何欣

對人才前端的基本看法

企業(yè)大部分人才建設(shè)工作分為前端和中后端兩部分。前端就是要找到人，中后端則負(fù)責(zé)人才能力的提升。為什么筆者談到前端是 “找人”而非“人才”呢？因?yàn)檎业降娜诵枰?jīng)過企業(yè)“業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)+文化環(huán)境”的雙重驗(yàn)證，才能證明其到底是不是合適的人才。如果企業(yè)希望從人才供給的角度打造人才供應(yīng)鏈，那就需要有三項(xiàng)保證：明確的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)、充足的內(nèi)部人才梯隊(duì)和優(yōu)質(zhì)的外部人才供應(yīng)商。

明確的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，決定了外部人員進(jìn)入企業(yè)的“漏斗”質(zhì)量過硬，能夠?qū)⑵髽I(yè)真正需要的人才篩選出來。在這方面，目前企業(yè)存在兩大誤區(qū)：

●缺乏人才軟技能方面的評價(jià)工具

大量企業(yè)在人才招聘端雖有非常明確的業(yè)務(wù)能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但在人才軟技能如價(jià)值觀、人際取向、應(yīng)激反應(yīng)等方面缺乏具有實(shí)證意義的評價(jià)工具。盡管華為、萬科、平安等企業(yè)曾在面試階段進(jìn)行過一些相關(guān)的嘗試，例如通過大量的智商、情商的組合測評題目希望達(dá)到“去偽存真”的效果，但實(shí)際上這些企業(yè)依然發(fā)生了員工或管理者尤其是高層管理者在試用期主動(dòng)或被動(dòng)離職的情況。因此，如何提升軟技能評價(jià)的實(shí)證意義仍是人才招聘領(lǐng)域的藍(lán)?！幢悻F(xiàn)在已有十種以上的評價(jià)方法，HR和管理者依然呼喚“第十一種”方法的出現(xiàn)；即便國際上已經(jīng)有了九型人格、DISC、MBTI等優(yōu)秀的評價(jià)方法，但當(dāng)樂嘉的性格色彩出現(xiàn)時(shí)，依然有其活躍的市場。企業(yè)之所以樂此不疲地追尋人才評價(jià)的新標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)楸举|(zhì)問題一直未能得到有效的解決。

●外部人才招聘，業(yè)務(wù)管理者介入不力

招聘一向被看作人力資源部或HR分內(nèi)的事情，業(yè)務(wù)部門將用人需求甩給HR即可，導(dǎo)致招聘時(shí)HR只能通過職業(yè)生涯、從業(yè)經(jīng)歷等淺層次角度對候選人進(jìn)行判斷，對業(yè)務(wù)深度判斷不夠，造成人員在技能端存疑的問題。因此，筆者呼吁業(yè)務(wù)管理者從“未來團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量”角度思考參與招聘的意義，而不是從“這項(xiàng)工作由誰來做”的角度判斷；由于HR對業(yè)務(wù)的了解深度不及業(yè)務(wù)部門管理者，以及應(yīng)聘者在面試過程中呈現(xiàn)出來的人格特質(zhì)與管理者是否匹配的問題，如果業(yè)務(wù)管理者不參與招聘，就無法做出精準(zhǔn)的判斷，那么在招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)以及候選人與管理者的適配度兩個(gè)方面都極有可能出現(xiàn)偏差。因此，人力資源部應(yīng)通過推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者制定用人標(biāo)準(zhǔn)、面試介入及反饋環(huán)節(jié)，來實(shí)現(xiàn)找到合適人才的目標(biāo)，這也是一種“管理者承諾”。

HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的五大方式

獲取業(yè)務(wù)管理者承諾通常有五種方式：上級承諾，即通過撬動(dòng)更高一級管理者的影響力，在權(quán)力端推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者介入；效果實(shí)證，即通過呈現(xiàn)管理者實(shí)際參與或未參與后達(dá)到的效果（成功或失敗的案例），來說服業(yè)務(wù)管理者介入。另外還有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗、條線對接、降低難度三種方法。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗：定期為人力資源板塊補(bǔ)充一些從業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗過來的專業(yè)人才，這些人才不僅有志于從事人力資源工作，而且具備一定的專業(yè)能力，有助于人力資源團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)對特定業(yè)務(wù)的認(rèn)知。同時(shí)，人力資源部門也可以定期進(jìn)行一些類似于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，強(qiáng)化人力資源密聯(lián)業(yè)務(wù)的認(rèn)知。當(dāng)然，HR也可以定期到業(yè)務(wù)部門輪崗，這既有助于HR加深對業(yè)務(wù)的了解，也有助于HR在以后的工作中理順和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，加強(qiáng)人際協(xié)同。轉(zhuǎn)崗無論對業(yè)務(wù)部門還是對人力資源部門來說，都能起到教學(xué)相長的作用。

