栗興仁

【摘 要】 煤炭企業(yè)集團面臨市場競爭，多數(shù)企業(yè)運用先進的管理方式支撐企業(yè)發(fā)展不足。利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，以建設財務共享服務中心為突破，可以加快企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型，提升整體管理水平。煤炭企業(yè)集團在建設財務共享服務中心的過程中，需要根據(jù)職能定位和行業(yè)特點進行共享模式和平臺構(gòu)建，在統(tǒng)一財務制度、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一業(yè)務流程、做好財務標準化工作的前提下，以科學系統(tǒng)的方法論去指導實施，方能實現(xiàn)建設效果，為實現(xiàn)高效規(guī)范、協(xié)同融合的集團財務管控體系建立基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心需要立足于管理思維的超前性、組織模式的先進性和技術(shù)路線的可擴張性，以真正實現(xiàn)管理上的彎道超車，從而贏得競爭優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)信息化; 財務共享服務中心; 財務轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】 F232? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）03-0002-06

共享服務是一種創(chuàng)新的公司戰(zhàn)略，在信息化技術(shù)發(fā)展和“互聯(lián)網(wǎng)+”應用的支持下，企業(yè)集團建設財務共享服務中心成為實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的一條重要途徑。目前，對于探索和規(guī)劃建設財務共享服務中心的煤炭企業(yè)集團如何基于共享理論和實踐案例，結(jié)合行業(yè)和自身實際確定好建設模式、路線、方法，做好決策，需要深入研究思考。

一、煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心的必要性

財務共享是通過將企業(yè)分散在各個運營單元中易于標準化和規(guī)范化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由統(tǒng)一設置的財務共享服務中心集中進行處理，在降本增效的同時，使得財務人員更加關(guān)注企業(yè)的管理會計工作、更多地參與業(yè)務與運營，推動企業(yè)財務轉(zhuǎn)型，全面支撐集團企業(yè)的管理決策，更好地為集團的經(jīng)營管理服務。

財務共享服務中心的作用包括以下方面：一是降低財務運營成本。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟體，建立財務共享服務中心可以降低操作和執(zhí)行成本，有效提高經(jīng)濟效益。二是提高財務運營效率。通過組織集中、流程標準化，提高財務運營效率，加強快速反應能力。三是加強集團管控能力。借助財務共享服務中心的實施，增強集團管控，減少人為控制，降低戰(zhàn)略擴張帶來的風險。四是推動財務轉(zhuǎn)型升級。通過建立財務共享中心，實現(xiàn)財務團隊專業(yè)分工，使財務職能由交易處理向決策支持轉(zhuǎn)型。五是支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過財務共享服務中心的建立和實施，減少核算組織的重復設置，促進核心業(yè)務快速發(fā)展，并以財務大數(shù)據(jù)分析保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心，在財務戰(zhàn)略和集團戰(zhàn)略兩個層面上均有必要。

（一）煤炭企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必要

多年來，我國煤炭企業(yè)集團在兼并整合、技術(shù)提升、增加主業(yè)投資和多元化投入等情況下，企業(yè)規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，核算層級龐雜，部門重疊設置，人員多、成本高、溝通不暢等問題愈發(fā)明顯，致使整體管控力度較弱，決策效率低、執(zhí)行難，運營風險高。通過構(gòu)建財務共享模式，在核心管理層面實現(xiàn)集中、分工、專業(yè)、標準處理，在提升財務工作價值、提高財務質(zhì)量和效益的同時，可以有效地實現(xiàn)財務集中管控。財務共享服務中心建設的過程就是財務自身變革的過程，它以流程標準化為基礎(chǔ)，是信息化和管理現(xiàn)代化的進一步應用，對企業(yè)財務轉(zhuǎn)型具有里程碑意義。財務共享服務中心建設需要改進和完善大量基礎(chǔ)工作，包含財務信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、財務制度的統(tǒng)一、會計核算的統(tǒng)一、業(yè)務流程的統(tǒng)一等。通過財務共享服務中心建設，不僅可以解決煤炭企業(yè)信息化程度低的問題，而且可以解決管理粗放、標準化不足的問題，使企業(yè)管理模式和管理水平提升到一個全新層次。

