池薇

德國產(chǎn)品的品質(zhì)來源，不是技術(shù)的“高精尖”，而是社會的一整套體系。

并非都是“高精尖”

對德國制造業(yè)，不少人往往會想到“高端貨”“高技術(shù)”這樣的關(guān)鍵詞。其實，這是不小的認識偏差。

從2017年開始，筆者作為深圳廣電集團《中德制造》的執(zhí)行總導(dǎo)演，與攝制組的同事們一起，歷時近2年，調(diào)研了百余家中、德企業(yè)和機構(gòu)，最終制作了5集系列紀錄片。該片在剖析德國制造業(yè)真實面貌的同時，也展示了中國制造業(yè)積極借鑒國際先進經(jīng)驗、追求高質(zhì)量發(fā)展的努力和成果。在德國的采訪和調(diào)查，讓我們對“工匠精神”有了新的感悟。

“工匠精神”并不一定是“高精尖”。從某種意義上講，它就是哪怕同樣的事情做了一百次，每次也都在考慮如何做得更好。而且，這個過程可能持續(xù)數(shù)百年。

在德國紐倫堡，有一家專門生產(chǎn)文具的企業(yè)叫施德樓。企業(yè)已經(jīng)300多歲，它的歷史可追溯到1662年。這一年，中國的民族英雄鄭成功打敗荷蘭人，收復(fù)了臺灣。

鉛筆這樣的文具，技術(shù)含量并不“高精尖”。施德樓的一名高管很坦誠，他說，做文具沒有技術(shù)壁壘，也無法特許經(jīng)營，因此企業(yè)要生存百年，是非常困難的。“所以，你每天都要創(chuàng)新，一定要做一些事情?！?/p>

比如，直到20世紀末，很多鉛筆企業(yè)一直都沒有能解決彩色鉛筆芯容易斷的問題。要生存，就必須與眾不同。如何讓自己的彩色鉛筆有獨特的“比較優(yōu)勢”？設(shè)計人員夜以繼日地冥思苦想，再加以各種實驗。最后，他們從竹子這種常見植物中獲得了啟發(fā)。

“竹子為什么不容易折斷？因為它是中空的?！庇谑牵┑聵堑难邪l(fā)人員做了一層特殊的白色“鎧甲”，將筆芯包裹起來，便解決了易斷的問題，其彩色筆芯的強度增加了30%。

品牌的本質(zhì)，不過是細節(jié)。在另一家名叫貝克的碳纖維制造企業(yè)，這種震撼更加強烈。貝克是汽車、無人機碳纖維部件制作行業(yè)的佼佼者，很多頂級賽車公司都是其長期客戶。因為構(gòu)造復(fù)雜，很多頂級的碳纖維產(chǎn)品都是手工打造。

深圳一家科技公司派員工來到貝克，學習飛機碳纖維尾舵和尾翼的制作，這些零部件的制作需要手工完成。手工制作一般分為裁剪、粘盒和定型三個階段，其中刷離芯劑是關(guān)鍵一環(huán)，德國行業(yè)標準對這個程序規(guī)定得很細，要用刷子刷五遍，而且怎么刷也有標準。

“橫刷一次，豎刷一次，左右交叉各刷一次，靜置之后，再刷最后一次。但國內(nèi)的一些作業(yè)人員，可能刷三次都沒耐心?！币粋€前來學習的中國員工如是說。

從施德樓和貝克的故事可以看出，德國的很多優(yōu)秀企業(yè)并非中國人印象中的“高新企業(yè)”，但它們有百年匠心。

中小企業(yè)德國式生存

在歷時2年的采訪過程中，《中德制造》攝制組也走訪了大量的德國現(xiàn)代制造業(yè)巨頭和高新企業(yè)。比如，我們采訪了全球頂級的工業(yè)機器人公司庫卡，目前，它已被中國的“美的”收購。

但庫卡并非德國制造的全部，它只能代表一類德國企業(yè)，更多的德國制造由施德樓和貝克這樣的企業(yè)構(gòu)成。

它們更像是一些“現(xiàn)代作坊”，富于工匠精神，技術(shù)和創(chuàng)新得以傳承百年，雄踞價值鏈條的頂端，并在細分領(lǐng)域長期占據(jù)高端市場——而中低端市場，可能由中國企業(yè)或其他競爭者瓜分。

用一個國際管理學界長期流行的詞來說，他們是“隱形冠軍”?！半[形冠軍”的概念由著名管理學大師、德國教授赫爾曼·西蒙提出。“隱形冠軍”的創(chuàng)新，未必都是高科技，但必然都對客戶有價值。