條線對接：這種方法較適用于多業(yè)態(tài)公司或大型集團(tuán)公司。人力資源部門按照業(yè)務(wù)條線對接工作，包括招聘端，分別對接不同業(yè)務(wù)單元，通過日常的協(xié)同性工作，加強(qiáng)認(rèn)知并強(qiáng)化對彼此工作的理解，從而形成默契。比如，某企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的總部人力資源部按照商業(yè)地產(chǎn)的不同條線（工程、成本、規(guī)劃等），進(jìn)行招聘工作的協(xié)同，甚至與業(yè)務(wù)條線HRBP形成一個(gè)虛擬工作組，聯(lián)動(dòng)工作，從而大大提升業(yè)務(wù)線招聘的精準(zhǔn)度。

降低難度：HR需要學(xué)會(huì)“降低難度”的技巧，在和業(yè)務(wù)單元對接的時(shí)候，主動(dòng)分解、承擔(dān)一部分專業(yè)性工作，讓業(yè)務(wù)部門專心發(fā)揮其專長。如果希望業(yè)務(wù)管理者介入人才面試，那么就清晰地告訴他：在面試當(dāng)中，希望由您判斷對方的專業(yè)深度以及他與您個(gè)人管理風(fēng)格上的匹配度；至于對方之前工作經(jīng)歷的真?zhèn)?、職業(yè)生涯規(guī)劃的想法等問題，人力資源部會(huì)通過背調(diào)及面談的方式提前幫您確認(rèn)。如果人力資源部希望業(yè)務(wù)管理者介入績效面談，那就直接告訴他：這次面談，您的重點(diǎn)工作是根據(jù)您的專業(yè)判斷，以及下屬在上一工作階段與您工作要求的匹配程度進(jìn)行交流，肯定進(jìn)步、彌補(bǔ)不足，我們幫您梳理了一張表單，里面涵蓋了這次您和下屬面談時(shí)所有可能涉及的點(diǎn)，同時(shí)人力資源部也跟您的下屬打了招呼，讓他做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

這樣的溝通方式可以保證HR和專業(yè)部門各自發(fā)揮專長。我們常說“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，HR在與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)動(dòng)性工作之前，應(yīng)該充分考慮對方的困難，主動(dòng)將自己的職責(zé)承擔(dān)起來，讓對方覺得這項(xiàng)工作在難度上已經(jīng)大大降低了，剩下的就是發(fā)揮自身專長的部分了，這樣就極大地增強(qiáng)了雙方合作的融洽度。這種對接方式適用于HR和業(yè)務(wù)工作對接的各個(gè)環(huán)節(jié)，如績效面談、人才盤點(diǎn)、專業(yè)課程開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。

平臺(tái)打造+落地培養(yǎng)：提升人才能力

找到人之后，緊接著就是能力提升問題。能力提升有兩個(gè)途徑，一是平臺(tái)打造，二是落地培養(yǎng)。

●打造平臺(tái)，使人才能力有效提升

由于行業(yè)性質(zhì)不同，不同企業(yè)在這方面的實(shí)現(xiàn)形式也不同，除了常見的企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心之外，實(shí)訓(xùn)基地和人才交流平臺(tái)是針對管理人員和業(yè)務(wù)人員比較有意義的實(shí)操方式。

在實(shí)訓(xùn)基地方面，某水泥生產(chǎn)企業(yè)就利用原有廠房在廣州建立了一座人才“實(shí)訓(xùn)基地”，分層、分級進(jìn)行不同崗位的專業(yè)技能實(shí)訓(xùn)。平安銀行在企業(yè)大學(xué)里也設(shè)置了銀行柜臺(tái)場景實(shí)訓(xùn)基地，模擬柜臺(tái)交易的各個(gè)真實(shí)場景，培養(yǎng)柜臺(tái)出納人員的專業(yè)能力?！皩?shí)訓(xùn)基地”是場景化教學(xué)在早期的一個(gè)比較“重”的嘗試，是基于人才能力和現(xiàn)實(shí)工作貼合度進(jìn)行的有效設(shè)計(jì)。在這個(gè)過程當(dāng)中，場景的真實(shí)度、師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)、技能的有效考評是操作實(shí)訓(xùn)基地成功的三大關(guān)鍵要素。房地產(chǎn)營銷中心的沙盤講解訓(xùn)練也是一種類似于“實(shí)訓(xùn)基地”的操作方式，只不過是截取了一個(gè)短平快的銷售場景。