（二）煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的必要

2016年下半年，伴隨宏觀經(jīng)濟的整體復蘇，在國家去產(chǎn)能相關(guān)政策的強力調(diào)控下，煤炭價格開始企穩(wěn)回升，但煤炭企業(yè)經(jīng)營形勢尚未根本好轉(zhuǎn)，依然面臨嚴峻的風險和考驗。絕大多數(shù)國有煤炭集團受長期計劃體制的影響，經(jīng)營模式存在效率不高、價值提升不夠、發(fā)展動力不足等問題，制約著企業(yè)的快速發(fā)展，無法形成核心競爭力。煤炭企業(yè)集團為追求長期高效發(fā)展，必須由追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模向提升經(jīng)營效益轉(zhuǎn)變，由集團信息監(jiān)控向集團資源整合轉(zhuǎn)變。財務共享服務模式不僅可以實現(xiàn)財務共享，而且可以推進業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務共享，進而推進企業(yè)的戰(zhàn)略實施，故建立財務共享服務中心是企業(yè)進一步發(fā)展的需要。

二、煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心的可行性

政策支持、成果借鑒、信息技術(shù)、人員基礎(chǔ)等多方面因素，使煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心具備了可行性。

（一）政策支持

1.共享理念

十八大五中全會提出了“共享經(jīng)濟”概念，十九大明確了“堅持共享”的發(fā)展理念，以信息化為手段、以大數(shù)據(jù)為特征的共享服務與管理理念已成共識。從財務共享角度而言，2013年12月6日，財政部就以財會〔2013〕20號文印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》。其中第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這些內(nèi)容和制度為我國大型企業(yè)集團建立和實施財務共享服務提供了重要的政策依據(jù)。

2.財務轉(zhuǎn)型

2014年，財政部出臺了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，并在意見中明確“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務共享服務中心”。

3.國資委倡導

國資委頒發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號）明確提出：具備條件的企業(yè)，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。

（二）成果借鑒

從1981年福特首先建立財務共享服務中心以來，在全球幾乎每個行業(yè)都能找到采用財務共享服務的領(lǐng)先公司和最佳實踐。僅截至2000年，有超過60%的財富500強企業(yè)已經(jīng)建立財務共享服務的組織結(jié)構(gòu)[ 1 ]。隨著信息化技術(shù)發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我國已有一大批企業(yè)較早實現(xiàn)了財務共享服務，建立了財務共享服務中心。如中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、蘇寧電器、中國鐵建等，他們的成功經(jīng)驗為煤炭企業(yè)集團財務共享服務中心建設提供了較豐富的成果借鑒。

（三）信息技術(shù)

互聯(lián)網(wǎng)時代，以移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)分析、云計算等為代表的新技術(shù)特征正徹底改變著會計行業(yè)，推動了財務管理模式的變革。在新技術(shù)下，實現(xiàn)了網(wǎng)上辦公、移動辦公、實時通訊，能夠與外部相關(guān)服務、監(jiān)管系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，實現(xiàn)了電子票據(jù)、電子發(fā)票、電子檔案等應用，互聯(lián)網(wǎng)支持了財務共享業(yè)務模式的發(fā)展，在技術(shù)上具備了安全保障和效率保證，更有利于財務共享平臺朝著全面支撐企業(yè)管理會計的方向轉(zhuǎn)型。

（四）人員基礎(chǔ)

煤炭企業(yè)集團在發(fā)展過程中打造了專業(yè)水平較高的會計人員隊伍和管理水平較高的干部隊伍，形成了人才培養(yǎng)模式和機制。企業(yè)會計隊伍穩(wěn)定，業(yè)務基礎(chǔ)扎實，財務人員對企業(yè)發(fā)展的認同性強，價值觀念變化快，業(yè)務上有主動改變的需求，能夠適應財務共享建設要求和財務轉(zhuǎn)型要求。

三、建設財務共享服務中心的前提和基礎(chǔ)

