胡治軍

近些年隨著公司的發(fā)展與不斷壯大，公司開始不斷地精分細分，目前世界五百強公司已經(jīng)大范圍的普及了公司內(nèi)部的財務(wù)管理系統(tǒng)，針對把握財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)細分化，將規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，將數(shù)據(jù)信息化，站在全局的角度統(tǒng)一管理這些問題，例如費用統(tǒng)計，稅務(wù)上報等問題，這套系統(tǒng)簡便易行且效率很高，可以大大降低財務(wù)管理的成本，減少投入到其中的人力與物力，有效優(yōu)化決策，提高效率。

一、建立集團公司財務(wù)共享公司財務(wù)系統(tǒng)共享公司的優(yōu)勢

建立財務(wù)共享中心從總體上講有利于集團公司加強對于總體財務(wù)管理的掌控力，并且整合那些零碎散亂的數(shù)據(jù)，這更有利于財務(wù)層打造共享數(shù)據(jù)處理鏈條，使得總公司和分公司之間實現(xiàn)更深層次的深度融合和對接，此外，財務(wù)共享中心可以幫助集團公司規(guī)避各種可能的風(fēng)險，并且應(yīng)對緊急情況時可以及時模擬出相應(yīng)的解決措施，這樣不僅安全快捷，還彌補了人力很難及時反饋并進行決策的缺陷，為決策層的重大決策提供了精準(zhǔn)可靠的數(shù)據(jù)支持。

其二，傳統(tǒng)集團公司的一大弊病就是公司的財務(wù)管理成本一直居高不下，集團公司的傳統(tǒng)工作模式就是借由各個子公司分別完成各自的財務(wù)核算業(yè)務(wù)之后再將數(shù)據(jù)匯總，同意上傳到總部。在這個過程中由于要處理大量的數(shù)據(jù)因此不可避免地要投入大量的人力和物力，并且由于新增的人手大多只在數(shù)據(jù)高峰期才會起作用，而平時無需過多的人手，這就導(dǎo)致了傳統(tǒng)的財務(wù)模式在各個子公司耗費了過高的人力成本，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費。但是在機器的幫助下平時時段甚至是高峰期都只需要少量的人手就可以維持正常工作的有序進行，大量的業(yè)務(wù)運算量可以交由機器來完成所以節(jié)省了大量的人力，也就減少了大量的招聘成本和員工的薪酬支出。

其三，共享中心的投入使用改變了公司的內(nèi)部人員進行轉(zhuǎn)型，并使得戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享三個項目的財務(wù)人員分別獲得相應(yīng)的利益，基于這個可靠、穩(wěn)定的中心來獲得精確的業(yè)務(wù)核算所需的數(shù)據(jù)。例如，共享中心系統(tǒng)可以為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)人員在財務(wù)決策方面提供支持，為業(yè)務(wù)財務(wù)人員提供翔實可靠的數(shù)據(jù)，因此可以更好的融入業(yè)務(wù)終端，對共享財務(wù)人員而言財務(wù)共享中心可以幫助開展公司的常規(guī)業(yè)務(wù)操作，并且為強化風(fēng)險提供了有力的支持。因為這套系統(tǒng)幫助公司各個員工提供了轉(zhuǎn)型服務(wù)，在這個服務(wù)的基礎(chǔ)上集團公司內(nèi)部的員工就可以更高效、更專心地投入到本職工作中來，使得公司內(nèi)部的穩(wěn)定性和一體性提高，并且員工也可以有更高的工作效率。

二、現(xiàn)階段國內(nèi)財務(wù)中心存在的問題

1. 建構(gòu)成本高昂，部分企業(yè)無法承受

財務(wù)共享中心一體化有利也有弊，利處在于其具備高度的集中性和一體性，但這也需要有相應(yīng)的技術(shù)人才加以操作和負責(zé)后續(xù)的維護和優(yōu)化工作，需要長期的投入才能驅(qū)動其不斷的運轉(zhuǎn)，而人才的培養(yǎng)耗費大量的人力物力，財務(wù)人員也要求必須經(jīng)過相應(yīng)的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)好工作崗位，同時處理好各個部門之間的關(guān)系，因此想要建立一個獨立的財務(wù)共享中心基礎(chǔ)就是要預(yù)備好足夠的人力資源和充足的資金儲備，兩者缺一不可，只有有了足夠的資金和足夠的人才儲備才能支撐財務(wù)共享中心在日后不斷地發(fā)展。同時問題還存在于架構(gòu)時期，因為需要考慮辦公位置的選取問題，并且要進行必要的裝修工作，同時妥善安排集團公司內(nèi)部人員的分布和匹配情況，如若人員需求超過預(yù)期則要及時調(diào)整額外招聘人手，此外考慮到財務(wù)共享一體化系統(tǒng)是一體化的，因此需要公司內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接口和軟硬件配置的相關(guān)問題，如果子公司和總部的數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)了兼容性的問題，那么就要額外花費時間和精力統(tǒng)一配置硬件和軟件，另外需要格外關(guān)注的是財務(wù)單據(jù)的管理需要電子發(fā)票，為了更好的使用和歸納各個財務(wù)數(shù)據(jù)，那么就需要投入時間進行財務(wù)單據(jù)的掃描工作。

