龔俊峰

《道德經(jīng)》中有一句話，“少則得，多則惑”，是說如果我們對(duì)某件事情越專注，便會(huì)越珍惜，越努力，越積極思考，進(jìn)而會(huì)有所得；如果可選擇或者可擁有的事物過多，便會(huì)迷失其中，最終反而收獲甚微。從彼得·德魯克提出目標(biāo)管理至今，現(xiàn)代績(jī)效管理已走過50余年。在績(jī)效管理工具的開發(fā)與應(yīng)用層面，我們已經(jīng)接觸過關(guān)鍵成功因素 （KSF）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 （KRA） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（KBP）等概念。很多HR一度迷失在這些專業(yè)術(shù)語(yǔ)之中，不得其門而出。那么，這些工具是相互獨(dú)立還是具有內(nèi)在聯(lián)系？它們是不同時(shí)期的迭代品還是僅對(duì)同一概念的不同定義？應(yīng)該如何理解這些工具，又如何整合這些工具使其為我所用呢？

聽相聲，悟績(jī)效

最近有幾檔關(guān)于相聲的節(jié)目非?；鸨?，其中一位導(dǎo)師對(duì)相聲如何創(chuàng)新的點(diǎn)評(píng)給筆者留下深刻印象。大概意思是：“相聲有超過150年的歷史，它的表演形式是由無(wú)數(shù)老藝術(shù)家通過多年實(shí)踐總結(jié)出來的，已經(jīng)形成了一套規(guī)矩。然而，目前很多專業(yè)相聲演員不能把這門藝術(shù)理解透徹，如果不懂相聲的基本功，甚至連最基本的術(shù)語(yǔ)都聽不懂，那就不敢妄談相聲的創(chuàng)新和發(fā)展了?！?/p>

這位導(dǎo)師并沒有否定“相聲藝術(shù)需要在不斷打破中求得發(fā)展”這一規(guī)律，但前提是相聲的根基（規(guī)矩）不能輕易動(dòng)搖，“打破規(guī)矩”這件事需要行業(yè)內(nèi)的高手來做。

聯(lián)想到人力資源工作，其實(shí)績(jī)效管理何嘗不是如此。我們必須先將概念厘清，然后才有將這些工具為我所用的可能，進(jìn)而才能將自己修煉成為績(jī)效管理領(lǐng)域的高手。

識(shí)定義，理關(guān)系

為了能夠清晰地理解這些專業(yè)術(shù)語(yǔ)的內(nèi)涵以及它們之間的邏輯關(guān)系，我們首先要吃透定義。

圖1是對(duì)績(jī)效管理九個(gè)工具的基本定義或說明。從概念來看，它們之間既有區(qū)別又有一定的內(nèi)在聯(lián)系，很難進(jìn)行明確的區(qū)分。為了對(duì)這些術(shù)語(yǔ)進(jìn)行有效區(qū)分，使其易于理解，筆者和一位咨詢師朋友對(duì)這些概念的邏輯關(guān)系、應(yīng)用環(huán)境進(jìn)行了更加深入的梳理。

●用魚骨圖演繹6K

我們用魚骨圖分解某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只需四步便可以完成對(duì)前六個(gè)概念的解讀。

第一步，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及客戶價(jià)值主張，識(shí)別出對(duì)企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素作為魚骨圖的主骨。如圖2所示，諸如圖中的利潤(rùn)增長(zhǎng)、成本降低、客戶滿意度、品牌宣傳、人才建設(shè)和內(nèi)部管理，這些主干就是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）。

繪制魚骨圖的關(guān)鍵是確定魚骨圖的主干，一般情況下，確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”著手；管理類問題一般從“人、事、時(shí)、地、物”著手；戰(zhàn)略制定類問題一般從企業(yè)的價(jià)值鏈著手。

如果我們采用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，KSF就可以理解為對(duì)戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題的說明。在戰(zhàn)略地圖確定之后，再用魚骨圖對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行承接，也會(huì)收到很好的效果。

第二步，對(duì)每個(gè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析，得出每個(gè)關(guān)鍵成功因素的子因素。這些子因素是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，我們把它稱為關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA），例如生產(chǎn)成本降低、管理費(fèi)用降低、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低和銷售費(fèi)用降低就是成本降低這項(xiàng)關(guān)鍵成功因素（KSF）的關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）。

第三步，將關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）轉(zhuǎn)變成客觀、可衡量的KPI指標(biāo)。由于關(guān)鍵成果領(lǐng)域是以描述為主的，因此我們需要將其轉(zhuǎn)變成可衡量的指標(biāo)。例如利潤(rùn)增長(zhǎng)項(xiàng)目中的新產(chǎn)品開發(fā)，假設(shè)公司要求2019年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80%，那么KPI可以命名為“產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率”，目標(biāo)應(yīng)該設(shè)置為“80%”，這樣的命名和目標(biāo)設(shè)置也符合了SMART法則和QQTC原則。

第四步，根據(jù)部門職能定位，使關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）與核心業(yè)務(wù)流程（KBP）建立聯(lián)系。我們通過魚骨圖成功開發(fā)出了組織KPI，接下來就要使關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）與核心業(yè)務(wù)流程（KBP）產(chǎn)生聯(lián)系，并梳理出部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊（KBA）和關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果（KBF），進(jìn)而將企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這句話理解起來比較困難，為了便于理解，筆者用圖3來表述它們之間的邏輯關(guān)系。

通過圖3可以得出下列結(jié)論，關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)步驟，關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果是關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的輸出結(jié)果，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果客觀、可量化的界定。

當(dāng)然，我們不是必須要記住這些概念，但一定要完全理解上述指標(biāo)設(shè)置的流程。

上述概念可以在一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行梳理，而關(guān)鍵績(jī)效事件、關(guān)鍵行為指標(biāo)、關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)則需要我們單獨(dú)去界定。

●關(guān)鍵績(jī)效事件（KPA）

最早是在《中國(guó)式績(jī)效——突破績(jī)效困境》一書中被提出。在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中，會(huì)涉及很多不同的領(lǐng)域，形成許多的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)是否完成，都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能不會(huì)直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且致命的，這些事件（任務(wù)）的結(jié)果，會(huì)直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況、客戶的評(píng)價(jià)、計(jì)劃的實(shí)施、上級(jí)的評(píng)價(jià)、本部門職責(zé)履行。因此，關(guān)鍵績(jī)效事件可分為不可接受事件、可挑戰(zhàn)事件和日常事務(wù)，主要用于對(duì)職能領(lǐng)域的考核。

按照這種劃分方式就很容易理解了：不可接受事件就是我們常說的否決指標(biāo)，可挑戰(zhàn)事件與工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)置原則相近，日常事務(wù)考核就可以納入普通績(jī)效指標(biāo)的范疇。

●關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）

KBI是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。其具體標(biāo)準(zhǔn)和行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率、所屬的類別、在整體中所處的次序，與標(biāo)桿的差距、標(biāo)桿的比率等因素相關(guān)。