建設財務共享服務中心是一個標準化、集中化的過程，其前提和基礎(chǔ)是要做好“六個統(tǒng)一”。

（一）統(tǒng)一思想認識

財務集中管控為財務共享中心的主要目標，勢必要改變各層級財務部門的體制和編制，財務人員結(jié)構(gòu)必將發(fā)生較大變化。同時，在不同程度上也會打破各層級權(quán)力分配格局，對管理權(quán)進行再分配，必然會改變固有的管理模式和方法，觸動原有利益格局，使推行過程受阻，這就需要企業(yè)“一把手”來推動，提高各級管理人員對財務共享建設的作用、意義和長遠影響的認識，要在全局取得一致認同、一致行動，方能取得較為理想的效果。

（二）統(tǒng)一信息系統(tǒng)

統(tǒng)一信息系統(tǒng)包括統(tǒng)一財務核算系統(tǒng)和統(tǒng)一信息平臺兩方面內(nèi)容。在統(tǒng)一財務核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，搭建規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，通過全流程的系統(tǒng)支持，實現(xiàn)對業(yè)務層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。財務共享服務中心統(tǒng)一部署信息系統(tǒng)，統(tǒng)一設置核算規(guī)則和控制標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)的標準化和統(tǒng)一性，所有憑證由系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務單據(jù)按照憑證規(guī)則推式生成，無需人工填制，核算數(shù)據(jù)在共享中心統(tǒng)一保存。

（三）統(tǒng)一會計政策

在遵循會計準則和法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定煤炭企業(yè)集團統(tǒng)一的會計政策，既要做到基本會計政策的統(tǒng)一，包括會計分期、會計估計變更等，又要依據(jù)煤炭企業(yè)集團多元業(yè)務的實際，制定分行業(yè)、個性化的會計政策，兼顧會計實務的多樣性和復雜性。所以，統(tǒng)一會計政策是一個具體和細化會計制度的過程，要符合共享業(yè)務統(tǒng)一核算的要求，且具備一定的靈活性和適應性。

（四）統(tǒng)一會計科目

財務共享標準化要求必須做到全集團會計科目名稱與編碼的統(tǒng)一，保證財務數(shù)據(jù)的一致性。統(tǒng)一會計科目實際上是一個統(tǒng)一會計核算辦法和建立財務集中管控模式的過程。會計科目的使用是會計核算的結(jié)果，需要對全集團、各行業(yè)既有核算辦法進行修訂，對不規(guī)范、不完善、不細化的內(nèi)容進行重新修改、補充，在此基礎(chǔ)上，形成全集團統(tǒng)一的會計科目體系和具體的會計科目說明，以支持財務共享服務中心建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。之所以要建立集中管控模式，是針對建立共享中心的企業(yè)集團而言，需要依據(jù)集團及所屬子集團財務管控要求，確定統(tǒng)一會計科目的級次，如果集團統(tǒng)一到末級，則為強管控，未來的數(shù)據(jù)穿透力強，這方面需要煤炭企業(yè)集團根據(jù)自身實際和職能定位確定。

（五）統(tǒng)一業(yè)務流程

財務共享的路徑就是業(yè)務流程化、流程標準化。以流程化、標準化、系統(tǒng)化運作為目標，通過PTP（從采購到付款）、OTC（從訂單到收款）、ATR（從賬務到報表）三大核心流程進行財務核算流程分工，為有效提高工作的專業(yè)度、效率及準確性提供保證，確保核算質(zhì)量。統(tǒng)一業(yè)務流程需要對各項流程梳理到末級，并進行流程再造，植入共享中心運行系統(tǒng)，使審批、傳輸、控制的自動化成為可能。

（六）統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準

實現(xiàn)財務共享需要建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)庫，從數(shù)據(jù)采集、加工、處理、報送各個方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準的規(guī)范統(tǒng)一，強調(diào)數(shù)據(jù)一點錄入、信息全程共享。通過搭建統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理平臺，明確各類主數(shù)據(jù)的持有者。持有者要對主數(shù)據(jù)的標準和準入準出流程進行統(tǒng)一管理。

四、建設財務共享服務中心的實施方法和步驟

建設財務共享服務中心需要以成熟的理論為支撐，建立財務共享實施方法論體系，并將實施方法論貫穿于實施全過程，使財務共享建設能夠全面而有效推進。

（一）實施方法論體系

SPORTS模型作為一種成熟且全面的方法，在各個企業(yè)財務共享建設中被廣泛應用。SPORTS模型涵蓋了共享建設的六個方面，包括場所、流程、組織和人員、法律及規(guī)章、技術(shù)、服務關(guān)系管理[ 1 ]。

