yán)格的需求變更流程：項目變更要經(jīng)過多級審批，對于變更延遲的需求按周報的形式通報批評；另外，商城項目與工程效率部結(jié)合了之前項目管理的經(jīng)驗，推出了“需求漏斗”模型予以輔助：在項目需求初期，項目組需要對業(yè)務(wù)方所提需求進(jìn)行篩選過濾，加強(qiáng)對需求范圍邊界的確認(rèn)，并且給需求排列優(yōu)先級，防止出現(xiàn)范圍蔓延的情況。

在實(shí)際執(zhí)行的過程中，除了應(yīng)用甘特圖、進(jìn)度壓縮技術(shù)、例會制度、活動清單等常見的項目時間管理方法和工具之外，京東還自主研發(fā)了項目管理系統(tǒng)—京東研發(fā)管理平臺（PMP 3.0），從項目基本信息、工時填報及審批、風(fēng)險/問題管理、相關(guān)方及團(tuán)隊管理、項目相關(guān)文檔上傳和整理、變更管理、成本核算等方面，對項目全方位進(jìn)行管控，尤其是支持在線查看和管理項目進(jìn)度。項目經(jīng)理可以登陸PMP系統(tǒng)自行查看所在項目的計劃工時、已用工時和完工百分比，根據(jù)數(shù)據(jù)判斷項目當(dāng)前所處進(jìn)度，從而判斷研發(fā)進(jìn)度是否符合排期，更好的對整個項目進(jìn)度進(jìn)行把控。

除此之外，項目集經(jīng)理也發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。項目集經(jīng)理的主要工作可以分為五個維度：（1）負(fù)責(zé)項目集的收益管理，通過統(tǒng)籌，為項目集帶來更大的效益；（2）保持戰(zhàn)略一致性，集合主要力量，聚焦于項目的推進(jìn)；（3）負(fù)責(zé)項目集相關(guān)方的爭取工作，為項目集帶來更大的支持和收益，這往往會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，比如京東和微信支付的合作即是如此；（4）子項目的治理工作，項目集的成功與否極大程度上取決于關(guān)鍵路徑上子項目集的進(jìn)展；（5）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)確定什么是正確的事，子項目集經(jīng)理負(fù)責(zé)選擇正確的方法。這也與前文所述的典型項目相匹配。

線下生態(tài)系統(tǒng)項目集最終的目標(biāo)除了按時開店之外，京東還要盈利。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集主要從“輕模式”和“重模式”兩個層面來規(guī)劃項目的收益管理。首先，從“輕模式”角度來說，主要是以主站訂單和門店加盟為代表的京東萬家項目集為主，強(qiáng)調(diào)門店營收、降低京東對門店運(yùn)營的成本；從“重模式”角度來說，主要以獨(dú)立訂單管理和門店自營為代表的7FRESH線下生鮮店項目集為主，旨在自主研發(fā)配送，打造生鮮品牌。因此從整個項目集的角度來看，以“輕模式”和“重模式”結(jié)合的線下生態(tài)系統(tǒng)項目集，不僅幫助京東提高營收、推動第四次零售革命戰(zhàn)略的蓬勃開展，也為整個業(yè)界塑造了更加高效、更加健康的零售生態(tài)。

為了保證項目收益，項目集在啟動之初，確定了ROI（投資回報率）指標(biāo)、驗證時間及驗證人。到達(dá)驗證時間時，PMO負(fù)責(zé)項目管控的同事與驗證人溝通，記錄ROI達(dá)成情況，并按照季度發(fā)送ROI達(dá)成報告，以郵件的形式發(fā)送至研發(fā)VP、業(yè)務(wù)VP及相關(guān)相關(guān)方。

另外，成本的管控也至關(guān)重要。京東線下店項目集的成本主要集中在研發(fā)成本、服務(wù)器成本、線下運(yùn)營成本和線上宣傳成本等等。從研發(fā)成本角度來說，在進(jìn)行項目的需求評審工作后，首先內(nèi)部相關(guān)方提交需求，研發(fā)側(cè)根據(jù)項目需求進(jìn)行工時成本的核算，然后計算工時，換算成本，提交業(yè)務(wù)方審批，最后預(yù)估項目所需工時總成本、后續(xù)審批工時等。項目中主要利用經(jīng)驗估算法、自下而上估算法、類比估算法、德爾菲法等成本估算方法，科學(xué)的估算各個成本組成部分。項目執(zhí)行的過程中，項目經(jīng)理可以在京東研發(fā)管理平臺PMP中“工時”欄審核項目工時，按項目任務(wù)名稱、計劃工時和實(shí)際工時來判斷研發(fā)成本是否在計劃范圍之內(nèi)。