德國的“隱形冠軍”以中小企業(yè)為主，它們主要做兩件事。一是生產(chǎn)面向普通消費者的產(chǎn)品，用中國流行的話來說，是2C（To Consumer，即面對消費者）的“冠軍”。這些“冠軍”是細分市場的“王者”，這些市場不一定“高大上”，但有持續(xù)和穩(wěn)定的需求，如文具、手工碳纖維或者伐木電鋸等。

EOS是德國一家增材制造企業(yè)，正在大力研發(fā)汽車零部件的3D打印。這家公司的人說，作為中小企業(yè)，成為戴姆勒、西門子等大企業(yè)的供應(yīng)商，是“辛苦但幸運的乙方”。

辛苦，指的是大客戶對產(chǎn)品有很高的議價權(quán)，而且精益求精。幸運，則指大客戶會帶來穩(wěn)定的訂單，這是中小企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。有了這個基礎(chǔ)，企業(yè)才有不斷研發(fā)和創(chuàng)新的空間。

比如，這家公司這幾年就一直在專攻一個問題：一臺客車的3000多種部件，到底有多少適合用3D打??？目前，研究人員已拿下400多種。

從“隱形冠軍”的第二個角色可以看出，在德國的工業(yè)體系中，大企業(yè)和中小企業(yè)已形成一種和諧生態(tài)。大企業(yè)面向全球市場，為上游的中小企業(yè)提供穩(wěn)定的訂單，中小企業(yè)則充當最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，雙方互相提攜，共同發(fā)展。

這種模式有兩個優(yōu)點。一是，中小企業(yè)的自主研發(fā)很大程度分擔了大企業(yè)的研發(fā)成本;二是中小企業(yè)創(chuàng)新上的分散決策，經(jīng)常給崇尚集權(quán)的大企業(yè)帶來靈感和創(chuàng)意。

這種大企業(yè)和中小企業(yè)的和諧生態(tài)，正是德國汽車工業(yè)崛起的秘訣之一。有統(tǒng)計顯示，在德國汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，80%的創(chuàng)新由產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)來做，剩下的20%才由大型車企自己完成。

職教是“生態(tài)系統(tǒng)”關(guān)鍵一環(huán)

目前的德國，超過95%的企業(yè)是中小企業(yè)，德國人79%的工作崗位由中小企業(yè)提供。在中國，中小企業(yè)同樣重要。

為什么“隱形冠軍”在這些準入門檻不高、競爭可能很激烈的市場能長期生存和發(fā)展？

如果仔細觀察，可以發(fā)現(xiàn)這些細分市場都存在一個特點，即消費者的“更換成本”較高。比如，一位畫家或者專業(yè)繪圖者對文具的要求必然很高，如果貿(mào)然更換品牌，可能帶來不可估量的損失。

另外，這些企業(yè)也非常理解消費者，它們不斷創(chuàng)新，滿足新需求，而且，把產(chǎn)品做到極致，最大限度地“討好”消費者，從而讓自己永遠領(lǐng)先潛在對手一個身位。因此，客戶有較高的黏性。

“隱形冠軍”做的第二件事，是為其他生產(chǎn)最終產(chǎn)品的企業(yè)提供零部件，它們是2B（To Business，即面對公司）的“冠軍”。比如，在汽車行業(yè)，它們是大型車企的零部件供應(yīng)商，生產(chǎn)輪轂、點火裝置或者車載電子系統(tǒng)等。

在德國，無論作為中小企業(yè)的“隱形冠軍”，還是大型制造業(yè)巨頭，一流的技工群體都是企業(yè)最堅實的“技術(shù)基礎(chǔ)”。這與德國的“雙元制”職教體系密不可分。

所謂“雙元制”，一元是企業(yè)，另一元是職業(yè)學校，即校企合作辦學。在德國，進入職業(yè)學校的學生即已獲得企業(yè)的錄用意向，可以說是“委培”。

“委培”的好處在于，企業(yè)深度參與課程設(shè)置，“學徒工”學習的東西正是企業(yè)所需要的。在一些地方，職校的全部課程都由企業(yè)安排，40%的課程在職校課堂完成，60%在企業(yè)實踐。在“雙元制”模式下，學費一般都由企業(yè)承擔，學員的流失率（即學成后離開企業(yè)的比率）很低。

德國學生一般在10歲左右即面臨人生第一場職業(yè)選擇，那些對通識教育感興趣的學生進入文理中學，9年之后參加考試，進入普通大學學習。其他有意愿成為技術(shù)人員的則進入實科中學和普通中學，一般是6年制，畢業(yè)之后開始找工作，找到工作即成為學徒工，接受職校和企業(yè)的“雙元制”教育。

企業(yè)發(fā)展最終是靠人。不同階段，需要不同的人。

（齊 亞摘自《南風窗》2018年第25期，黎 青圖）