1.場所

選址作為共享中心建設的關(guān)鍵因素，對員工的士氣和流程效率有重大影響。從選址需求上看，考慮的因素包括運作地點、需要什么樣的設備以及試圖創(chuàng)建的文化氛圍;從選址決策上看，應考慮就近原則、服務導向原則、成本最先原則和勞動力素質(zhì)最優(yōu)化原則等。

2.流程

共享的核心也是流程的共享，流程標準化、科學化是財務共享得以高效運作的基礎(chǔ)。財務共享中心建設有關(guān)流程改造的主要思路是不斷分析、鑒別、改進、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務流程;流程設計描述了共享中心和業(yè)務單位之間新的工作方法，形成了操作模式的支干，并對其他所有元素產(chǎn)生影響。

3.組織和人員

財務共享服務中心的建設過程就是與流程體系匹配的組織體系架構(gòu)和人員團隊建設的過程。組織架構(gòu)、崗位設置和職責說明，要求適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r候和適當?shù)牡攸c做適當?shù)氖?，需要借助一定的組織變革理論和人員測算方法完成組織變革目標設定、路徑規(guī)劃以及人員配置、招聘、培養(yǎng)方式的規(guī)劃和執(zhí)行。

4.法律及規(guī)章

建設財務共享服務中心的過程中，應積極探討共享業(yè)務所涉及的財政、稅收等法律法規(guī)并提前預備應對措施，搭建符合法律及規(guī)章要求的適當?shù)姆蓪嶓w，有效規(guī)避財稅風險并獲取有利的政府政策支持等。

5.技術(shù)

技術(shù)驅(qū)動業(yè)務和流程自動化是財務共享服務中心建設的重要目標。技術(shù)方面考慮，包括潛在的技術(shù)可能性、有關(guān)技術(shù)和基礎(chǔ)設施變更細節(jié)等，財務共享需要有共同的或相關(guān)的系統(tǒng)平臺，針對現(xiàn)有系統(tǒng)的復雜性，可能需要一個合理整合的中間步驟。

6.服務關(guān)系管理

服務管理定義了財務共享服務中心與各業(yè)務單位的關(guān)系性質(zhì)，強調(diào)與各業(yè)務單位之間的法律地位關(guān)系、服務關(guān)系以及建立的服務機制、結(jié)構(gòu)等，它是一種合作關(guān)系，這種因合作而產(chǎn)生的服務關(guān)系將取代各單位會計的核算職責。

（二）實施步驟

從國內(nèi)大型企業(yè)集團通常的經(jīng)驗來看，建設財務共享服務中心，主要包括項目準備、調(diào)研分析、規(guī)劃設計、方案建設、上線部署、持續(xù)優(yōu)化六個漸進的步驟。

1.項目準備

項目準備階段是根據(jù)煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略方向和財務戰(zhàn)略要求，以及財務信息化建設需求，針對性地分析市場和經(jīng)營形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、管理管控現(xiàn)狀，提出建設財務共享中心的總體思路，對建設的意義和作用進行評價，統(tǒng)一認識，確立目標，并做好項目立項和實施的前提準備，包括調(diào)查、學習、研討，進行可行性分析，做好資金計劃、機構(gòu)籌建、人員安排、咨詢招標等各項工作。

2.調(diào)研分析

調(diào)研分析階段需引入專業(yè)管理咨詢機構(gòu)，并與集團籌建人員一起開展全集團的財務現(xiàn)狀調(diào)研，工作內(nèi)容為財務工作內(nèi)容梳理、財務部門信息收集、財務系統(tǒng)現(xiàn)狀收集和財務現(xiàn)狀分析。通過財務工作定義表、財務人員工作活動調(diào)查、財務人員信息表、財務運營成本信息表、財務信息系統(tǒng)調(diào)查表的形式展開調(diào)研，最終形成財務現(xiàn)狀分析報告。

