薛穎卓

摘要：在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善的新時(shí)期，國家對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，即公路、橋梁與鐵路建設(shè)的要求不斷提高。國有路橋施工企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中起到主要的建設(shè)與管理工作，因此集團(tuán)資金管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮巨大作用。基于此，本文首先簡(jiǎn)單介紹了國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性，隨后給出了當(dāng)前我國路橋施工企業(yè)資金集中管理存在的問題與解決對(duì)策，以此來供相關(guān)人士進(jìn)行交流參考。

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè);資金集中;管理研究

我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展意味著國有路橋施工企業(yè)相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐步加大，路橋施工企業(yè)集團(tuán)自身存在施工量龐大，施工人員流動(dòng)性強(qiáng)，施工場(chǎng)所分散的固有特點(diǎn)，因此整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中就容易出現(xiàn)管理瓶頸的問題。當(dāng)前我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不夠完善，尚處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，資金集中管理的難度與不足都不少，問題急需解決。

一、國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性

國有企業(yè)路橋施工集團(tuán)的資金集中管理指的是，企業(yè)集團(tuán)的決策管理人員以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)，以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過資金與施工環(huán)節(jié)的相關(guān)關(guān)系來控制企業(yè)員工的施工工作，確保企業(yè)的資金鏈條不因風(fēng)險(xiǎn)而斷裂。國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理能讓企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利與資金處于一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，在具體的路橋施工過程中，不可預(yù)計(jì)的意外事故和天氣因素都是家常施工工期的重要原因，資金成本是工程持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的基本，是確保原材料質(zhì)量穩(wěn)定的必要資源。國有企業(yè)只有保證充分的資金技術(shù)支持，工程項(xiàng)目才有完美竣工的可能。

二、當(dāng)前我國路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理與控制的效率低

我國路橋施工企業(yè)的工作量十分龐大，施工過程涉及的項(xiàng)目與環(huán)節(jié)都不少，有時(shí)候企業(yè)為了提高工作效率，會(huì)選擇資金分散管理的管理方式。不僅如此，一些國有路橋施工企業(yè)規(guī)模龐大，會(huì)出現(xiàn)一些子公司，公司與公司之間的獨(dú)立性比較強(qiáng)，資金集中管理的難度加大，最終讓片面追求利益最大化的錯(cuò)誤思想成為公司運(yùn)營的主導(dǎo)思想，反而使得企業(yè)最終走向衰敗。山西呂梁路橋公司就是一個(gè)很典型的案例，公司法人比較有先見之明，在新世紀(jì)剛開始的時(shí)候就拉攏來資金創(chuàng)辦了這個(gè)公司。公司在運(yùn)營過程中效果也較為明顯，經(jīng)濟(jì)效益讓企業(yè)決策者找到企業(yè)的發(fā)展之路，于是開始擴(kuò)大公司的規(guī)模并成立了分公司。然而分公司的出現(xiàn)直接導(dǎo)致了資金的分散，決策人員能力有限而不能保證資金的有效控制，尤其是缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。成立分公司后，公司本身匱乏的考核制度讓企業(yè)的弊端突顯出來，讓大量資金無法發(fā)揮其最高的效益。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越發(fā)激烈，公司逐漸開始出現(xiàn)融資困難的情況，企業(yè)內(nèi)部部門之間淡薄的關(guān)系與缺乏企業(yè)文化精神和凝聚力的內(nèi)在特點(diǎn)讓企業(yè)的施工效率大大降低，施工期遠(yuǎn)長(zhǎng)于設(shè)計(jì)人員預(yù)計(jì)的時(shí)間，最終使得施工成本大幅度提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益降低，逐漸暴露出頹勢(shì)并退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)[1]。

（二）沒有形成一套可信的資金集中管理制度

適合國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理制度才是確保企業(yè)資金合理運(yùn)轉(zhuǎn)的根本，然而當(dāng)前我國很多施工企業(yè)集團(tuán)的決策人員并沒有根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與人員分布狀況來決定企業(yè)的相關(guān)制度，只是對(duì)國外成功集團(tuán)的資金集中管理制度生搬硬套，于是形成了制度與管理脫節(jié)的情況。河北建設(shè)集團(tuán)的路橋分公司就是一個(gè)典型的缺乏資金集中管理制度而倒閉的集團(tuán)，這所路橋分公司雖然在發(fā)展的過程中一直注重項(xiàng)目資金，并號(hào)召工作人員合理管理與分配相關(guān)資金，但根本上的不合理制度依舊導(dǎo)致集團(tuán)的最終破產(chǎn)結(jié)局。在發(fā)展過程中，各部分員工本能地按照公司的管理制度執(zhí)行，但制度與多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度不大，直接使得公司內(nèi)部資金分配不得當(dāng)，分公司與直屬公司之間的關(guān)聯(lián)度不夠，溝通較為淺淡，即使是一個(gè)小小的決策都需要層層相扣的報(bào)備與審批，員工工作效率直接降低。不僅如此，資金難以得到審批也是這所企業(yè)的固有弊端，即審批不易與資金量不足，因此公司員工無論是購置原材料還是維修相關(guān)的儀器設(shè)備，甚至是員工的薪資報(bào)酬，都受到一定的局限性，最基本的經(jīng)營被干擾，企業(yè)自然無法走得長(zhǎng)久[2]。

