歐月愛

摘要：在市場經濟體制下，上市公司正面臨著日益激烈的市場競爭。為了凝聚更為強勁的核心競爭力，上市公司除了要注重對自身組織結構的調整，還需要科學地制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃，而戰(zhàn)略發(fā)展計劃的執(zhí)行需要有預算管理的配合。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要形式，具有戰(zhàn)略性、價值導向性的特點，符合上市公司執(zhí)行戰(zhàn)略發(fā)展計劃的要求。上市公司通過推行全面預算管理，能夠有效提升企業(yè)內部管理水平。本文從上市公司全面預算管理現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析上市公司在全面預算管理中存在的問題，探討有針對性的解決策略。

關鍵詞：上市公司;全面預算管理;對策

經濟全球化的發(fā)展趨勢促使我國經濟水平大幅提升，越來越多的上市公司希望能夠從日益激烈的競爭中脫穎而出。在當前市場經濟環(huán)境下，如果上市公司僅僅依靠單一的管理模式，已經不能很好地解決內部管理存在的問題。全面預算管理要求上市公司結合自身情況科學地制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃，通過對未來的經營情況進行測算并有計劃地安排各項經營活動，通過對預算執(zhí)行情況實施有效監(jiān)督并定期作出評價和反饋，從而合理地分配和控制各項資源，實現(xiàn)上市公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。本文將詳細闡述上市公司在全面預算管理方面的相關內容。

一、上市公司全面預算管理現(xiàn)狀

在發(fā)達國家，上市公司將全面預算作為生產經營活動的重要管理工具，在業(yè)績評價方面也將之作為可靠的評價依據。近年來，隨著國內經濟改革不斷深入和發(fā)展，全面預算管理已經逐步被國內上市公司認可和重視，開始將全面預算管理作為主要戰(zhàn)略管理手段，并通過對內部管理體制的改革和調整不斷探索符合自身發(fā)展需要的管理模式。但從目前情況來看，上市公司在全面預算管理實施過程中還存在一些問題，主要表現(xiàn)在管理模式單一且傳統(tǒng)，制定發(fā)展目標缺乏戰(zhàn)略導向性，在全面預算管理過程中缺乏全員參與的氛圍，全面預算管理考評機制還不夠健全等等，這些情況會都影響全面預算管理的實施效果，會制約上市公司的發(fā)展。

二、上市公司全面預算管理過程中存在的問題

（一）缺乏全員參與的氛圍

全面預算管理是一個綜合的管理體系，包含預算編制、執(zhí)行、分析以及考核評價等等一系列流程。實施全面預算管理，需要注重全員參與，也就是要求上市公司全體員工都應參與到全面預算管理當中，積極配合完成全面預算管理工作，進而實現(xiàn)全面預算管理的目標。但在上市公司當中，少數(shù)領導者本身對全面預算管理的理解就不夠透徹，欠缺正確的預算理念。因領導者的不重視往往會導致下層員工消極應付，甚至將全面預算管理看作僅僅是財務部門的責任，自己不需要在全面預算管理方面擔負責任，即便上級分配了全面預算管理的工作，但自己所付出的努力也不過是為了完成上級領導的要求，這樣在完成工作的同時就會忽視了工作的配合性和積極性，從而導致上市公司在全面預算管理運行受阻[1]。

（二）忽視組織機構作用的發(fā)揮

完善的全面預算管理應該建立預算管理委員會，并且由上市公司企業(yè)負責人以及由銷售、生產、采購、人力資源、財務等職能部門的主管領導作為這個委員會的成員。但在一些上市公司，雖然也設置了預算管理委員會，但實際工作時把預算管理工作都交給了財務部門負責，而這個委員會的職責則流于表面形式，使全面預算管理的權威性受到了影響，而其他部門本身與財務部門屬于平級部門，因此在執(zhí)行力度以及配合力度上都會大打折扣[2]。