3.規(guī)劃設計

規(guī)劃設計是對財務共享服務中心的藍圖、路線、制度等進行整體設計的過程，一般包括高階規(guī)劃和詳細設計兩個層面。高階規(guī)劃需要明確共享中心的戰(zhàn)略目標和治理結(jié)構(gòu)，詳細設計是圍繞組織與人員、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、運營系統(tǒng)四個關(guān)鍵要素。通過規(guī)劃設計，形成建設財務共享服務中心的組織架構(gòu)和近期、中期及遠期規(guī)劃，明確建設模式、推進路徑，從財務標準化頂層設計開始到組織人力、流程設計、運營制度，形成詳細的規(guī)劃設計方案，為指導財務共享服務中心建設提供切實可行的依據(jù)。

4.方案建設

方案建設是依據(jù)規(guī)劃設計方案進行實施行動的過程，包括組織和人員安排、流程的遷移、多層次的培訓、場地的布置、系統(tǒng)的實施等一系列工作。系統(tǒng)實施主要包括財務共享核心平臺、業(yè)財一體化和運營管理平臺三方面建設內(nèi)容。財務共享核心平臺包含預算管理、電子報賬、電子影像、財務核算、電子檔案、資金管理、銀企互聯(lián)等系統(tǒng);業(yè)財一體化是共享核心平臺與資產(chǎn)、采購、合同、辦公、商旅等業(yè)務系統(tǒng)的連接和融合;運營管理平臺包括共享中心服務受理、任務分派、業(yè)務辦理、作業(yè)管理、質(zhì)量控制、績效考核等內(nèi)容的集成設定。

5.上線部署

對于多元化、多層級的大型煤炭企業(yè)集團，建設財務共享服務中心是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要按照“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行”的原則，選擇試點單位或產(chǎn)業(yè)板塊以及試點業(yè)務范圍開展，分期分步達到全集團全業(yè)務的共享。上線部署是一個破舊立新的過程，是對方案設計和方案建設的實操驗證，關(guān)鍵是用好共享中心運營管理機制，使人力資源適應共享業(yè)務管理，實現(xiàn)工作績效和價值的可衡量性，使人員、系統(tǒng)、業(yè)務有機匹配，在上線成功的同時，保證共享中心的運營質(zhì)量和效率。

6.持續(xù)優(yōu)化

在持續(xù)優(yōu)化階段，需要建立管理成熟度評價模型，從組織、標準、系統(tǒng)、制度、人員、質(zhì)量、績效等多個維度進行綜合評價，通過評價，促使財務共享服務中心逐步進入管理規(guī)范、標準化程度高的良性運營循環(huán)。優(yōu)化的內(nèi)容主要包括業(yè)務流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)優(yōu)化、管理制度優(yōu)化和業(yè)務范圍優(yōu)化四個方面，最關(guān)鍵的是建立持續(xù)的流程優(yōu)化機制，不斷樹立流程優(yōu)化目標，通過ESIA分析法、PDCA循環(huán)等方法的應用，建立自我優(yōu)化機制，形成持續(xù)優(yōu)化上升的體系。

五、煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心需要重點關(guān)注的幾個問題

企業(yè)集團建設財務共享服務中心，在方法、路線上具有較多的參考案例，但基于煤炭企業(yè)集團在組織、行業(yè)、管理等方面的特性，需要對一些個性化的問題以及如何保證有效實施的關(guān)鍵問題給予重點關(guān)注和考慮。

（一）財務共享服務中心模式的選擇

煤炭企業(yè)集團多數(shù)管理體系龐雜，許多煤炭企業(yè)集團以資本為紐帶重組多個原礦務局，層級多，管控要求不一。在這種情況下，構(gòu)建適合集團組織特性、管控特性和戰(zhàn)略要求的財務共享服務中心模式至關(guān)重要。國內(nèi)企業(yè)集團建立共享中心主要有三種模式：第一種是多中心的模式，即多套IT系統(tǒng)、多個財務共享服務中心，相互間沒有關(guān)聯(lián)及協(xié)作關(guān)系，如中國移動;第二種是集中模式，即一套IT系統(tǒng)、一個財務共享服務中心，如寶鋼、中興、海爾;第三種是聯(lián)邦模式，即一套IT系統(tǒng)、多個財務共享服務中心，如TCL。此三種模式各有利弊，集中程度高的管控強，建設難度大，周期長;集中程度低的管控弱，易推進，見效快。煤炭企業(yè)集團在制定財務共享規(guī)劃時，需要進行評估論證，選擇適合自身實際的財務共享模式。

