汪小金

遭遇“范圍蔓延”的項目數(shù)量從2014年的43%增加到了2018年的52%，這雖然未必意味著范圍管理做得越來越差了，但至少意味著范圍管理并未取得應有的發(fā)展。也就是說，范圍管理的發(fā)展是落后于實際需要的。

PMI（項目管理協(xié)會）的2018年《職業(yè)脈搏調(diào)查》報告（以下簡稱《脈搏》）顯示，過去12個月中，高達52%的項目遭遇了“范圍蔓延”，比5年之前的43%有明顯增加。即便是在高績效的冠軍組織中，也有33%的項目遭遇了“范圍蔓延”；更不必說低績效組織中的69%了。從2014年到2018年，雖然項目的平均進度績效和成本績效都是穩(wěn)中略升，但是“范圍蔓延”卻是越來越嚴重。這也是促使PMI在該報告中把“避免范圍蔓延”列作項目成功的三大決定因素之一。

項目的范圍包括項目范圍和產(chǎn)品范圍。前者是指必須做什么事情，后者是指必須做出具有什么功能的可交付成果。產(chǎn)品范圍決定著項目范圍，項目范圍服務于產(chǎn)品范圍。范圍，作為用于定義項目目標的一個重要維度；范圍管理，作為項目管理中的一項重要工作；都是PMI在1983年7月的《道德、標準和認證研究報告》中首次正式提出的。從那之后，全球項目管理界開始關注項目的范圍及其管理。

2004年，PMI在《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）第3版中首次寫進了“范圍蔓延”這個術(shù)語，提醒項目管理工作者不要把對項目工作的“逐漸細化”錯誤地做成“范圍蔓延”。逐漸細化，必須是在范圍邊界之內(nèi)進行的，不能超出既定的范圍邊界；而“范圍蔓延”是指未經(jīng)控制的項目范圍或產(chǎn)品范圍擴大（突破范圍邊界），即：未經(jīng)變更管理流程審批、未考慮范圍變化可能對進度、成本和資源的影響的范圍擴大。這之后的《PMBOK?指南》各個版本也都有關于防止”范圍蔓延”的相關內(nèi)容。

一方面，項目管理界一直強調(diào)要防止“范圍蔓延”；另一方面，越來越多的項目實際遭遇了“范圍蔓延”。這種不和諧確實出人意料，值得我們深思。

“范圍蔓延”成因

遭遇“范圍蔓延”的項目數(shù)量從2014年的43%增加到了2018年的52%，這雖然未必意味著范圍管理做得越來越差了，但至少意味著范圍管理并未取得應有的發(fā)展。也就是說，范圍管理的發(fā)展是落后于實際需要的。那么，導致“范圍蔓延”的主要原因究竟是什么？

根據(jù)《脈搏》報告，項目失敗的三大主要原因同時也是“范圍蔓延”的主要原因。這三大原因是：組織的工作優(yōu)先級的變化，項目目標的變化，以及需求收集失誤。我們可以對這三大原因作如下解讀：

組織的工作優(yōu)先級的變化。某方面的工作在組織中變得更重要了（即便是暫時變得更重要），就很容易引起人們想當然地去擴大相關項目的范圍。例如，因為發(fā)生了安全事故，公司決定進行安全整頓，就很容易導致過多過份地開展項目中的安全檢查工作。

項目目標的變化。未經(jīng)嚴格變更控制的項目目標修改，很可能引發(fā)“范圍蔓延”。增加產(chǎn)品功能，當然會導致“范圍蔓延”。延長項目工期或增加項目預算，則可能導致人們僅僅為填滿項目時間段或花掉項目預算而去多做一些不必要的工作。如果縮短工期或削減預算卻不相應縮減范圍，那也屬于“范圍蔓延”。

