龔俊峰

《道德經》中有一句話，“少則得，多則惑”，是說如果我們對某件事情越專注，便會越珍惜，越努力，越積極思考，進而會有所得；如果可選擇或者可擁有的事物過多，便會迷失其中，最終反而收獲甚微。從彼得·德魯克提出目標管理至今，現代績效管理已走過50余年。在績效管理工具的開發(fā)與應用層面，我們已經接觸過關鍵成功因素 （KSF）、關鍵結果領域 （KRA） 、關鍵績效指標（KPI）、關鍵業(yè)務流程（KBP）等概念。很多HR一度迷失在這些專業(yè)術語之中，不得其門而出。那么，這些工具是相互獨立還是具有內在聯(lián)系？它們是不同時期的迭代品還是僅對同一概念的不同定義？應該如何理解這些工具，又如何整合這些工具使其為我所用呢？

聽相聲，悟績效

最近有幾檔關于相聲的節(jié)目非常火爆，其中一位導師對相聲如何創(chuàng)新的點評給筆者留下深刻印象。大概意思是：“相聲有超過150年的歷史，它的表演形式是由無數老藝術家通過多年實踐總結出來的，已經形成了一套規(guī)矩。然而，目前很多專業(yè)相聲演員不能把這門藝術理解透徹，如果不懂相聲的基本功，甚至連最基本的術語都聽不懂，那就不敢妄談相聲的創(chuàng)新和發(fā)展了?！?/p>

這位導師并沒有否定“相聲藝術需要在不斷打破中求得發(fā)展”這一規(guī)律，但前提是相聲的根基（規(guī)矩）不能輕易動搖，“打破規(guī)矩”這件事需要行業(yè)內的高手來做。

聯(lián)想到人力資源工作，其實績效管理何嘗不是如此。我們必須先將概念厘清，然后才有將這些工具為我所用的可能，進而才能將自己修煉成為績效管理領域的高手。

識定義，理關系

為了能夠清晰地理解這些專業(yè)術語的內涵以及它們之間的邏輯關系，我們首先要吃透定義。

圖1是對績效管理九個工具的基本定義或說明。從概念來看，它們之間既有區(qū)別又有一定的內在聯(lián)系，很難進行明確的區(qū)分。為了對這些術語進行有效區(qū)分，使其易于理解，筆者和一位咨詢師朋友對這些概念的邏輯關系、應用環(huán)境進行了更加深入的梳理。

●用魚骨圖演繹6K

我們用魚骨圖分解某企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只需四步便可以完成對前六個概念的解讀。

第一步，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標以及客戶價值主張，識別出對企業(yè)成功起關鍵作用的因素作為魚骨圖的主骨。如圖2所示，諸如圖中的利潤增長、成本降低、客戶滿意度、品牌宣傳、人才建設和內部管理，這些主干就是企業(yè)的關鍵成功因素（KSF）。

繪制魚骨圖的關鍵是確定魚骨圖的主干，一般情況下，確定大要因（大骨）時，現場作業(yè)一般從“人、機、料、法、環(huán)”著手；管理類問題一般從“人、事、時、地、物”著手；戰(zhàn)略制定類問題一般從企業(yè)的價值鏈著手。

如果我們采用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，KSF就可以理解為對戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題的說明。在戰(zhàn)略地圖確定之后，再用魚骨圖對組織目標進行承接，也會收到很好的效果。

第二步，對每個關鍵成功因素進行分析，得出每個關鍵成功因素的子因素。這些子因素是實現企業(yè)整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，我們把它稱為關鍵成果領域（KRA），例如生產成本降低、管理費用降低、財務費用降低和銷售費用降低就是成本降低這項關鍵成功因素（KSF）的關鍵成果領域（KRA）。

第三步，將關鍵成果領域（KRA）轉變成客觀、可衡量的KPI指標。由于關鍵成果領域是以描述為主的，因此我們需要將其轉變成可衡量的指標。例如利潤增長項目中的新產品開發(fā)，假設公司要求2019年度產品開發(fā)計劃完成率達到80%，那么KPI可以命名為“產品開發(fā)計劃完成率”，目標應該設置為“80%”，這樣的命名和目標設置也符合了SMART法則和QQTC原則。

第四步，根據部門職能定位，使關鍵成果領域（KRA）與核心業(yè)務流程（KBP）建立聯(lián)系。我們通過魚骨圖成功開發(fā)出了組織KPI，接下來就要使關鍵成果領域（KRA）與核心業(yè)務流程（KBP）產生聯(lián)系，并梳理出部門關鍵業(yè)務板塊（KBA）和關鍵業(yè)務成果（KBF），進而將企業(yè)級關鍵績效指標分解為部門級關鍵績效指標。這句話理解起來比較困難，為了便于理解，筆者用圖3來表述它們之間的邏輯關系。

通過圖3可以得出下列結論，關鍵業(yè)務板塊是關鍵業(yè)務流程的詳細步驟，關鍵業(yè)務成果是關鍵業(yè)務板塊的輸出結果，關鍵績效指標是對關鍵業(yè)務成果客觀、可量化的界定。

當然，我們不是必須要記住這些概念，但一定要完全理解上述指標設置的流程。

上述概念可以在一個系統(tǒng)中進行梳理，而關鍵績效事件、關鍵行為指標、關鍵勝任能力指標則需要我們單獨去界定。

●關鍵績效事件（KPA）

最早是在《中國式績效——突破績效困境》一書中被提出。在生產、經營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務是否完成，都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響，有些影響可能不會直接顯現出來，而有些影響則是直接而且致命的，這些事件（任務）的結果，會直接影響企業(yè)經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。因此，關鍵績效事件可分為不可接受事件、可挑戰(zhàn)事件和日常事務，主要用于對職能領域的考核。

按照這種劃分方式就很容易理解了：不可接受事件就是我們常說的否決指標，可挑戰(zhàn)事件與工作目標設定的設置原則相近，日常事務考核就可以納入普通績效指標的范疇。

●關鍵行為指標（KBI）

KBI是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。其具體標準和行為表現發(fā)生的頻率、所屬的類別、在整體中所處的次序，與標桿的差距、標桿的比率等因素相關。