羅定提 李厚辰 劉正軍

自中興通訊在2005 年建立了我國第一家財務共享服務中心（FSSC）來，“財務共享”這種新型財務管理模式不僅在我國的理論界得到了廣泛研究，在國內(nèi)各類集團企業(yè)也逐步建立起來。時至今日，財務共享服務已從二十世紀八十年代的“為了在跨國并購過程中控制成本和提高操作效率”發(fā)展成針對我國政策、經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)特點，以信息化技術(shù)為核心，將分散、重復、低效的財務工作通過進行規(guī)?；I(yè)化、統(tǒng)一化的流程加工，匯集到財務共享中心，不僅能提升集團企業(yè)的財務處理效率、降低人力財力成本、改善服務質(zhì)量、提升會計信息使用者滿意度，更能為企業(yè)加強對子公司財務信息管理，提升財務信息利用效率，將企業(yè)由價值保護者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型，為持續(xù)創(chuàng)造價值的智能化財務共享中心。

“一帶一路”倡議和“中國制造2025”的提出使我國企業(yè)迎來了“構(gòu)建數(shù)字之路、創(chuàng)新絲綢之路”的新階段，同時“互聯(lián)網(wǎng)+”和“5G”帶來了財務機器人、財務共享、BI 商業(yè)智能、區(qū)塊鏈等財務智能化應用，不僅極大地提高了企業(yè)的效率，還以近乎零出錯率的結(jié)果，不斷打破企業(yè)發(fā)展邊界。財務共享中心正是實現(xiàn)這些現(xiàn)代化應用的基礎(chǔ)，所以構(gòu)建財務共享中心成為了越來越多企業(yè)為“布局數(shù)字經(jīng)濟，接力云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能”發(fā)展新一代信息產(chǎn)業(yè)的選擇。具有分支機構(gòu)多、人員分布廣、業(yè)務板塊眾多、經(jīng)營多元化等特點的集團企業(yè)構(gòu)建財務共享中心的價值最高。在實施財務共享之后，各業(yè)務單元的非核心業(yè)務被整合到統(tǒng)一中心，可以實現(xiàn)服務標準化，對于人力成本利用率、財務信息質(zhì)量和決策支持效率都有顯著提高。本文針對集團企業(yè)構(gòu)建財務共享中心的基本步驟，進行以下探索：

一、明確財務共享中心構(gòu)建目標

在企業(yè)著手建立財務共享服務中心之前，首先需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，根據(jù)企業(yè)所處稅收、行業(yè)、經(jīng)濟等特點，確定構(gòu)建財務共享服務中心的目標。

一個功能完備的財務共享中心，應該是財務會計、管理會計和信息化技術(shù)為基礎(chǔ)，集核算、管控和決策支持于一體的智能化平臺，財務部門將日常發(fā)生的核算、費用報銷、資金支付等易于流程化和標準化的工作歸集到財務共享平臺通過信息化處理提供高質(zhì)量、低成本、零偏差的會計服務，但構(gòu)建財務共享中心的目標不能局限于此。除了最基本的降本增效以外，還可以包括改善企業(yè)服務質(zhì)量、實現(xiàn)財務信息的高效管控、為管理層提供支持決策、實現(xiàn)價值持續(xù)創(chuàng)造等，其中前者是手段和措施，實現(xiàn)可持續(xù)化價值創(chuàng)造是最終目標。

二、運營模式的選擇

因為集團所處行業(yè)和集團內(nèi)部信息化程度不同，財務共享模式的構(gòu)建方法也因此不同，可大致分為三種類型：

（一）在原財務組織基礎(chǔ)上建立集中的財務共享服務中心。

跨國企業(yè)實現(xiàn)共享服務的慣用方法是將原有財務組織中的工作人員集中到一個特定地點，建立共享服務中心。這種方法要求企業(yè)遵循成本效益原則，將原本分散在各個子公司中的財務人員，都集中到新構(gòu)建的財務共享中心。而此共享中心所處地點應該具有成本相對較低、稅收政策比之替代方案更優(yōu)惠的特點。

同時，為了使財務人員盡快適應財務共享服務中心的操作，提高操作共享系統(tǒng)的效率，企業(yè)必須對傳統(tǒng)財務工作流程進行再造，對財務人員進行共享培訓。此外，也要求企業(yè)將原有分散、低效、復雜的財務系統(tǒng)進行升級改造，已達到構(gòu)建共享中心的要求。雖然這種方案前期需要投入大量的時間和財力，但從戰(zhàn)略眼光來看，都可以長期為企業(yè)帶來包括人員成本、資產(chǎn)成本、時間成本等降低。在本方案下，財務共享中心仍是企業(yè)財務的一部分，如原本負責一線會計業(yè)務的財務人員將轉(zhuǎn)崗為財務共享服務中心核算、報銷等崗位，共享中心依舊隸屬于原總部財務中心，其發(fā)生的成本也會被分配到各個使用其服務的部門中。