需求收集失誤。這包括收集需求的對象不全面或不正確，以及收集需求的方法有問題。例如，只向部門領導收集需求，而沒有向?qū)嶋H使用項目成果的部門員工收集需求；基于自己的需求主觀地去推斷別人也有同樣的需求；只使用少數(shù)幾種需求收集技術(shù)。如果相關方的真實需求沒有反映在項目計劃中，那在項目執(zhí)行中就很容易因新需求的提出而發(fā)生“范圍蔓延”。

在《脈搏》報告中，新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，以及項目復雜性的提高，也是導致“范圍蔓延”的重要原因。一方面，由于技術(shù)日新月異，一個已提出的需求，可能在被實現(xiàn)之前就會過時。這就使需求更新成為必要。需求更新，如果缺乏嚴格的管理，就會被錯誤地做成“范圍蔓延”。另一方面，正如《脈搏》中提及的，高度復雜的項目的比例，已經(jīng)從2013年35%增加到了2018年的41%。越是復雜的項目，范圍管理的難度就越大，也就越容易發(fā)生“范圍蔓延”。

除了《脈搏》報告中指出的上述五個主要原因以外，人們對范圍的小幅度變化往往不敏感，以及往往誤認為增加工作當然能夠提升價值，也是導致“范圍蔓延”的主要原因。如果不及時發(fā)現(xiàn)并控制小幅度的范圍變化，那么一個又一個的小幅度變化就會積累成大的范圍變化。如果未經(jīng)嚴格評審就增加項目工作，那就會導致“范圍蔓延”，就會降低項目的價值。團隊可能為討好客戶而隨意增加工作，領導可能出于良好的愿望而隨意要求員工增加工作，甲方可能出于單方面的考慮而隨意要求乙方增加工作。

防止“范圍蔓延”之策

（一）建立規(guī)范的項目治理機制

因組織工作優(yōu)先級變化和項目目標變化而導致的”范圍蔓延”，根源通常在高級管理層（項目經(jīng)理的上級），所以應該通過建立規(guī)范的項目治理機制加以預防。項目治理是指高級管理層對項目的高層級的指導、支持、監(jiān)督和控制，旨在把高管人員對項目的比較隨意的“人治”變成比較規(guī)范的“法治”，既有利于防止因組織工作優(yōu)先級的變化（特別是臨時的變化）而導致項目的“范圍蔓延”，也有利于防止高管人員隨意修改項目目標。

越是重要、復雜或大型的項目，就越需要由高管人員牽頭建立項目治理委員會（項目領導小組），來充當項目唯一的高層決策機構(gòu)。項目治理委員會要對項目的管理作出一些原則性的規(guī)定。這些規(guī)定既是對項目管理團隊的束縛，又是對項目管理團隊的保護。除了由項目所在組織的高管人員擔任治理委員會主任以外，還應該邀請供應商的高級代表和用戶的高級代表加入治理委員會。項目經(jīng)理及其團隊必須按項目治理委員會做出的原則性規(guī)定對項目進行管理。項目治理委員會必須為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，排除各種外部干擾；必須確保項目目標的嚴肅性和完整性，避免對項目目標的隨意修改。

（二）使用多種技術(shù)收集各相關方的需求

因需求收集失誤而導致的”范圍蔓延”，根源通常在于項目經(jīng)理及其團隊收集需求過于主觀和片面。人們很容易因自己有某種需求，就想當然地認為別人也有同樣的需求；也很容易只在自己的“舒適區(qū)”收集需求，例如，只使用自己熟悉的需求收集技術(shù)，只針對較容易打交道的相關方，只針對較明顯的需求。

為了盡量全面且客觀地收集需求，就應該使用盡可能多的技術(shù)去收集盡可能多的相關方的需求。為此，在《PMBOK?指南》第6版中，專門對收集需求過程列出了多達16個常用技術(shù)，并在項目相關方管理知識領域中提醒人們要識別出所有而非只是限定范圍內(nèi)的相關方。除了“專家判斷”這個通用的技術(shù)以外，對其他15個技術(shù)加以分析，可以發(fā)現(xiàn)如下邏輯關系：