人才交流是一種基于業(yè)務(wù)單元不同特性進(jìn)行的人才培養(yǎng)方式，通過本單元人才在其他業(yè)務(wù)條線、區(qū)域之間進(jìn)行的“交換式”業(yè)務(wù)實(shí)操，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元之間的工作協(xié)同，提升交流對象的專業(yè)能力，激發(fā)新商業(yè)模式的思考。這種方式在很多大型企業(yè)應(yīng)用得比較廣泛，主要表現(xiàn)為三種形式：跨業(yè)態(tài)、跨區(qū)域、跨強(qiáng)弱。

在跨業(yè)態(tài)人才交流上，華潤置地和華潤萬家屬于華潤集團(tuán)的兩個(gè)不同業(yè)態(tài)，但他們會(huì)定期進(jìn)行地產(chǎn)與零售人才的交流（通常時(shí)間為1年），被交流對象通過在對方公司擔(dān)任管理或業(yè)務(wù)運(yùn)營者（服從對方管理），增強(qiáng)對對方業(yè)態(tài)的理解，促進(jìn)內(nèi)部的協(xié)同，同時(shí)發(fā)揮原崗位工作經(jīng)驗(yàn)為對方公司做貢獻(xiàn)，比如，原崗位是工程類，交流后通常也擔(dān)任類似崗位，不過業(yè)態(tài)、客戶發(fā)生了變化，交流過程中定期對原單位進(jìn)行工作匯報(bào)，交流期結(jié)束之后，雙方管理層會(huì)聽取交流員工的工作匯報(bào)，結(jié)束交流過程。當(dāng)然，在業(yè)務(wù)允許的情況下，也支持交流對象留在對方公司任職，由人才交流直接變?yōu)槿瞬泡斔?，?jīng)過一定的磨合期再做決定會(huì)更科學(xué)。

跨區(qū)域交流，主要指兩個(gè)區(qū)域之間由于市場、客戶、競爭對手的區(qū)別，造成區(qū)域之間運(yùn)營方式的不同，進(jìn)行跨區(qū)域人才交流可以使不同區(qū)域之間相互學(xué)習(xí)差異化的打法，為公司開拓新區(qū)域甚至進(jìn)軍海外市場做好人才儲(chǔ)備。家樂福、中興、華為等企業(yè)都采用跨區(qū)域人才交流的模式，甚至某個(gè)終端（門店）新開業(yè)時(shí)，會(huì)直接交流一部分員工去支持新店的工作，然后留用成為新店的管理者。這也是一種人才儲(chǔ)備式培養(yǎng)的方法。

跨強(qiáng)弱交流也有很多企業(yè)實(shí)踐，比如碧桂園在自己的全球營銷體系內(nèi)就經(jīng)常進(jìn)行強(qiáng)弱單位（主要指銷售額）之間的人才交流，雙方人員返回之后各有收獲：到弱單位交流的人才練就了一套如何提升弱單位管理和業(yè)績的打法，到強(qiáng)單位交流的人才則學(xué)到了強(qiáng)單位的標(biāo)準(zhǔn)化管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新思路、工具，最終人才無論是返回原單位還是留用，都得到了能力的提升。

●落地培養(yǎng)，建立從人才培養(yǎng)到持續(xù)關(guān)注的機(jī)制

平臺(tái)只是人才培養(yǎng)的載體，而落地才是人才培養(yǎng)的目的。為了實(shí)現(xiàn)落地式培養(yǎng)，企業(yè)需要建立一整套機(jī)制。如華潤大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束之后會(huì)定期進(jìn)行溫故知新活動(dòng)，安排學(xué)員帶著當(dāng)期的問題、思考重回課堂，進(jìn)一步研討和完善思路。再如某些企業(yè)對專業(yè)能力培養(yǎng)的落地，在培訓(xùn)結(jié)束之后定期舉辦業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)、精英大家談、銷講大賽等等，包括對新員工培訓(xùn)的持續(xù)關(guān)注，有助于在培訓(xùn)后建立起一套持續(xù)關(guān)注的機(jī)制。但很多企業(yè)只安排一次新員工訓(xùn)練營，或是一場入職培訓(xùn)，就算是完成對人才的“培養(yǎng)”了，根本沒有將新員工的職業(yè)成長落到日常，更談不上對新員工的持續(xù)關(guān)注了。

商業(yè)+人性：對管理者培養(yǎng)的整體思考

管理者既要管理公司和部門的大小戰(zhàn)略，又要管理業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，那么他們的能力就來自于兩個(gè)方面——商業(yè)與人性。