（二）上市公司財務共享的安排

大多煤炭企業(yè)集團都有上市公司，在建立財務共享服務中心時，要充分考慮上市公司數(shù)據(jù)保密性及安全性，通過獨立的組織設計、制度設計，或者通過建立獨立的存儲數(shù)據(jù)空間，加強登錄人員權(quán)限設置等措施，以滿足上市公司信息安全需要，并滿足監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管要求。

（三）煤炭企業(yè)集團行業(yè)特性的考慮

國內(nèi)企業(yè)集團建設財務共享的成功案例中，雖然不乏世界500強的超級企業(yè)與國內(nèi)的行業(yè)巨頭，但大多均有業(yè)務單一、網(wǎng)點眾多、費用相似度高、標準易統(tǒng)一等特點。而我國大型的煤炭企業(yè)，涉及行業(yè)有煤炭、電力、焦化、建筑建材、貿(mào)易、機電、后勤、金融等板塊，且同板塊業(yè)務復雜多變;同時煤炭作為資源型行業(yè)，井下生產(chǎn)系統(tǒng)復雜，環(huán)節(jié)多、管理粗放、人員素質(zhì)低、成本標準難統(tǒng)一，財務共享案例與企業(yè)實際情況相符度低。煤炭企業(yè)集團在建設財務共享服務中心時，要充分考慮這些因素，特別是對于煤炭成本核算和管理，要考慮如何建立標準體系，以有效納入共享。

（四）財務共享建設方案的細化

財務共享服務中心建設的方案設計決定著今后運營的效率和效果。設計方案細化到什么程度，流程的改進只是對現(xiàn)有模式進行信息化處理或是用更先進、可控、嚴密、規(guī)范、細致的流程取代舊有流程，產(chǎn)生的效果必然不同。做好方案設計需要引進專業(yè)管理咨詢公司進行專業(yè)設計，但企業(yè)管理的個性特征、個性目標需要內(nèi)部人員認真梳理，提出需求。通過專家團隊與內(nèi)部人員的協(xié)同，才能定制好適合企業(yè)自身情況的建設方案，真正在建設和運營過程中取得良好效果。

（五）業(yè)財一體化的推進

以財務共享服務中心的建設倒逼業(yè)務系統(tǒng)的完善，推進業(yè)財融合是其重要作用。在流程梳理時，要考慮與業(yè)務系統(tǒng)的標準化、自動化、規(guī)范化銜接，并在信息系統(tǒng)建設中，為供應、生產(chǎn)、銷售等鏈條與財務共享服務中心的融合創(chuàng)造條件，進而引入管理會計方法，真正開展有效的全面預算、績效考核及成本管理，建立起先進的財務管控體系。

（六）多層次財務隊伍的建設

建設多層次的財務隊伍，是推進財務共享發(fā)展、提高財務人員轉(zhuǎn)型適應能力的重要基礎(chǔ)。在財務共享服務中心建設過程中，根據(jù)工作進展和共享范圍擴大，逐步調(diào)整配置，最終形成戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三大人才隊伍和管理體系，為實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型奠定人才基礎(chǔ)。另外，結(jié)合成熟的建設經(jīng)驗，需要在建設初期就開始培養(yǎng)財務系統(tǒng)內(nèi)部的IT人員參與財務共享服務中心建設，學習財務管理知識，逐步形成自己的IT運營維護團隊，為今后共享范圍的復制推廣、共享中心運營管理、持續(xù)優(yōu)化、降低費用、提高工作效率打好基礎(chǔ)。

六、以前瞻性、先進性思維建設財務共享服務中心

對于大型煤炭企業(yè)集團，建設財務共享服務中心一般都需要一個較長的周期，而新技術(shù)新業(yè)態(tài)的發(fā)展，可能使得共享中心建成之時就已經(jīng)落后，如果沒有前瞻性的思考和布局，其支持企業(yè)管理變革的能力將會削弱，后續(xù)的升級改造難度也會增大，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。從前瞻性、先進性上，建設過程應該考慮幾方面因素：