首先，使用多種技術(shù)收集原始需求。這些技術(shù)包括文件分析、訪談、問卷調(diào)查、觀察、頭腦風暴、焦點小組、名義小組、引導式研討會、系統(tǒng)交互圖、原型法、標桿對照。

其次，使用親和圖和思維導圖來分析和整理原始需求，搞清楚各種需求之間的關系。

最后，使用多標準決策分析技術(shù)對全部需求進行排序，選擇排序靠前的那些需求去實現(xiàn)?；蛘?，也可以組織相關專家進行投票，選擇應該在本項目加以實現(xiàn)的那些需求。

在需求收集階段，不怕收集來的需求數(shù)量多，只怕數(shù)量少。數(shù)量多，經(jīng)過歸類、排序和篩選之后，可以把一些無需在本項目上實現(xiàn)的需求放在一邊。數(shù)量少，就會遺漏一些重要的需求。

（三）使用敏捷方法

新技術(shù)不斷出現(xiàn)，項目復雜程度不斷提高，會導致相關方的需求很容易發(fā)生變化。例如，新技術(shù)的出現(xiàn)使原有的需求過時，相關方無法在項目開始時就說清楚對復雜項目的需求。需求越是容易變化，越是無法在一開始就明確，就越是要用敏捷方法去開展項目。

所謂的“敏捷”，就是快速應對甚至提前引領變化。敏捷方法，自20世紀90年代在軟件開發(fā)行業(yè)誕生以來，已經(jīng)得到越來越廣泛地應用。面對技術(shù)的日新月異和需求的不斷變化，就必然需要用敏捷方法去有規(guī)則地應變和領變，防止“范圍蔓延”等無序的亂變。在敏捷方法中，把整個項目生命周期劃分為一個又一個的迭代期，確保項目的需求和范圍在單個迭代期中保持不變，并鼓勵在下一個迭代期開始時主動對需求和范圍進行變更。迭代期可長可短，取決于需求和范圍易變的程度。越是易變，迭代期就應該越短。

用敏捷方法，不僅對團隊成員的要求很高，而且對客戶的要求也很高。項目團隊必須是小規(guī)模全功能的，即：人數(shù)少（如5?9人）且每個人都是通用的專才（Generalized Specialist）?？蛻舯仨毮軌蝾l繁且深入地參與項目，即：在每個迭代期開始時表達需求，結(jié)束時評審項目團隊交付的原型（初級產(chǎn)品）。如果客戶不愿意或沒時間頻繁且深入地參與項目，那么敏捷方法將以失敗告終。

（四）盡力克服人性的弱點

人們對小幅度的變化不敏感，以及誤認為增加工作能夠提升價值，這都與人性的弱點有關。對于突然的較大變化，人們很容易感知到并加以管理；而對于一小點一小點的逐漸變化，人們則很容易麻木不仁，從而無法及時加以管理。等這些小的變化積累成大的變化之后，再加以管理，往往就會錯失最好的管理機會。

人的本性是鼓勵多做事情的。這就容易讓人們忽視“范圍是需要嚴格控制的”，容易誤導人們隨意增加工作。事實上，隨意增加工作，不僅不能提升項目的價值，而且還會降低價值，因為新增的工作會消耗資源，會打亂原定的工作計劃。

人們應該通過不斷提升自我綜合素質(zhì)，來提高對小幅度變化的敏感性；通過不斷學習項目管理知識，來強化自己的范圍控制意識。

變化，并不可怕，可怕的是無序的變、失控的變、無價值的變。應該通過有效的管理，盡可能把變化拉入有序、受控和創(chuàng)造商業(yè)價值的軌道中。建立規(guī)范的項目治理機制，盡量全面且客觀地收集需求，敏捷應變甚至領變，以及設法克服人性的弱點，這些都是有助于預防“范圍蔓延”，從而有助于項目成功的方法。

作者系云南大學教授，PMP