王嬋

[摘要]我國百貨業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，目前存在核心競爭力的喪失、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、電子商務(wù)沖擊百貨業(yè)發(fā)展。面臨其他零售業(yè)態(tài)及外資沖擊的問題?；诂F(xiàn)實(shí)，我國百貨店應(yīng)及時(shí)升級調(diào)整，拓展全渠道經(jīng)營、發(fā)展多元業(yè)務(wù)，發(fā)展自營業(yè)務(wù)、實(shí)行連鎖經(jīng)營。

[關(guān)鍵詞]百貨業(yè)；全渠道經(jīng)營；電子商務(wù)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201901078

1我國百貨業(yè)發(fā)展歷程

改革開放以來，我國百貨業(yè)迅速發(fā)展。20世紀(jì)80年代中期，在我國短缺經(jīng)濟(jì)的背景下，商品供不應(yīng)求，形成了賣方市場，百貨店成為流通領(lǐng)域的重要承擔(dān)者，迎來了繁榮發(fā)展時(shí)期。90年代中期，隨著我國物資的豐富，商品供大于求，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。超級市場、專業(yè)店、大型綜合超市、便利店、專賣店等新興零售業(yè)態(tài)、國外百貨業(yè)給北京百貨業(yè)帶來沖擊。1998年成為百貨業(yè)的“倒閉年”。如今，我國百貨業(yè)已步入成熟期。中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)對86家會(huì)員單位的銷售數(shù)據(jù)顯示，2017年百貨店銷售總額為715514億元，比2016年增長了91%；利潤總額為6121億元，比2016年下降1015%。年會(huì)員企業(yè)經(jīng)營面積有所增加，為2047萬平方米，同比增長351%。當(dāng)前，百貨店紛紛轉(zhuǎn)型升級，與互聯(lián)網(wǎng)深度融合，主動(dòng)迎合消費(fèi)升級態(tài)勢、呈現(xiàn)出回穩(wěn)向好態(tài)勢。

2當(dāng)前我國百貨業(yè)發(fā)展面臨的問題

（1）聯(lián)營方式下，核心競爭力的喪失。聯(lián)營，是指百貨店與廠商或代理商之間，按照合同約定劃分權(quán)利與義務(wù)，聯(lián)合銷售商品，并各自承擔(dān)民事責(zé)任。自營，即自主經(jīng)營的簡稱，是指百貨店用自由資金買斷廠商或代理商的產(chǎn)品，在店內(nèi)進(jìn)行銷售，自營模式的百貨店利潤來源于購銷差價(jià)。在百貨店的經(jīng)營比例中，聯(lián)營比例通常占到銷售額的80%以上。20世紀(jì)90年代中后期，我國百貨業(yè)的發(fā)展受到超級市場、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)的沖擊。在多重競爭壓力下，百貨店為了節(jié)約成本、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)給品牌供貨商，紛紛選擇聯(lián)營方式。在聯(lián)營方式下，百貨商降低了自身運(yùn)營成本，其利潤主要來源于倒扣保底，即百貨店按照雙方約定及銷售的比例向廠商收取的費(fèi)用。在“倒扣保底”下，百貨店通過約定好的最低銷售額的方式，保證了基本的利潤。百貨店的核心技術(shù)之一便是設(shè)立獨(dú)立的商品部，實(shí)行“部門管理”。聯(lián)營方式的百貨店經(jīng)營的關(guān)注點(diǎn)由商品種類轉(zhuǎn)為品牌，不再設(shè)立采購部，改為招商部，將商品的進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給了品牌商。百貨店喪失了采購商品的職能，轉(zhuǎn)為遴選商品品牌及和廠商之間合作條件的談判。另外，百貨店喪失了商品銷售職能。一方面，百貨店對商品的定價(jià)職能喪失；另一方面，銷售人員不由百貨店提供，轉(zhuǎn)由廠商派遣。百貨店不再進(jìn)行專業(yè)銷售人員的培養(yǎng)，對一線商品價(jià)格及銷售情況的控制能力喪失，銷售人員對百貨店的歸屬感較差，不利于塑造百貨店良好、統(tǒng)一的服務(wù)形象。在聯(lián)營的方式下，百貨店喪失了對商品的所有權(quán)，銷售的控制能力受到制約、無法有效實(shí)施產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略。長期的聯(lián)營方式降低了企業(yè)的經(jīng)營能力，難以快速擺脫對供應(yīng)商的依賴。

