沈榮 左明威

摘要：隨著公司精細化管理不斷深入，傳統(tǒng)財務報表提供的信息難以滿足公司管理的要求。管理層要實時知道經(jīng)營流程各個環(huán)節(jié)的動態(tài)結果，而不只是出具普通的財務報表，這就涉及到財務和業(yè)務深度融合的問題，因此要求管理會計人員要進入業(yè)務、剝開業(yè)務，了解業(yè)務數(shù)據(jù)背后的故事。內(nèi)部管理報表體系的完善性、適用性綜合反應了一個公司財務管理能力，同步或者領跑公司戰(zhàn)略發(fā)展。本文以法蘭泰克公司為例，總結提煉了該公司基于價值鏈構建內(nèi)部管理報表體系在促進企業(yè)管理會計轉型及企業(yè)價值提升方面取得的主要成效。

關鍵詞：價值鏈;內(nèi)部管理報表;管理會計轉型

一、建立公司價值鏈導向的內(nèi)部管理報表體系必要性和可行性分析

公司價值鏈也稱之為公司的運營流程，是從招投標開始到中標然后設計、生產(chǎn)，物流、然后是售后服務及回款，這是常規(guī)的業(yè)務流程，過程中間滲透著公司的基礎管理、技術開發(fā)、人力資源管理、采購等輔助環(huán)節(jié)進行協(xié)同管理。

財務報表一般是指對外報表，管理報表一般是指內(nèi)部報表。公司的報表根據(jù)使用者不同，分為外部報表和內(nèi)部管理報表。

（一）外部報表是公司定期編制、定期向外部有利害關系的單位和個人提供反映過去情況的財務信息。其在國內(nèi)根據(jù)財政部統(tǒng)一規(guī)定編制，上市公司定期報告中的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表及所有者權益變動表等均屬于外部報表。

（二）內(nèi)部管理報表的主要作用在于滿足公司內(nèi)部管理的需要，其形式、格式、編報的周期均由各單位自行確定，具有充分的自主性、靈活性。許多公司的內(nèi)部管理報表已經(jīng)成為公司全面管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。擔負著每周、每天快速生成周報、日報的信息處理任務，如日產(chǎn)值統(tǒng)計表、項目成本結構表、KPI業(yè)績完成表、逾期應收款分析表、責任中心盈利分析表等可歸屬于內(nèi)部管理報表范疇。

編制內(nèi)部管理報表，可適應公司內(nèi)部管理的要求。在現(xiàn)代公司的價值鏈業(yè)務流程運行中，財務應是無所不在的，每個業(yè)務運作環(huán)節(jié)財務需要對它進行實時的業(yè)務跟蹤，并進行相應的實時業(yè)務決策和分析。當一個生產(chǎn)訂單下達時，就要知道這個訂單的成本，并且能夠在制造過程中進行成本管控，無論是預估新接訂單的項目成本還是計算合同預期毛利，財務部門都要隨時準備著，提前融入到業(yè)務流程當中。在客戶投標選擇方面，按渠道、產(chǎn)品線、區(qū)域等維度做大數(shù)據(jù)的獲利分析，知道哪個維度利潤高、哪些渠道不盈利，然后再做優(yōu)化。因此對于提升公司價值進行該項活動是必要的。

由于公司已經(jīng)設立了管理會計崗位，可以協(xié)同財務ERP系統(tǒng)中提供的信息及運用經(jīng)營業(yè)務中的有關資料，運用管理會計領域中的一系列方法，通過收集、分析、比對向公司管理層提供符合要求的內(nèi)部管理報告。

二、公司價值鏈導向的內(nèi)部管理報表體系綜合評價與分析

公司在建立內(nèi)部管理報表體系過程中，切實融合了價值鏈的流程管理理念，把報表體系延伸到市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理用售后服務管理等幾個方面，將運營的部門全部覆蓋，同時將各項報表的結果與KPI績效聯(lián)動，為不斷降低成本推進公司價值提升做出了貢獻。但目前來說所有流程環(huán)節(jié)的信息化尚未全部建設完成，在效率方面還有待進一步提升。