（三）管理層人員拒絕資金集中管理

我國是一個(gè)歷史悠久的國家，即使改革開放已經(jīng)過去四十年，沉浸在國人內(nèi)心的部分迂腐思想依舊難以改變。作為企業(yè)的管理層人員，偏好在工作中做一些“一言堂”，且這種情況比較多見，管理層人員的決策權(quán)比較大，職務(wù)較低的員工不輕易說出自身的反對(duì)意見，這樣就很容易擴(kuò)大決策人員的失誤點(diǎn)，一點(diǎn)管理人員不能很好地保證決策的科學(xué)合理性，相應(yīng)的路橋施工項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益就可能大幅度減少，甚至是產(chǎn)生巨大的損失，直接影響到國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)的利益并阻止企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、當(dāng)前我國路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的解決對(duì)策

（一）提高資金集中管理的效率

提高資金集中管理效率能從根本上保證國有路橋施工集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率，保證員工的工作效率。例如中國鐵建股份有限公司就是我國路橋施工企業(yè)排名第二的公司，被國務(wù)院資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)劃分到我國特大型建筑企業(yè)中，而企業(yè)能取得如此高成績(jī)的原因在于企業(yè)從根本上提高了資金集中管理的效率。從決策人員到施工人員，中國鐵建股份有限公司自上而下形成一種工作的規(guī)范性，資金集中管理與控制是在領(lǐng)導(dǎo)者的安排下落實(shí)，成員間共同商討后決定管理方式，確保掣肘效用。不僅如此，企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模大、員工數(shù)量眾多的固有特點(diǎn)形成一種合理的財(cái)務(wù)組織框架結(jié)構(gòu)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部與子公司的財(cái)務(wù)部門之間有一個(gè)密切的溝通聯(lián)系渠道，并以集團(tuán)委派作為溝通連接的樞紐，讓信息能夠及時(shí)在二者之間傳輸，避免有效信息超過其有效時(shí)效[3]。

（二）建立健全完善的資金集中管理模式

當(dāng)前我國有效的資金集中管理模式主要借助的是ERP系統(tǒng)的輔助，集團(tuán)耗費(fèi)大量資金引進(jìn)并完善這個(gè)系統(tǒng)來輔助財(cái)務(wù)部門的資金集中管理工作，借助信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助，企業(yè)的資金集中管理模式得到保障，信息流暢。例如我國路橋施工企業(yè)排名第一的中國建筑股份有限公司早在多年前就開始使用ERP系統(tǒng)來輔助資金集中管理工作。企業(yè)完善系統(tǒng)之后，無論是資金集中管理的編制還是控制工作，甚至是最終的考核工作都有了相關(guān)的依據(jù)。施工現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度能及時(shí)地錄入到系統(tǒng)之后，決策管理人員在系統(tǒng)的幫助下實(shí)現(xiàn)了信息溝通的及時(shí)性，節(jié)省了實(shí)地考核或者是派遣專人審核與報(bào)告的時(shí)間，提高了企業(yè)員工的工作效率。不僅如此，ERP系統(tǒng)讓員工的資金集中管理意識(shí)加強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門人員借助系統(tǒng)核算自身工作的科學(xué)合理性，避免一些計(jì)算漏洞的出現(xiàn)，更避免決策人員因錯(cuò)誤的統(tǒng)計(jì)信息而做出錯(cuò)誤的決策制度[4]。

（三）增強(qiáng)企業(yè)員工的資金集中管理意識(shí)

國有路橋企業(yè)的決策管理人員只有從自身出發(fā)，意識(shí)到資金集中管理的重要性，企業(yè)與員工的資金集中管理工作才能被落實(shí)清楚。例如企業(yè)決策人員能夠在開展公司例會(huì)時(shí)要求財(cái)務(wù)人員及其他部門人員重視資金集中管理，借此加深員工管理思想的印象。此外企業(yè)還能安排一下培訓(xùn)給財(cái)務(wù)人員，通過學(xué)習(xí)與教育的方式提高公示資金集中管理的水平與效率，為公司組建一支綜合素質(zhì)高、能力強(qiáng)的隊(duì)伍做貢獻(xiàn)。實(shí)時(shí)注入一些新鮮血液也是很好的措施，財(cái)務(wù)人員從內(nèi)而外意識(shí)到工作的競(jìng)爭(zhēng)力，看到雙方的差距，才能不斷學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)與技術(shù)，跟上時(shí)代發(fā)展的腳步。

四、結(jié)束語

為了深入貫徹落實(shí)十九大報(bào)告中生態(tài)經(jīng)濟(jì)與可持續(xù)發(fā)展的理念，我國的路橋施工集團(tuán)需要從資金集中管理出發(fā)，解決企業(yè)當(dāng)前存在的管理不足問題，進(jìn)而降低企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前資金利用率較低，流通性較差的問題，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，集團(tuán)資金集中管理應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁嘞嚓P(guān)部門及相關(guān)人員的重視，借此來鞏固我國國有企業(yè)的發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王曉雷.大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016 （2）：105-105.

[3]李占國.國有集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算相關(guān)問題探討[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2016 （31）：23-24.

[4]李雅申.基于財(cái)務(wù)共享中心的集團(tuán)企業(yè)資金管理研究[D].天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，2016.