商業(yè)，是指企業(yè)中高管需要考慮的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)維度的內(nèi)容。比如戰(zhàn)略如何制定、制定后是否需要?jiǎng)?chuàng)新，業(yè)務(wù)指標(biāo)是多少、指標(biāo)如何達(dá)成。需要調(diào)用大量管理技能，比如競爭戰(zhàn)略分析、SWOT、PDCA、精益管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等，主要考量管理者的戰(zhàn)略管理能力和業(yè)務(wù)管理能力。“管理”主要存在于“商業(yè)”范疇，是通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐可以習(xí)得的；而看懂“人性”則需要天賦和洞察力。

所謂人性，是指企業(yè)高管需要考慮的組織和個(gè)人維度的內(nèi)容?！肮芾怼迸c其說是在管人，不如說是管理人性。我們在做組織管理、員工管理的時(shí)候，往往過于關(guān)注技巧本身而忽略了人性的作用。對于人性的管理，只需要關(guān)注兩個(gè)維度，恐懼和貪婪，即佛家所講的敬畏心和進(jìn)取心。筆者以一個(gè)實(shí)例來說明業(yè)務(wù)操盤者是如何運(yùn)用人的敬畏心與進(jìn)取心來影響商業(yè)運(yùn)營走向的。

2005年，幾位80后創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦了A教育公司，該公司主打“第三課堂”，也就是孩子在學(xué)校之外的課堂。當(dāng)時(shí)國內(nèi)無論是英語培訓(xùn)、出國教育還是奧數(shù)培優(yōu)、課外補(bǔ)習(xí)，都已經(jīng)有了極強(qiáng)的競爭對手。從商業(yè)模式上來說，產(chǎn)品已經(jīng)沒有太大的創(chuàng)新空間，那么在商業(yè)運(yùn)營上是否還有空間呢？很快，他們找到了辦法。

這幾位創(chuàng)業(yè)者找到一些大型社區(qū)，并與社區(qū)的物業(yè)管理中心商談：“我們進(jìn)行合作，公司今后在你們社區(qū)的招生都和你們按比例分成，你們只需要告訴我三類人的聯(lián)系方式即可。這三類人分別是做生意比較成功的人、在政府機(jī)構(gòu)任職的人、在學(xué)校擔(dān)任教師的人。具體營銷活動(dòng)我們來做，如果有客戶投訴，我們無條件退出并賠償你們的損失。”

物業(yè)管理中心本身也準(zhǔn)備進(jìn)行多種經(jīng)營，正好有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)教育聯(lián)動(dòng)，只要對方不犯規(guī)、不惹麻煩就好。雙方的合作就這樣開始了。緊接著，A公司就給物業(yè)提供的三類客戶打電話：“恭喜您，你的小孩可以來我們公司學(xué)習(xí)，而且還是免費(fèi)的；您放心，我們會(huì)與您簽協(xié)議，一個(gè)學(xué)期內(nèi)免收任何費(fèi)用，包括學(xué)雜費(fèi)?！比诵杂幸粋€(gè)弱點(diǎn)，叫“不要白不要”，何況是孩子免費(fèi)聽課，最起碼不是壞事。于是這些家長將孩子送到A公司學(xué)習(xí)。隨后，A公司在小區(qū)展開宣傳，告訴大家：XX老板、XX處長、XX老師家的孩子正在我們這里學(xué)習(xí)，歡迎你們的小孩也過來。這時(shí)候，人性中的危機(jī)感和從眾心理開始起作用了，“比你有錢有能力有文化的家長都不放松孩子的教育，你還無動(dòng)于衷嗎”。于是，小區(qū)里其他家庭的孩子也蜂擁而至。經(jīng)過連續(xù)幾年在不同社區(qū)、城市攻城略地，A公司的業(yè)績一度攀至行業(yè)前三。

案例當(dāng)中，A公司尋找的三類人，生意人、政府職員、教師，分別代表了財(cái)富、地位、知識(shí)，在公眾的認(rèn)知當(dāng)中造成了相當(dāng)強(qiáng)的威懾力。而正是合理地利用了人性的特點(diǎn)，A公司推動(dòng)了商業(yè)運(yùn)營的成功。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，必然具備“商業(yè)”和“人性”兩項(xiàng)管理能力。要激活一支團(tuán)隊(duì)，必須合理地利用人性。比如，對員工的懲罰利用了敬畏心，獎(jiǎng)勵(lì)則利用了進(jìn)取心；員工希望加薪晉職是一種進(jìn)取心，而擔(dān)心指標(biāo)無法達(dá)成、憂慮上級作出負(fù)面評價(jià)是一種敬畏心。激活組織，必須考慮從敬畏心、進(jìn)取心兩個(gè)維度實(shí)施管理，這是人力資源管理的一種本源思維。