三、公司價值鏈導向的內(nèi)部管理報表體系的建立及應用實施

價值鏈的管理會計報告體系內(nèi)容

（一）管理報表體系主要理念

首先考慮獲取收入，從外部角度，叫做精準營銷、軟數(shù)據(jù)，就是大數(shù)據(jù)實時分析，能夠定位精準營銷。從內(nèi)部的角度來講，就是硬實力、滿足客戶需求，從外部獲得客戶需求之后，內(nèi)部如何敏捷快速、低成本交付這個需求。內(nèi)部與合作伙伴、供應商、物流協(xié)同廠商、制造協(xié)同加工商快速協(xié)同，實現(xiàn)敏捷交付。實際上公司每一項經(jīng)濟活動都是跟財務相關的，財務管理要延伸到公司每一個環(huán)節(jié)。無論是前端的精準營銷，還是后端公司按價值鏈快速交付，每個環(huán)節(jié)都需要財務做大力的支撐，需要財務緊密融合到業(yè)務進程中，一方面提供實時大數(shù)據(jù)的精準分析，供業(yè)務決策，另一方面要把握住公司在價值鏈運營當中的風險，做好風險管控。

（二）管理報表體系主要內(nèi)容

管理報表體系主要內(nèi)容分為兩個維度：空間價值鏈和時間價值鏈

1.空間維度的價值鏈管理會計理念

空間維度的價值鏈管理會計報表體系，以研發(fā)產(chǎn)品或采購材料為開始，以銷售產(chǎn)品或售后服務為結束。具體劃分為包括招投標、中標、設計、生產(chǎn)、運輸、和銷售服務等在內(nèi)的基本活動和包括日常輔助經(jīng)營活動。通過財務業(yè)務一體化信息化手段等把這些活動連接成一個閉環(huán)的系統(tǒng)，形成公司內(nèi)部的增值活動。內(nèi)部價值鏈的管理通過對最基本的價值鏈各個活動分析，運用作業(yè)成本原理和與相關競爭對手的成本差異，將其劃分為增值與非增值活動，從而找出增值方法、提高公司整體價值。例如：困擾公司成本因素方面進行革新，如產(chǎn)品是自產(chǎn)還是外購的決策等。

2.時間維度的價值鏈管理會計理念

時間維度的價值鏈管理會計報表體系，強化了公司事前、事中、事后過程管理，在各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮了作用。

（1）事前管理——引入預算管理理念

基于價值鏈的全面預算管理建立在顧客和供應商導向的基礎上，將內(nèi)部環(huán)境與外部市場動態(tài)相結合，突破了傳統(tǒng)財務會計的短期行為，使得預算管理真正實現(xiàn)全面化、全局化、戰(zhàn)略化。

基于價值鏈的全面預算以戰(zhàn)略目標為導向，以價值增值為驅(qū)動，提高預算的精準性，從而合理配置組織資源、提升公司價值。

（2）事中管理——決策階段和經(jīng)營控制階段

①決策階段

公司在事中進行管理時，需要根據(jù)預算報告進行正確的決策報告，從而保證公司的朝正確的方向發(fā)展。為了公司更好的經(jīng)營運作和利潤獲取，決策管理報告主要包括籌資決策報告、投資決策報告和經(jīng)營決策報告。

②經(jīng)營控制階段

基于價值鏈的成本控制則以成本“源流”為中心，從產(chǎn)品的設計就開始加大對成本的控制，并且對成本的控制貫穿公司的整個運營流程，如預算成本、采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等。價值鏈的成本控制是以價值鏈來歸集和分攤成本，通過尋找影響公司成本的源頭因素來降低成本，最終獲取和保持成本優(yōu)勢。根據(jù)價值鏈的歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去被忽略的成本項目、分清各項目的成本分配、解決時間成本等成本問題。

基于價值鏈的經(jīng)營管理突破了以往只注重利益的短期行為，更多的注重顧客的需求。經(jīng)營管理中的差異化戰(zhàn)略，會使得公司力求就客戶重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，從而獲得競爭對手不可替代的競爭力。