（三）考評機制不健全

現(xiàn)有的全面預算管理考評機制主要是根據對各個部門預算管理情況，制定具體的考核指標，并且針對不同部門在預算管理指標的完成情況進行綜合考核。事實上，該種考評機制還存在不合理的地方。一方面，全面預算管理指標的合理性較難把握。因為預算是通過對未來的經營情況進行測算，因受各種因素影響，預算目標必然會與實際情況存在偏差，前期制定的預算指標與各部門實際能夠完成的業(yè)務量也必然存在差異，因此預算目標的合理性往往難以把握。另一方面，全面預算管理獎罰措施受各因素影響沒有完全落實執(zhí)行。在很多企業(yè)，雖然會根據考核制度得出考核結果，但在進行獎懲的時候，更多的是考慮環(huán)境、市場條件等客觀因素對績效的影響，缺乏對負責人主觀因素的考慮，導致考核工作流于表面形式。例如，在上市公司中，如果業(yè)務部門負責人，為了在預算管理考核中順利完成任務，并且能夠在考評結果中拿到最高獎勵，就有可能在預算目標制定時誤導預算管理部門，為其定下較低的考核目標。在該種情況下，業(yè)務部門的工作人員達成預算管理目標會比較輕易，其工作動力會逐漸喪失。

三、上市公司全面預算管理問題的解決對策

（一）營造全員參與的良好氛圍

全面預算管理構建要求企業(yè)樹立正確的管理觀念，選擇合適的管理模式，以便于將企業(yè)的業(yè)務流、資金流以及信息流等都融合在一起，各個部門都能夠參與到預算管理工作當中。作為上市公司的領導者，要加深對全面預算管理的認知，正視全面預算管理的作用，從而督促全面預算管理模式的執(zhí)行[3]。如果領導者親自推動全面預算管理的實施，并要求各個部門明確自身職責。在領導的帶頭和引導下，才會改變員工對全面預算管理的片面看法，重視全面預算管理的工作，才能真正的掌握全面預算管理的實質，使各個部門之間互相配合、積極地參與全面預算管理的編制和實施。

（二）充分發(fā)揮職能部門的作用

全面預算管理就是對企業(yè)的財務資源及非財務資源進行調節(jié)、分配和控制的過程，上市公司需要重視并建立健全的全面預算管理機構，尤其是要充分發(fā)揮出全面預算管理委員會的作用。委員會要對各個部門的資源進行協(xié)調和管理，實現(xiàn)預算機制的順利運行。委員會負責審議并明確預算目標，規(guī)范預算管理流程，然后根據各個部門的實際情況對預算指標進行調整，分析部門的執(zhí)行情況，并制定獎罰制度，從而表明自身在全面預算管理當中的權威性。例如，企業(yè)在發(fā)揮職能部門作用的情況下，健全預算管理機構，除了設置委員會，還要設置預算管理辦公室、分級管理科室、二級單位的相關科室，眾多科室（機構）共同作用，細化全面預算管理目標，完成預算編制，做好預算管理的執(zhí)行及控制。

（三）完善考評機制

在考評機制的完善方面需要考慮到上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，根據戰(zhàn)略目標來確定考核指標的權重。考核指標并不是固定的，其屬于動態(tài)變化的過程，將隨著公司的戰(zhàn)略調整而發(fā)生變動[4]。例如，上市公司結合部門領導在崗位上的責任、權利及利益，通過目標管理法從上到下將全面預算管理的目標進行層層分解，并將績效考評形成健全的制度，明確崗位職責，對崗位界限進行劃分，將部門的薪酬與績效考評指標的完成情況掛鉤，那么員工將為了實現(xiàn)共同的預算目標而更加努力。上市公司也需要健全對員工的獎懲制度，通過每個周期、每個季度的考評結果來決定對員工的獎勵或懲罰，從客觀到主觀因素全面分析員工對績效考核指標的完成情況，利用健全的獎懲制度給予其薪酬提升、崗位培訓等獎勵或者是降低工資、調離崗位等懲罰。

四、結論

綜上所述，全面預算管理在上市公司的發(fā)展過程中占據非常重要的地位，上市公司參與市場競爭，需要注重對全面預算管理制度的執(zhí)行，尤其應重視對機構的設置以及考評機制的完善。在預算管理觀念轉變的情況下，上市公司加強對內部資源的調配力度，并以考評目標的方式來完成預算管理任務，達成最終的戰(zhàn)略目標，經營業(yè)績得以提升，在市場競爭當中獲得可持續(xù)發(fā)展的機會。

參考文獻：

[1]肖麗莎.全面預算管理在H上市公司中的應用研究[J].經貿實踐，2016 （7）.

[2]徐麗麗.上市公司全面預算管理工作中存在的問題及對策探討[J].中國民商，2017 （11）.

[3]王向巍.上市公司全面預算管理工作中存在的問題及對策探討[J].商情，2017 （29）.

[4]鞠宏偉.上市公司全面預算管理工作中存在的問題及對策探討[J].中國集體經濟，2017 （3）：60-61.