對于項目中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，主要依靠各個產(chǎn)品或研發(fā)人員在過程中排查識別，以及各團(tuán)隊內(nèi)部舉行了多次內(nèi)部演練。例如在萬家線下店的門店優(yōu)化管理中，識別到已知的風(fēng)險有：目前部分需求、BUG還需要研發(fā)側(cè)評估PRD反饋排期，但周期比較長，可能影響業(yè)務(wù)使用。因此通過定性分析風(fēng)險后設(shè)計出應(yīng)對方法：研發(fā)產(chǎn)品加班趕工相關(guān)PRD，爭取本周給出排期并立項。

實(shí)際上，由于業(yè)務(wù)的特殊性，京東線下生態(tài)項目集在運(yùn)營方面的風(fēng)險是很高的，例如前后兩種優(yōu)惠計算的方式，如果在切換的時候沒有處理好，可能會使京東遭受重大的損失。針對這些問題，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域典型的“小步快跑、快速迭代”的思維，將算法不斷迭代，不斷驗證，一方面能在實(shí)現(xiàn)功能的基礎(chǔ)上快速地驗證收益，另一方面在這個過程中如果出現(xiàn)問題，也可以快速地驗證和修復(fù)。這種小步快跑的管理方法也給項目管理團(tuán)隊提出了更高的要求，項目管理的方式必須更加地“敏捷”以適應(yīng)快速變化的需求和環(huán)境。

相關(guān)方

以線下生態(tài)系統(tǒng)項目集為例，京東的項目往往相關(guān)方眾多，涉及到產(chǎn)品、研發(fā)、測試等部門。甚至?xí)刹煌淖庸?，例如京東金融、京東物流等子公司，共同推進(jìn)項目完成。這時，研發(fā)團(tuán)隊和需求方的配合協(xié)作難度較大，給項目管理團(tuán)隊提出了較大的挑戰(zhàn)。為此，京東根據(jù)自身實(shí)際情況建立了一套完整的相關(guān)方管理過程，幫助項目集經(jīng)理和項目經(jīng)理更好地實(shí)現(xiàn)項目的把控和推動。

項目組在規(guī)劃相關(guān)方管理的過程中，首先對相關(guān)方進(jìn)行識別，明確內(nèi)外部相關(guān)方員，設(shè)立相關(guān)方表。由于項目周期長，隨著項目集中某些項目的結(jié)束和新項目的啟動，會對相關(guān)方表定期進(jìn)行更新。

其次，是對相關(guān)方進(jìn)行規(guī)劃和管理控制。針對不同相關(guān)方的參與程度和態(tài)度，設(shè)立相關(guān)方參與評估矩陣。采用RACI矩陣工具識別相關(guān)方，并定義相關(guān)方在項目活動中的參與狀態(tài)。在協(xié)調(diào)相關(guān)方管理，提高相關(guān)方參與度等工作流程中，主要從以下幾個流程和工具中對相關(guān)方進(jìn)行管理：

一是通過例會提高相關(guān)方的參與度。其中最重要的會議包括周例會、日例會及立項評審會。對于以上會議，為保證出勤率，確保會議質(zhì)量，會前除通過內(nèi)部郵箱發(fā)送會議邀請外，會在會議開展前十五分鐘在京東的內(nèi)部工作軟件—“咚咚”中進(jìn)行會前提醒。此外會議前一天與所有重要的參會人電話確認(rèn)會議信息。在項目進(jìn)展周例會上，除正常的討論議題和決策議題之外，安排產(chǎn)品測和研發(fā)測報告工作重點(diǎn)及需要跨部門解決的問題，同時分享好的經(jīng)驗。

二是建立評審機(jī)制。對于臨時增加的重要需求，經(jīng)評估可能涉及到多個部門或可能對其他多個項目的進(jìn)度造成影響。項目經(jīng)理召集需求提出部門及其他相關(guān)方、架構(gòu)師進(jìn)行評審，評審?fù)ㄟ^后方可升級優(yōu)先級。項目人員可在PMP項目空間中查看相關(guān)方信息以及對接“咚咚”進(jìn)行溝通。

此外，面對不同的相關(guān)方所持有不同態(tài)度和其所對項目進(jìn)展所帶來的影響力的問題，項目團(tuán)隊將相關(guān)方的影響力圖按如下劃分并據(jù)此采用相應(yīng)的對策，盡量使得相關(guān)方管理最優(yōu)化。

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集的成功發(fā)展，彌補(bǔ)了以往京東缺乏線下開店經(jīng)驗的問題，同時總結(jié)以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，摸索出一套適應(yīng)線下店項目管理最佳實(shí)踐，樹立了在項目管理領(lǐng)域的典范。