（2）同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由于商品都是由廠商提供，使得百貨店品牌趨同，形成商品的同質(zhì)化。由于專柜由廠商經(jīng)營管理，從裝修風(fēng)格到商品選擇，呈現(xiàn)出千店一面的現(xiàn)象。這使得百貨店喪失了對商品的選擇及對商品的控制力。這種品牌同質(zhì)化的特征不利于百貨店實(shí)現(xiàn)差異化、特色化經(jīng)營。尤其在國內(nèi)中小品牌方面，產(chǎn)品的樣式、價(jià)格雷同的現(xiàn)象嚴(yán)重。隨著我國國民人均收入的提高，消費(fèi)能力的提高，商品同質(zhì)化的商場對顧客的吸引力越來越低。百貨店間只能以價(jià)格戰(zhàn)及促銷手段吸引消費(fèi)者，容易形成惡性競爭環(huán)境，降低百貨店的利潤空間。從根本上說聯(lián)營方式是同質(zhì)化現(xiàn)象的根本原因，但目前我國百貨業(yè)向自營方式轉(zhuǎn)變，還具有很多現(xiàn)實(shí)困難，自營方式占用資金較多，具有風(fēng)險(xiǎn)、百貨店缺少買手，買手的培養(yǎng)體系未建立。

（3）電子商務(wù)沖擊百貨業(yè)發(fā)展。相較于百貨業(yè)的緩慢發(fā)展，電子商務(wù)零售行業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，電商造成了百貨業(yè)的巨大沖擊，百貨店的顧客“分流”現(xiàn)象嚴(yán)重。以淘寶、京東為代表的電子商務(wù)企業(yè)不斷占領(lǐng)消費(fèi)市場。僅2017年“雙十一”一天，天貓銷售額就達(dá)到1682億元，線上成交占比90%。電子商務(wù)相較于傳統(tǒng)百貨業(yè)更加方便，提供的信息更為豐富、價(jià)格具有優(yōu)勢、擁有高效的物流配送。隨著年青一代的崛起，他們更加青睞電子商務(wù)，選擇網(wǎng)上進(jìn)行購物。

（4）面臨其他零售業(yè)態(tài)及外資企業(yè)沖擊。近年來，超級市場、專業(yè)店、大型綜合超市、便利店、專賣店等零售業(yè)態(tài)涌入零售業(yè)且各具經(jīng)營優(yōu)勢，蠶食了百貨店?duì)I業(yè)收入。購物中心依靠經(jīng)營面積的龐大，能夠開展豐富的營銷活動(dòng)，給顧客帶來良好的體驗(yàn)感，有效吸引了顧客的注意，獲得高人氣。購物中心的功能及給顧客帶來的體驗(yàn)感更強(qiáng)，其輕松的購物環(huán)境可以滿足消費(fèi)者的休閑體驗(yàn)。便利店由于其方便、快捷的體驗(yàn)感，近年來受到顧客青睞，專業(yè)店在專業(yè)化上更具優(yōu)勢，例如，在電器方面，蘇寧、國美等專業(yè)店擠占了零售市場份額。此外，外資企業(yè)已在中國開辟出市場。美國沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨頭紛紛涌入中國，加劇了國內(nèi)零售市場的競爭。