（3）事后管理——綜合業(yè)績評價管理

價值鏈管理會計的事后管理主要通過綜合業(yè)績評價管理實現(xiàn)。這種評價制度將財務指標和非財務指標緊密連接起來，從而使公司的評價既可以立足于公司經(jīng)營的根本上面，又可以結合非財務信息達到長遠的發(fā)展。（見下頁表1）

（三）內(nèi)部管理報表體系分析方法與分析思路

一般要考慮幾個方面，一是分析趨勢的變化—橫向?qū)Ρ?，例如毛利率的變化體現(xiàn)了公司產(chǎn)品的盈利水平;二是分析結構的變化（縱向分析），比如存貨占流動資產(chǎn)的比例變化可能是關注的重點;三是分析公司的效益和效率，主要預算或標準去對比;四是分析公司的行業(yè)地位變化，主要是和競爭對手對比。同時可以通過絕對值和相對數(shù)（比率）去分析變化的趨勢，差異的頻率和性質(zhì)等。管理會計報表可以調(diào)整為百分比式報表，容易理解和對比。

主要分析方法和分析思路如下：

1.多維度分析：通?？梢詮漠a(chǎn)品線的維度、地區(qū)的維度、客戶的維度去分析盈利性，為公司提供產(chǎn)品定價，廣告、營銷資源支持等方面的決策。訂單毛利分析表，通過這個表格我們就可以看出那個產(chǎn)品是盈利的，那個產(chǎn)品是不能盈利的，是否應該關閉生產(chǎn)線，是否應該投入更多的資源等。

2.動態(tài)分析：可以結合BI等智能分析工具進行動態(tài)敏感性（衡量產(chǎn)品價格變化、匯率等變化對公司收入，成本利潤的影響）分析、情景分析和各項預警分析指標。內(nèi)部管理報告更重要是面向未來，為公司提供決策支持，最終創(chuàng)造價值。

3.關注現(xiàn)金流：現(xiàn)金流是公司的血液，任何一個公司都會特別關注現(xiàn)金流，涉及到未來的償債能力、融資能力和投資機會等。

4.關注異常項目：對異常的頻率、趨勢、金額進行分析，為管理層提供及時反饋，為公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供控制和反饋，把公司的精力集中在例外事項上，不需要關注正常的差異。比較典型的是月度的預算執(zhí)行差異分析，最好用彈性預算差異解析分析與對比。

5.關注重點項目：比如外幣報表的折算，表外融資，匯率波動問題，會計政策變更問題，不但要關注利潤的數(shù)量，更要關注利潤的質(zhì)量，考慮未來發(fā)展是否可持續(xù)。

6.跳出財務看財務：把業(yè)務思維，融資思維，風險管理的思維結合在一起。例如存貨過多可能就意味著跌價風險，資產(chǎn)負債率決定了未來公司融資和發(fā)展的空間等。

四、結束語

基于公司價值鏈導向的內(nèi)部管理報表體系建立和實施后，各事業(yè)部責任單元針對運營過程中實時動態(tài)度數(shù)據(jù)結合年初制定的目標不斷總結自身管理中的不足，尋找差距，持續(xù)改進，不論是在前期的投標報價、產(chǎn)品設計、還是在中期的采購成本控制、材料利用率及后期的資產(chǎn)（存貨、應收款）周轉率、經(jīng)營性現(xiàn)金流方面業(yè)務和財務都有很好地協(xié)同，針對各個方面財務與業(yè)務適時深入交流，整個業(yè)務鏈中滲透了預測、決策、分析、評價等內(nèi)容，目標成本法、阿米巴經(jīng)營、杜邦分析法、平衡記分卡等先進管理會計理念也都在流程中得到很好地應用。通過各部門協(xié)作共享，整個公司的ROE（凈資產(chǎn)收益率）呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的趨勢，真正發(fā)揮了管理會計推動企業(yè)創(chuàng)造價值的作用。

參考文獻：

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