龔俊峰
《道德經》中有一句話,“少則得,多則惑”,是說如果我們對某件事情越專注,便會越珍惜,越努力,越積極思考,進而會有所得;如果可選擇或者可擁有的事物過多,便會迷失其中,最終反而收獲甚微。從彼得·德魯克提出目標管理至今,現代績效管理已走過50余年。在績效管理工具的開發(fā)與應用層面,我們已經接觸過關鍵成功因素 (KSF)、關鍵結果領域 (KRA) 、關鍵績效指標(KPI)、關鍵業(yè)務流程(KBP)等概念。很多HR一度迷失在這些專業(yè)術語之中,不得其門而出。那么,這些工具是相互獨立還是具有內在聯(lián)系?它們是不同時期的迭代品還是僅對同一概念的不同定義?應該如何理解這些工具,又如何整合這些工具使其為我所用呢?
最近有幾檔關于相聲的節(jié)目非常火爆,其中一位導師對相聲如何創(chuàng)新的點評給筆者留下深刻印象。大概意思是:“相聲有超過150年的歷史,它的表演形式是由無數老藝術家通過多年實踐總結出來的,已經形成了一套規(guī)矩。然而,目前很多專業(yè)相聲演員不能把這門藝術理解透徹,如果不懂相聲的基本功,甚至連最基本的術語都聽不懂,那就不敢妄談相聲的創(chuàng)新和發(fā)展了?!?/p>
這位導師并沒有否定“相聲藝術需要在不斷打破中求得發(fā)展”這一規(guī)律,但前提是相聲的根基(規(guī)矩)不能輕易動搖,“打破規(guī)矩”這件事需要行業(yè)內的高手來做。
聯(lián)想到人力資源工作,其實績效管理何嘗不是如此。我們必須先將概念厘清,然后才有將這些工具為我所用的可能,進而才能將自己修煉成為績效管理領域的高手。
為了能夠清晰地理解這些專業(yè)術語的內涵以及它們之間的邏輯關系,我們首先要吃透定義。
圖1是對績效管理九個工具的基本定義或說明。從概念來看,它們之間既有區(qū)別又有一定的內在聯(lián)系,很難進行明確的區(qū)分。為了對這些術語進行有效區(qū)分,使其易于理解,筆者和一位咨詢師朋友對這些概念的邏輯關系、應用環(huán)境進行了更加深入的梳理。
●用魚骨圖演繹6K
我們用魚骨圖分解某企業(yè)的戰(zhàn)略目標,只需四步便可以完成對前六個概念的解讀。
第一步,根據企業(yè)戰(zhàn)略目標以及客戶價值主張,識別出對企業(yè)成功起關鍵作用的因素作為魚骨圖的主骨。如圖2所示,諸如圖中的利潤增長、成本降低、客戶滿意度、品牌宣傳、人才建設和內部管理,這些主干就是企業(yè)的關鍵成功因素(KSF)。
繪制魚骨圖的關鍵是確定魚骨圖的主干,一般情況下,確定大要因(大骨)時,現場作業(yè)一般從“人、機、料、法、環(huán)”著手;管理類問題一般從“人、事、時、地、物”著手;戰(zhàn)略制定類問題一般從企業(yè)的價值鏈著手。
如果我們采用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具,KSF就可以理解為對戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題的說明。在戰(zhàn)略地圖確定之后,再用魚骨圖對組織目標進行承接,也會收到很好的效果。
第二步,對每個關鍵成功因素進行分析,得出每個關鍵成功因素的子因素。這些子因素是實現企業(yè)整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域,我們把它稱為關鍵成果領域(KRA),例如生產成本降低、管理費用降低、財務費用降低和銷售費用降低就是成本降低這項關鍵成功因素(KSF)的關鍵成果領域(KRA)。
第三步,將關鍵成果領域(KRA)轉變成客觀、可衡量的KPI指標。由于關鍵成果領域是以描述為主的,因此我們需要將其轉變成可衡量的指標。例如利潤增長項目中的新產品開發(fā),假設公司要求2019年度產品開發(fā)計劃完成率達到80%,那么KPI可以命名為“產品開發(fā)計劃完成率”,目標應該設置為“80%”,這樣的命名和目標設置也符合了SMART法則和QQTC原則。
第四步,根據部門職能定位,使關鍵成果領域(KRA)與核心業(yè)務流程(KBP)建立聯(lián)系。我們通過魚骨圖成功開發(fā)出了組織KPI,接下來就要使關鍵成果領域(KRA)與核心業(yè)務流程(KBP)產生聯(lián)系,并梳理出部門關鍵業(yè)務板塊(KBA)和關鍵業(yè)務成果(KBF),進而將企業(yè)級關鍵績效指標分解為部門級關鍵績效指標。這句話理解起來比較困難,為了便于理解,筆者用圖3來表述它們之間的邏輯關系。
通過圖3可以得出下列結論,關鍵業(yè)務板塊是關鍵業(yè)務流程的詳細步驟,關鍵業(yè)務成果是關鍵業(yè)務板塊的輸出結果,關鍵績效指標是對關鍵業(yè)務成果客觀、可量化的界定。
當然,我們不是必須要記住這些概念,但一定要完全理解上述指標設置的流程。
上述概念可以在一個系統(tǒng)中進行梳理,而關鍵績效事件、關鍵行為指標、關鍵勝任能力指標則需要我們單獨去界定。
●關鍵績效事件(KPA)
最早是在《中國式績效——突破績效困境》一書中被提出。在生產、經營、管理活動中,會涉及很多不同的領域,形成許多的任務,每項任務是否完成,都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響,有些影響可能不會直接顯現出來,而有些影響則是直接而且致命的,這些事件(任務)的結果,會直接影響企業(yè)經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。因此,關鍵績效事件可分為不可接受事件、可挑戰(zhàn)事件和日常事務,主要用于對職能領域的考核。
按照這種劃分方式就很容易理解了:不可接受事件就是我們常說的否決指標,可挑戰(zhàn)事件與工作目標設定的設置原則相近,日常事務考核就可以納入普通績效指標的范疇。
●關鍵行為指標(KBI)
KBI是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標,是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。其具體標準和行為表現發(fā)生的頻率、所屬的類別、在整體中所處的次序,與標桿的差距、標桿的比率等因素相關。