3發(fā)展趨勢及對策建議

（1）拓展全渠道經(jīng)營。百貨業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合，線上線下深度融合是大趨勢。通過構(gòu)建全渠道數(shù)字化模式，百貨業(yè)完成升級轉(zhuǎn)型。全渠道經(jīng)營的重點(diǎn)是以顧客為中心，通過全方位、多渠道的整合，打通線下實(shí)體店和線上網(wǎng)店、移動(dòng)端網(wǎng)店、移動(dòng)支付方式及社交媒體，為顧客在消費(fèi)全過程提供滿意的購物體驗(yàn)。百貨店紛紛以開展O2O、電子商業(yè)業(yè)務(wù)、自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)、入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售品臺(tái)、自建App、移動(dòng)支付等為方式，實(shí)現(xiàn)線上線下互動(dòng)，推進(jìn)全渠道模式，全面打造線上線下生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)全方位資源共享。例如，2017年，天虹商場電商事業(yè)部更名為數(shù)字化經(jīng)營中心，努力實(shí)現(xiàn)全渠道數(shù)字化布局，以微信服務(wù)號(hào)和虹領(lǐng)巾App為依托，實(shí)現(xiàn)銷售額增長。如今，“80后”“90后”“00后”成為新生代的消費(fèi)人群，隨著科技的發(fā)展，他們習(xí)慣通過手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等了解商品信息，決定購買渠道。但是，傳統(tǒng)百貨店銷售渠道單一，無法迎合他們的需求，亟待升級轉(zhuǎn)型。未來，百貨業(yè)全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)智能化、數(shù)據(jù)化、打通線上線下的全渠道經(jīng)營將成為趨勢。相比線上購物的方便，傳統(tǒng)百貨店依然具有其優(yōu)點(diǎn)，消費(fèi)者在實(shí)體百貨店中購買可以看到真實(shí)的商品，更為放心，尤其對于中老年消費(fèi)者，放心的體驗(yàn)感還是對其具有一定的吸引力。因此，我國百貨業(yè)應(yīng)該通過立足實(shí)體店的發(fā)展，突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，結(jié)合線上業(yè)務(wù)，提高物流效率，走向轉(zhuǎn)型深水區(qū)，拓展全渠道經(jīng)營。

（2）發(fā)展多元業(yè)務(wù)。在競爭日趨激烈的百貨行業(yè)中，單一業(yè)態(tài)發(fā)展模式失去競爭力，越來越多的百貨店選擇業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。一些百貨公司開始多業(yè)態(tài)布局，變身為多業(yè)態(tài)、綜合服務(wù)的全零售企業(yè)，一些百貨公司喊出“去百貨”化。通過發(fā)展多元業(yè)務(wù)，百貨業(yè)的靈活性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)，綜合服務(wù)能力提高。隨著人均收入的提高，居民消費(fèi)水平提高，購物習(xí)慣更傾向于多元化、全方位的購物體驗(yàn)，而傳統(tǒng)百貨的單一業(yè)態(tài)難以滿足這種變化。通過發(fā)展多元業(yè)務(wù)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)的新型零售企業(yè)，可以集合豐富的業(yè)態(tài)和功能，滿足顧客多元化的消費(fèi)急求，優(yōu)化顧客購物體驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，2017年，835%的百貨企業(yè)已經(jīng)涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)。其中，涉足超市、購物中心和便利店最為普遍。例如，2017年王府井集團(tuán)和河南愛便利信息技術(shù)有限公司達(dá)成合作，宣布北京106家門店開業(yè)，提供線上線下雙重服務(wù)。在探索新經(jīng)營模式上，百貨店開始引入新型零售概念。例如，百聯(lián)集團(tuán)推出“新零售發(fā)現(xiàn)店”RISO，主要銷售食品、生鮮，設(shè)有餐飲區(qū)、咖啡廳、書吧、藝術(shù)展品，為顧客提供全方位、一站式、獨(dú)特的購物體驗(yàn)。