新考驗

在早期，京東商城分為研發(fā)和業(yè)務(wù)兩大板塊，那時只有一個項目管理部，而隨著公司的發(fā)展產(chǎn)生了越來越多的部門，項目管理部中的項目管理人員隨之去中心化，整合到各個獨(dú)立部門中去協(xié)助工作的開展。京東商城項目與工程效率部的項目管理負(fù)責(zé)人用大部隊和聚焦于某一板塊的特種部隊來描述這一變化，特種部隊會聯(lián)動大部隊，在項目管理的意識、方法論等方面保持一致，互為補(bǔ)充，互相學(xué)習(xí)，共同成長。

從2012年開始，京東成立了專職的項目管理團(tuán)隊，初期的小團(tuán)隊主要承擔(dān)各業(yè)務(wù)單元之間組織溝通的工作，推進(jìn)跨部門決策的追蹤和落地工作。在長期的發(fā)展實(shí)踐中，項目管理的專業(yè)團(tuán)隊為企業(yè)戰(zhàn)略項目推進(jìn)效率帶來了極大的提高，使企業(yè)更加專注于項目乃至項目組合的整體進(jìn)度，更關(guān)注全局的跟蹤協(xié)調(diào)工作，能夠極大地提高從研發(fā)到業(yè)務(wù)整體的工作效率。發(fā)展到今天，京東的項目管理團(tuán)隊在企業(yè)中有了更大的話語權(quán)，同時也能更好地匹配京東的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

“客戶為先、只做第一、正道成功”，這是京東的核心價值觀，同時也是項目管理最終的宗旨所在。具體而言，項目管理要解決的問題就是“能不能提升銷量、能不能提升用戶體驗、能不能提升效率”，進(jìn)而要實(shí)現(xiàn)交付周期的縮短、按時上線率的提升，進(jìn)而提升整個項目的投入產(chǎn)出比。

商城項目與工程效率部在京東已經(jīng)升為一級部門，這就要求在今后項目管理中更要著眼于整個商城的層面綜合考量，給項目經(jīng)理們帶來更多的考驗。如何更好地統(tǒng)籌研發(fā)團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊，把有限的資源優(yōu)先用于更有價值、更有優(yōu)勢的項目上，從而提升研發(fā)的效率，這是京東商城項目與工程效率部面臨的新考驗。

京東商城項目與工程效率部定位于服務(wù)型的項目管理，賦能企業(yè)戰(zhàn)略部署的實(shí)現(xiàn)。作為復(fù)雜電商項目集管理的先行者，京東正以昂首向上的姿態(tài)，為我們做出行業(yè)的典范。

專家點(diǎn)評

韓燕 PMI（中國）項目管理大獎評審委員

京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集打通了線上線下生態(tài)鏈，是京東技術(shù)賦能戰(zhàn)略項目集管理中的一個重要舉措。該項目的成功支撐了線下近萬家門店開業(yè)，從業(yè)務(wù)、模式、技術(shù)三方面實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的諸多創(chuàng)新點(diǎn)，為整個生態(tài)系統(tǒng)的成長繪制出清晰的發(fā)展曲線和規(guī)劃。

在項目計劃和實(shí)施中，京東項目團(tuán)隊引入項目集管理模式，將兩個子項目集與相關(guān)組件項目以項目集的方式進(jìn)行管理，利用具有共同收益的項目之間的依賴性，關(guān)注總收益的實(shí)現(xiàn)，從整體的角度把控項目的質(zhì)量和進(jìn)度。

針對京東線下生態(tài)系統(tǒng)項目集需求量龐大的問題，京東研發(fā)體系創(chuàng)新地推出了“需求漏斗模型”，這是一套合理的需求篩選方案，解決了項目從啟動到執(zhí)行過程中出現(xiàn)的因需求優(yōu)先級不明確而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)等問題，最終篩選出可落地、有價值的業(yè)務(wù)需求。需求漏斗的提出，解決了京東線下店項目龐雜混亂、資源浪費(fèi)的問題，從宏觀整體的角度，篩選出了符合整體戰(zhàn)略、帶來收益的項目和需求。

在項目執(zhí)行的過程中，項目團(tuán)隊除了應(yīng)用常見的項目管理方法和工具之外，還自主研發(fā)了項目管理系統(tǒng)，從項目基本信息、工時填報及審批、風(fēng)險/問題管理、相關(guān)方及團(tuán)隊管理、項目相關(guān)文檔上傳和整理、變更管理、成本核算等方面，對項目全方位進(jìn)行管控。

此外該項目還清晰界定了項目集經(jīng)理的管理維度，在項目集啟動之初，就確定了ROI（投資回報率）指標(biāo)、驗證時間及驗證人，保證項目收益，在整個項目集管理過程中有多處可圈可點(diǎn)之處。

該項目集為京東項目集基本管理方法的推廣、實(shí)際應(yīng)用、過程點(diǎn)的改進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)的制定起到了非常重要的作用。