2. 人員流動性大

集團公司的財務(wù)共享中心因為工作內(nèi)容涉及到大量的人物人員的編總和繪制，則人員選擇和具體來源，薪資水平，福利期待值等各個方面都有著顯著的差異，如果沒有統(tǒng)一的方式完善這個問題，那么員工就很容易出現(xiàn)對比心理，進而產(chǎn)生同工不同制的心理，如果長期身處這樣的情況那么員工很容易出現(xiàn)消極怠工甚至離職的想法。因此綜上所述人員流動性大對于財務(wù)工作的開展提出了不小的挑戰(zhàn)，并且人員調(diào)動很可能會泄露出企業(yè)的核心機密，為公司帶來安全隱患。此外，財務(wù)共享中心建立成功后相關(guān)財務(wù)人員的工作內(nèi)容便會集中于規(guī)范流程上，由于工作的重復(fù)性較強，每天長時間、高強度的進行枯燥無味的工作練習(xí)很容易打擊員工的工作積極性，這也很容易導(dǎo)致員工離職。

三、明確基本目標(biāo)

明確公司內(nèi)部的基本目標(biāo)和策略，集團公司內(nèi)部應(yīng)該建立財務(wù)共享中心，逐步完善財務(wù)共享體系使之更加滿足公司發(fā)展的需要，這需要高層人員合理把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且有效結(jié)合公司內(nèi)部的具體情況，制定出長期有效的、戰(zhàn)略層次的發(fā)展規(guī)劃和集團公司內(nèi)部的管理方式。具體目標(biāo)上應(yīng)當(dāng)重點把握集團公司會計核算體系，整合內(nèi)部的會計核算和信息記錄人員，建立起統(tǒng)一完善的標(biāo)準(zhǔn)。

1. 優(yōu)化集團公司內(nèi)部的共享中心流程設(shè)計

針對這一點主要有三個方面，首先完善費用報銷系統(tǒng)，這主要是指在財務(wù)共享體系的平臺上完成報銷平臺信息的相關(guān)處理，例如信息的錄入和審核、上傳等各個流程，財務(wù)數(shù)據(jù)信息的審核和集中核算由財務(wù)共享中心來完成。其次，完善資金統(tǒng)一支付流程，其中關(guān)鍵是加強對于資金統(tǒng)一結(jié)算的管理，通過批量的設(shè)置賬戶管理實現(xiàn)資金的統(tǒng)一處理，同時還可以實時的監(jiān)管，全方位的保護資金安全，與此同時考慮到子公司對于小份額交易處理的需求，母公司可以考慮下發(fā)權(quán)力使其自行支付。

2. 積極推動集團公司財務(wù)共享中心的管理創(chuàng)新

為了進一步的提升集團公司財務(wù)共享中心的財務(wù)管控能力，有效把控資金運作的風(fēng)險使其維持在一個較為合理的限度之內(nèi)，在資金共享中心的架構(gòu)方面應(yīng)加大科技含量的投入，盡可能多的使用創(chuàng)新型技術(shù)改善實際體驗，例如運用智能識別圖像技術(shù)和語音助手的引入等等不僅可以減少人力的使用還可以提升工作效率，探索，全新的管理模式，在新的方式下不斷創(chuàng)新，不斷改進，推動決策的進一步合理化、準(zhǔn)確化和處理過程的智能化。

四、小結(jié)

在集團公司財務(wù)共享中心的構(gòu)建和優(yōu)化過程中應(yīng)當(dāng)適當(dāng)結(jié)合具體情況，借鑒過去的經(jīng)營發(fā)展案例，針對性的優(yōu)化和改進財務(wù)共享中心的模式，對于現(xiàn)在的大多數(shù)公司而言要針對解決的問題就是降低管理成本和提高人員待遇。而對于財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程，不僅要提升速度，還要針對整個系統(tǒng)完善總體設(shè)計，更重要的是時刻堅持推進財務(wù)共享中心管理體制的創(chuàng)新改革精神，更好的發(fā)揮其應(yīng)起到的作用，最終有效提升管理質(zhì)量和工作效率。