（二）建立全新的財務共享服務中心。

打破原有財務組織結(jié)構(gòu)，建立全新的共享服務中心不僅需要確立一個全新的財務共享地點，還要有全新的人員、信息系統(tǒng)、工作流程，還將引發(fā)人事、組織結(jié)構(gòu)、資源分配的重大調(diào)整，這些改變將為財務共享中心的獨立運作創(chuàng)造極其便利的條件。在這種模式下，優(yōu)點是不受原有企業(yè)因素影響，能獨立保證管理層所需各種財務信息的真實性和時效性。但其缺點也是顯而易見的，即成本高、籌建緩慢，不能響應整個集團巨大而迫切的財務共享需求。

（三）建立虛擬財務共享服務中心。

構(gòu)建虛擬財務共享服務中心并不需要將人員集中到統(tǒng)一的地點，而是將位于不同子公司的財務人員通過運用信息化技術(shù)聯(lián)結(jié)起來。這種模式的優(yōu)點是節(jié)省了構(gòu)建實體財務共享中心的人力成本和財力成本，在虛擬環(huán)境下模仿人機交互行為，全自動化操作、不會發(fā)生錯誤并且可以提供自動校驗和流程檢查。不足之處在于由于地區(qū)限制，發(fā)生緊急事件時難以實現(xiàn)跨區(qū)域溝通。盡管如此，當企業(yè)暫無建立實體財務共享中心的需要時，建立虛擬財務共享中心是性價比最高的方案。

三、財務共享中心的選址

財務共享中心的選址將直接影響集團企業(yè)財務共享的效率及構(gòu)建財務共享中心投資回報率，并且制約業(yè)財融合的執(zhí)行情況。在確定財務共享中心的地址前，首先要考慮兩類影響因素，一是外部因素，如當?shù)厝肆Y源、基礎(chǔ)構(gòu)建和經(jīng)濟環(huán)境等。二是內(nèi)部因素，如公司主營業(yè)務分布區(qū)域、組織結(jié)構(gòu)和人力資源等方面。其次要考慮的是共享中心的數(shù)量，是建立一個還是多個財務共享服務中心。比如中國移動、中國電信根據(jù)其自身獨有的經(jīng)營管理模式，為每個省公司都建立了一個共享中心，而又把各省公司的財務數(shù)據(jù)歸集到集團總部的共享中心處理，打造成了衛(wèi)星環(huán)繞式選址。也有很多的企業(yè)因為組織結(jié)構(gòu)單一只在總部建立了一個共享中心，雖然節(jié)約了成本，但對于子公司財務信息質(zhì)量的把控不足。

四、確定財務共享中心的共享范圍

企業(yè)在構(gòu)建財務共享服務中心時，首先要明確財務共享中心適用于標準化的交易處理范圍，并不是所有業(yè)務都適合納入財務共享中心高附加值的財務管理和分析業(yè)務不適合共享。

圍繞財務共享中心的構(gòu)建目標，企業(yè)需要對納入共享服務的業(yè)務進行篩選。主要有三項篩選標準：共享潛力，共享難度和共享價值。財務共享服務關(guān)注的重點是財務核算，適合于財務共享服務中心處理的業(yè)務包括：

日?；牧鞒烫幚順I(yè)務，如應收、應付、費用報銷等工作量大、重復勞動較多的業(yè)務；

標準化程度較高的業(yè)務，如檔案管理、法定財務報告也可納入財務共享中心集中處理；

知識性的財務職能，如企業(yè)會計準則及會計制度的解讀、財務核算管理規(guī)范的問題答疑也可以納入財務共享服務中心。

應收管理、應付管理、費用管理、資金結(jié)算等業(yè)務是企業(yè)財務共享中心構(gòu)建選擇最多，也是最佳試點業(yè)務。在進行財務共享中心構(gòu)建時，要在所試點組織范圍內(nèi)做到消除差異、業(yè)務趨同、標準統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。對于個性化較強的業(yè)務，建議隨著共享中心運營管理的不斷成熟、專業(yè)水平的不斷提高、技術(shù)手段的不斷優(yōu)化，逐步納入共享范圍，如跨行業(yè)的成本核算等。

五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

傳統(tǒng)財務的金字塔型組織架構(gòu)，往往是大量處于金字塔底部的會計人員從事核算、報銷等最基礎(chǔ)的財務工作，而會計職能中的監(jiān)督職能被大大削弱、集團專業(yè)財務分析、決策支持功能相對缺失，這需要企業(yè)完成財務架構(gòu)調(diào)整，充實強化傳統(tǒng)財務結(jié)構(gòu)下集團專業(yè)財務和決策支持的職能，明確財務共享中心在財務組織中的功能、各共享崗位職責、共享工作各流程的管理制度，并根據(jù)業(yè)務類型、業(yè)務量核定人員數(shù)量。