（3）發(fā)展自營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營。面對同質(zhì)化的現(xiàn)狀，百貨店應(yīng)在經(jīng)營方式上嘗試自營方式，改變傳統(tǒng)依靠級差地租、轉(zhuǎn)賣柜臺(tái)的聯(lián)營模式，回歸百貨業(yè)為零售商的“商業(yè)本質(zhì)”。這包括通過引入買手制、買斷經(jīng)營和發(fā)展自有品牌來提升商品質(zhì)量和顧客體驗(yàn)感。自營業(yè)務(wù)既能實(shí)現(xiàn)商品的差異化、帶來高額利潤、提升品牌形象、又是區(qū)別與購物中心的核心競爭力。目前，多數(shù)百貨已經(jīng)實(shí)行自采自營模式，但是現(xiàn)有的自采自營比例不到10%。

買手制是指百貨店通過聘用具有良好鑒賞力的專業(yè)買手，按照客戶要求，在市場上采購商品的模式。這種模式可以細(xì)分顧客需求、更好地把握消費(fèi)者心理需求、對市場的變化做出敏銳判斷、精心挑選商品，為客戶實(shí)現(xiàn)差異化的消費(fèi)體驗(yàn)。買手的能力水平和道德素養(yǎng)對百貨店十分重要。在美國，買手制是百貨店經(jīng)營的重要手段。我國百貨業(yè)應(yīng)開始嘗試建立買手培養(yǎng)體系。目前，萬達(dá)百貨、百聯(lián)集團(tuán)開始嘗試買手店業(yè)態(tài)。買斷經(jīng)營是指百貨店通過與廠商簽訂買斷經(jīng)營合同，一次性買斷商品，在某地區(qū)市場某個(gè)時(shí)間段享有獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。在買斷經(jīng)營方式下，百貨店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加，商品是否賣出與供貨廠商無關(guān)，百貨店自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是通過買斷經(jīng)營，百貨店可以實(shí)現(xiàn)利益最大化，擺脫廠商對商品價(jià)格、銷售的控制，擁有商品的定價(jià)權(quán)，并從中選擇優(yōu)秀的廠商供貨，提高商品品質(zhì)。自有品牌是指零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到銷售全過程控制商品。對于新一代青年消費(fèi)群體，更加追求個(gè)性化產(chǎn)品。在自有品牌的營銷下，百貨店可以根據(jù)顧客真實(shí)需求提供有針對性的商品和服務(wù)，避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。自有品牌將商品、服務(wù)與企業(yè)形象相結(jié)合，打造統(tǒng)一、立體的百貨店形象，形成良好的品牌效應(yīng)，可以提升商品個(gè)性、提供差異化服務(wù)，增加商品的毛利率。

未來，百貨店可以繼續(xù)向自營方式轉(zhuǎn)型，積極參與商品的品牌管理，加大對商品的控制力度，建立買手培養(yǎng)體系，實(shí)行買斷經(jīng)營，將自有品牌建設(shè)納入百貨店整體發(fā)展規(guī)劃之中。

（4）實(shí)行連鎖經(jīng)營。相較于國外，我國百貨業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展較慢，尤其國內(nèi)中小型百貨店還在以單店的形式經(jīng)營。百貨連鎖化經(jīng)營主要包括品牌商品資源的渠道管理，門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理、選址地位標(biāo)準(zhǔn)和分店的品牌化管理。國內(nèi)百貨業(yè)通過企業(yè)兼并、資源優(yōu)化重組實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營有利于百貨業(yè)發(fā)展。首先，百貨店可以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域市場空間的拓展，同時(shí)實(shí)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。其次，連鎖經(jīng)營解決了分店間地域差異化問題，各分部在總部指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)店鋪的特色化經(jīng)營。這種經(jīng)營模式既保留了原有百貨店品牌效應(yīng)，帶來客源，又能滿足區(qū)域特色、市場多樣化需求。最后，實(shí)行連鎖經(jīng)營可以發(fā)揮百貨業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。百貨店通過連鎖方式實(shí)現(xiàn)統(tǒng)購分銷，形成集中購買、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價(jià)格管控的規(guī)模優(yōu)勢，有利于優(yōu)化供應(yīng)商管理，提升核心競爭力。

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