摘要：圍繞成本目標化管理的基本內(nèi)涵，重點論述了如何促進成本目標化管理措施落實，全面夯實基層基礎，從執(zhí)行上提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，以期為加強基層成本目標化管理和提升企業(yè)效益提供參考。

關鍵詞：成本管理；目標化管理；基層

當前，國有企業(yè)特別是石油企業(yè)面對國際油價振蕩不定的嚴峻形勢，特別是生產(chǎn)經(jīng)營壓力大、管理幅度大、行業(yè)門類多的現(xiàn)狀，如何從傳統(tǒng)生產(chǎn)型向現(xiàn)代經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提升價值創(chuàng)造能力和內(nèi)生管理盈利能力，進而提高發(fā)展質(zhì)量和效益，是石油企業(yè)必須認真思考和研究的重要課題。因此，要牢固樹立整體意識、質(zhì)量意識、效益意識，創(chuàng)新思路方法，堅持走低成本經(jīng)營管理之路，加強企業(yè)基層成本目標化管理，堅持一切工作注重從基層抓起，以抓實基層經(jīng)濟活動分析為載體，算好每筆賬，激勵好每名員工，調(diào)動石油企業(yè)降本減費、提質(zhì)提效的積極性和主動性，努力實現(xiàn)由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，帶動管理和效益水平的不斷提高。

1.成本目標化管理的基本內(nèi)涵

成本目標化管理是指通過明確成本控制目標，建立成本管理控制節(jié)點，有效控制成本管理過程，進而控達到成本全過程精細化管理，最終實現(xiàn)成本預期控制目標的整體過程。具體內(nèi)容包括：

成本控制目標的確定。建立成本管理目標體系、成本指標控制體系、責任分工體系三項體系，對三項體系細分后的每一級因素和每一個因素分別確定具體明確控制標準和負責人，使各級管理人員直至第一線員工，清楚掌握精細化控制目標和工作標準，實現(xiàn)目標任務層層分解、人人有責、項項考核，并建立成本管理事前計劃與評估，對每一項因素進行計劃管理，效益評估、風險評估，制定充分的事前控制方案；建立事中規(guī)范運作與調(diào)整，明確時間要求，嚴格質(zhì)量標準，規(guī)范操作，并根據(jù)實際情況進行合理方案調(diào)整；建立事后總結與改進，對每一項因素進行階段性總結和事后總結，提出改進措施措施，實時確保效益最大化。同時，要引導職工隊伍樹立經(jīng)營理念，要把工作目標與崗位職責融入員工培訓與崗位實踐中，充分調(diào)動全員參與生產(chǎn)經(jīng)營和成本控制活動的主動性和積極性。

明確成本控制節(jié)點。建立經(jīng)營成本目標管理體系，實現(xiàn)人人工作有方向。把經(jīng)營工作目標管理體系分為預算管理、成本控制、成本分析、成本核算、績效考核等業(yè)務因素點，同時對每一項業(yè)務因素點細分，對每一個因素點明確控制標準，有具體的人員來負責控制，做到環(huán)環(huán)相扣，道道把關。建立精細經(jīng)營責任指標控制體系，實現(xiàn)人人肩上有指標。要根據(jù)年度指標任務，明確成本控制節(jié)點，每級控制點按照成本的可控程度、可控范圍、季節(jié)性變化進行指標分解，制定具體合理的目標和考核值。對于可控節(jié)點，按用量可控、單價可控、總量可控進行指標分解。

注重成本控制管理。通過強化全面預算制度，實現(xiàn)成本管理事前控制。在預算編制上，按照零基預算原則，最大限度地實施零基預算，并將指標逐級分解到責任主體，實現(xiàn)工作量與價值量雙向推進、運籌管理。預算管理要實現(xiàn)“三個統(tǒng)一”：即下達施工與下達成本預算相統(tǒng)一；日常業(yè)務檢查與預算執(zhí)行情況檢查相統(tǒng)一；內(nèi)部經(jīng)營分析與預算執(zhí)行分析相統(tǒng)一；經(jīng)營責任考核與預算實施結果相統(tǒng)一，實現(xiàn)經(jīng)營活動全過程預控和管理。嚴格落實月度經(jīng)營分析制度，實現(xiàn)成本管理不斷總結與改進創(chuàng)新。要堅持經(jīng)營分析會，要突出過程分析，找出經(jīng)營成本管理中存在的問題和解決方案，準確把握降本增效節(jié)點，積極探索成本控制的新路子、新方法，提升經(jīng)營管理水平、改善經(jīng)營狀況。