建立財務共享中心，是將原來財務中存在共性、重復、標準化的工作集中到財務共享中心處理。原有財務人員就面臨著三個變化：一是經(jīng)過培訓會集中到財務共享中心；二是優(yōu)秀的員工可以由原來的核算崗位轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來；剩下不能勝任共享工作的人員則就可能會面臨轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗。

六、工作流程再造

構(gòu)建財務共享中心的過程本身就是企業(yè)財務流程再造的過程，甚至可以說是公司整體工作流程的再造。建立財務共享中心之前，企業(yè)的費用報銷、核算、報稅等流程都是由分散在各子公司的財務部門單獨進行的，而財務部門會根據(jù)自己公司所處行業(yè)、所處地區(qū)的不同設(shè)計相適應的工作流程，所以導致母子公司之間溝通不暢、編制報表結(jié)構(gòu)不一等問題發(fā)生。而建立財務共享中心后，母子公司按照統(tǒng)一的制度規(guī)范，調(diào)整各子公司現(xiàn)有財務流程，并將共性、重復、日常化的基礎(chǔ)類會計核算工作向集團總部財務共享中心匯總，上收財務權(quán)限，縮減子公司財務人員，并最終制定一套適合所有子公司共享中心的工作流程。

七、構(gòu)建財務官共享中心的保障措施

（一）高層支持和部門配合

任何集團企業(yè)建立財務共享中心都是一個自上而下的改革。集團企業(yè)規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復雜，牽扯到的部門和人員調(diào)整更是數(shù)量巨大。對傳統(tǒng)的財務管理理念和體系進行優(yōu)化和重組，勢必帶對原有管理模式和部門人員利益的沖擊。特別是在業(yè)財融合的大環(huán)境下，業(yè)務人員的配合就顯得尤為重要。要想財務共享中心能夠成功建立并順利運行，必須使總公司和子公司觀念統(tǒng)一，管理層和基層員工相互配合，這樣才能保障企業(yè)財務共享中心的構(gòu)建質(zhì)量，從而促進企業(yè)的有序發(fā)展。

（二）制度保障

完善的制度保障是財務共享中心順利工作的基礎(chǔ)。在制定相應制度時，應針對企業(yè)具體的業(yè)務類型與財務共享工作的服務對象確定業(yè)務流程和可接受的服務水平、服務范圍，完善財務服務制度，保證最終共享服務的質(zhì)量。另一方面，有效的制度保障是內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)，企業(yè)的管理者應當重視內(nèi)部監(jiān)督機制，使風險管理更加主動，從而避免內(nèi)部控制制度的失效，保證財務共享服務中心的日常運作能夠順利進行，保證財務數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升企業(yè)財務管理的效率。

（三）信息化保障

功能完備的信息化系統(tǒng)是企業(yè)財務共享中心順利工作的基礎(chǔ)和保障，在信息化系統(tǒng)的支持下，財務共享服務能夠無視空間距離障礙，超效、全時、零錯誤率的向其服務對象提供高質(zhì)量財務信息，能夠順利保證組織調(diào)整和流程再造。因此，信息化系統(tǒng)的搭建和整合是實現(xiàn)財務共享服務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

經(jīng)過上述步驟，構(gòu)建財務共享中心的基礎(chǔ)已經(jīng)打好，企業(yè)就可以著手啟動財務共享中心。而此時，就需要財務共享人員及時適應新的組織結(jié)構(gòu)、工作流程、信息化系統(tǒng)和共享平臺，同時在工作中查漏補缺及時調(diào)整工作中出現(xiàn)的問題，使財務共享中心的效率達到最大化。

21 世紀正是人類從工業(yè)化時代向信息化時代過渡的時期，在“一帶一路”倡議和“中國制造2025”的發(fā)展變革中，無論是集團企業(yè)還是中小型企業(yè)都在重視財務共享服務中心的構(gòu)建，理論界和應用領(lǐng)域也在做深入研究，這將使財務共享服務得到快速發(fā)展。財務共享中心的建立是財務轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“信息化”經(jīng)濟的第一步，也是未來企業(yè)在探索更高級財務管理模式的基礎(chǔ)。雖然在構(gòu)建財務共享中心的過程中會出現(xiàn)各類困難，但從戰(zhàn)略角度來看財務共享中心可以忽略時間和空間因素持續(xù)為企業(yè)高質(zhì)量財務信息，并且延伸出來的各種信息化財務管理工具更是極大提高了企業(yè)創(chuàng)造價值的效率。所以企業(yè)管理者應盡早轉(zhuǎn)變思想，脫離傳統(tǒng)財務模式，來迎合“世界經(jīng)濟數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的潮流。