（一）管理思想和變革認知要具備超前性

新技術(shù)新理念下，管理理論變化日新月異。如北京國家會計學院張慶龍教授研究認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”與會計的跨界融合，將會引爆會計領(lǐng)域的革命。其主要觀點：一是賦予“互聯(lián)網(wǎng)+”后，會計資源從線下走到線上，由相對獨立走向資源共享，會計的內(nèi)部服務功能也會發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)的“眾創(chuàng)空間”，由此產(chǎn)生諸如“云會計”“云審計”“網(wǎng)絡會計師事務所”“在線財務管理咨詢”等第三方會計審計服務;二是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，會計人員可在一個開放的會計服務網(wǎng)路平臺上處理各項財務會計事項，從根本上改變過去會計人員獨立和封閉的工作單元。在這種情況下，會計服務實行眾包模式就成為可能，迎來屬于財務人員的“滴滴時代”，引爆會計服務模式的革命[ 2 ]。“互聯(lián)網(wǎng)+”跨界融合和未來變革對集團企業(yè)財務共享的引領(lǐng)或沖擊，雖然在短期內(nèi)不會形成很大影響，但畢竟是未來的方向，應能夠認知，充分應用超前理念，優(yōu)化頂層設計，為未來發(fā)展留下空間。

（二）系統(tǒng)配置和組織模式要具備先進性

財務共享建設軟硬件配置和系統(tǒng)構(gòu)建要能夠支持云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動應用、人工智能等最新技術(shù)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的飛速發(fā)展，使得財務人工智能或機器人的研究應用成為必然，在今后的財務管理實踐中，將會有越來越多的智能化場景。財務智能化由業(yè)務流程自動化應用向財務機器人實現(xiàn)自我學習、自我認知能力發(fā)展，使得未來財務機器人不僅能夠替代共享中心的簡單勞動，而且可根據(jù)設定的規(guī)則和框架進行大量決策，財務共享中心在此基礎(chǔ)上，又將邁向更高級別的未來。所以，財務共享服務中心建設要在系統(tǒng)配置上考慮到未來發(fā)展需要，同時，充分做好組織架構(gòu)、模式、用人規(guī)則的設定，以提高未來改變的適應性和靈活性。

（三）平臺功能和技術(shù)路線要具備可擴展性

一是技術(shù)平臺的全面性。應考慮在一體化平臺上實現(xiàn)業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享，同時滿足覆蓋煤炭企業(yè)集團的行業(yè)管理特色和主輔業(yè)發(fā)展定位的要求。二是技術(shù)產(chǎn)品的成熟性。技術(shù)平臺應具備國際先進成熟的管理理念，通過引入國際先進的管理理念，倒逼煤炭企業(yè)集團管理模式的變革和提升。三是平臺功能和技術(shù)路線的可擴展性。經(jīng)濟全球化導致大型企業(yè)不可避免地要走向國際化，煤炭企業(yè)集團開展國外并購、開拓國際市場將成為必然和常態(tài)，財務共享服務中心技術(shù)路線的選擇也要充分考慮未來集團的業(yè)務擴展和國際化的要求。

煤炭企業(yè)集團處于傳統(tǒng)的能源行業(yè)，雖然在歷史上做出了巨大貢獻，但行業(yè)特性和地理位置、作業(yè)環(huán)境等因素限制了企業(yè)現(xiàn)代化進程，多數(shù)企業(yè)的財務信息化水平不高、管理水平相比其他制造行業(yè)較為粗放?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”和信息技術(shù)的發(fā)展，正對所有行業(yè)的業(yè)態(tài)模式和傳統(tǒng)管理形成顛覆，面對新業(yè)態(tài)、新模式，各行業(yè)都處于同一起跑線，誰能抓住機遇，誰就能脫骨換胎、涅槃重生。建設財務共享服務中心，正是一個奮起直追、彎道超車、縮減差距的好時機，煤炭企業(yè)集團應該緊跟時代，抓住契機，實現(xiàn)自我革命和跨越發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 陳劍，梅震.構(gòu)建財務共享服務中心[M].北京：清華大學出版社，2017：2-19.

[2] 張慶龍，董皓，潘麗靖.財務轉(zhuǎn)型大趨勢：基于財務共享與司庫的認知[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018：346-347.