2促進成本目標化管理措施落實

抓實基層經(jīng)濟活動分析。要從源頭上探索精細管理、降本增效的方式方法，把全面預算管理、全員成本目標管理的理念轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新創(chuàng)效、推進工作高效開展的具體行動，是提升石油企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量、保證各系統(tǒng)工作平穩(wěn)運行的有效路徑。在成本形勢緊張、管理日益規(guī)范的情況下，石油企業(yè)要堅持一切工作向質(zhì)量和效益聚焦，瞄準基層這個源頭、現(xiàn)場這個源點，深入挖掘主要生產(chǎn)系統(tǒng)和成本要素重點使用單位的先進做法與經(jīng)驗，選樹典型，打造樣板，以點帶面發(fā)揮示范帶動作用，推動各項經(jīng)濟管理活動的理念提升、目標可視和指標落地，為生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型、管理方式提升、全面預算管理執(zhí)行到位、完成目標任務的完成打下堅實基礎。

推進“以要素目標化定任務，以質(zhì)量目標化定措施，以效益目標化嚴考核”的目標化管理。要按照生產(chǎn)要素制定了生產(chǎn)經(jīng)營管理目標，并細化分解到班組和崗位、人員和設備。要將任務分解到班組、崗位。根據(jù)上級下達的年度生產(chǎn)經(jīng)營指標，依照崗位職責和管轄區(qū)域，將責任落實到每個班組、崗位和員工，層層簽訂目標化管理責任書，推行績效量化考核，形成管理有目標、工作有方向、人人有指標的良好格局。要堅持抓質(zhì)量、提效益，強化事前分析、事中控制和事后評價，重點優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營運行及成本結構調(diào)整，落實質(zhì)量管理點和成本控制點，堅持“日跟蹤、旬對比、月分析”，建立全員成本目標管理、跟蹤評價和考核體系，實現(xiàn)“分析現(xiàn)狀—制定目標—提出措施—問題整改”的閉合管理。要堅持以效益目標化嚴考核，采用分層、分時、分類考核措施，調(diào)動全員降本減費的積極性。要按照成本消耗周期和成本發(fā)生規(guī)律，從系統(tǒng)運行、過程管理、措施優(yōu)化等方面入手，推行經(jīng)濟運行模板管理，通過嚴格管理、精細調(diào)節(jié)、創(chuàng)新措施，堅持全過程夯實基礎，將管理的重心放在班組，制度落實靠班組、基礎強化在班組、工作執(zhí)行看班組，完善制度、標準和流程，強化激勵和約束等措施，促進責任的高效落實。

3全面夯實基層基礎，從執(zhí)行上提升經(jīng)濟運行質(zhì)量

制度落實靠班組。要完善基層隊管理考核辦法、班組精細化管理手冊，制定班組檢查考核細則，將員工日常工作細化為管理標準，明確責任人，每月對班組各方面工作落實及現(xiàn)場管理情況進行逐項檢查考核。要建立“檢查-整改-復查”循環(huán)考核機制，確保管理制度的有效落實。

基礎強化在班組。要重點治理班組現(xiàn)場管理中的低、老、壞問題，開展專項評比，評選優(yōu)勝班組、個人，創(chuàng)建標準化崗位，有效促進班組管理水平的全面提升，為各項工作的順利開展打牢基礎。

工作執(zhí)行看班組。要重點加強班組基礎資料管理，督促引導崗位員工對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、每項節(jié)點及時、準確、全面、規(guī)范地管理和分析，同時建立班組長、員工違規(guī)違紀登記檔案、先進班組長、員工事跡登記檔案，對違規(guī)行為進行曝光，對精細管理、修舊利廢、創(chuàng)新創(chuàng)效的先進典型及時表揚獎勵，確保員工嚴格按標準和要求操作，促進各項工作的有效落實。

作者簡介：王霞（1969—），女，山東省高青縣人，大學本科，經(jīng)濟師.