撰文_潘黎冰

生活的教育來得很直接

1987年，身背一堆爛債，43歲的任正非集資兩萬元在深圳灣畔的簡(jiǎn)易房里創(chuàng)立了“華為”，從此加入了個(gè)體戶的隊(duì)伍。

任正非說，他下海純屬無奈：不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也沒有駕馭它的能力，栽過跟頭，被人騙過，無處就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

大學(xué)畢業(yè)后，任正非去了部隊(duì)。搞技術(shù)發(fā)明，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白，完成中法合作的基建，去人民大會(huì)堂參加科技大會(huì)，一時(shí)風(fēng)光無兩，還獲得部隊(duì)和地方的許多獎(jiǎng)勵(lì)?！坝涀≈R(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！备赣H文革中的告誡，讓任正非時(shí)時(shí)警醒。

1983年國(guó)家調(diào)整建制，撤銷基建工程兵。任正非以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到深圳。在這里，先他而來的妻子成為了南油集團(tuán)的高管，他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損。加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致兩人婚姻破裂。已過不惑之年的任正非，接下來的人生似乎可以想見的糟糕。

拮據(jù)的家境壓在那里，任正非和父母、侄子住在一間十多平米的小屋里，做飯?jiān)陉柵_(tái)上，父母專門買死魚、死蝦，常常晚上才出去買菜和水果，因?yàn)橘u不掉的會(huì)便宜一些。

企業(yè)家之路，從自主研發(fā)開始

和所有始于那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機(jī)會(huì)從天而降。

故事的開始很“深圳”。一個(gè)“偶然”的機(jī)會(huì)，做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非注冊(cè)了華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。那時(shí)，憑借特區(qū)的信息優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，賺取差價(jià)——這是最常見的商業(yè)模式，對(duì)身處深圳的公司來說，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，都是一樣的。

43歲才拉旗單干的任正非，這時(shí)突然表現(xiàn)出了商業(yè)天才。賣設(shè)備的過程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的巨大需求，但內(nèi)地當(dāng)時(shí)使用的所有通訊設(shè)備都基本依賴進(jìn)口，任正非決定自己做研發(fā)。從此，他告別“代理商”的身份，正式踏上了企業(yè)家之路。

1991年，華為五十多人，開始研制程控交換機(jī)。租的地方既作生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替，所有人吃住都在里面，這是創(chuàng)業(yè)公司常見的景象，但后來成為了華為的傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為走出去與國(guó)外公司競(jìng)爭(zhēng)，員工在歐洲也打地鋪，令外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。

華為的一位元老記得，任正非對(duì)他講過一個(gè)始終讓他難忘的場(chǎng)景：北京寒冬的夜晚，銷售人員等了8個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶，但僅僅說了半句話：“我是華為的……”，就眼睜睜看著客戶被某個(gè)著名公司接走了。小伙子只能在深夜的寒風(fēng)中，默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀。

沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚。

會(huì)不會(huì)被人趕下臺(tái)

1996年，華為開始了國(guó)際化布局。從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大筆投入。從1996年到2000年，華為瘋狂參加國(guó)際電信展，來制造品牌和知名度，讓國(guó)際客戶熟悉它。

據(jù)說，在華為，任正非每隔三五年就階段性宣布冬天到來的預(yù)警。業(yè)界傳說，任正非像個(gè)軍人一樣保持高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳；他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式軍事化管理；從內(nèi)部流傳出來的講話，充滿了上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語……無疑，任正非是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的矛盾的企業(yè)家。

充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，似乎是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊土地。任正非只占華為很少的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)被人趕下臺(tái)，任正非的回答是，如果這一天到來，說明華為成熟了。

十幾年前，任正非設(shè)立了“華為藍(lán)軍”。其他部門是做正常的公司業(yè)務(wù)，稱為紅軍。藍(lán)軍的作用只有一個(gè)，就是站在客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的立場(chǎng)，審視華為，專職“唱反調(diào)”，挑不足和缺陷。

藍(lán)軍提出過很多企業(yè)問題，比如：“任總過于強(qiáng)勢(shì)、指導(dǎo)過深過細(xì)過急……考核也非常機(jī)械化，海思的一些科學(xué)家因?yàn)楸壤龁栴}必須打C，結(jié)果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做得不錯(cuò)……”

“任總一直導(dǎo)向做管理者，管理者做不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者，缺的是專家……”

在中國(guó)企業(yè)界，任正非的強(qiáng)勢(shì)是出了名的。但他卻專門設(shè)置一個(gè)部門來找公司的問題，指出內(nèi)部的不足，而且很重視這個(gè)部門。

每個(gè)人都有局限

通常來說，小公司主要看執(zhí)行力。小公司的優(yōu)勢(shì)是轉(zhuǎn)身快，決策錯(cuò)了可以馬上改，但是對(duì)執(zhí)行速度和執(zhí)行能力要求很高。

大公司，看決策力。因?yàn)橛斜容^成熟的管理體系，執(zhí)行從來不是問題，但大公司的決策往往成問題。最大的問題是決策嚴(yán)重依賴某一個(gè)人（一般是創(chuàng)始人），一旦創(chuàng)始人犯錯(cuò)誤，沒人敢站出來提反對(duì)意見，因?yàn)閯?chuàng)始人威望太高。所以不止一家公司，到最后一刻倒掉，老板還想不通究竟哪里出了問題。

問題在自己身上，怎么可能想得到？一個(gè)人沒法提著自己頭發(fā)離開地面。任正非也有自己的局限，但他厲害的地方，是有心胸來設(shè)置“華為藍(lán)軍”。

好公司都是關(guān)起門吵架，大家拍桌子摔茶杯，把問題都暴露出來，吵完了把決策定了，堅(jiān)定不移執(zhí)行。

任正非很智慧的一點(diǎn)就是：尊重常識(shí)。尊重“每個(gè)人都有局限性”這個(gè)常識(shí)。

6月20日，“華為將從全世界招收二十到三十名少年天才的計(jì)劃”又成為熱點(diǎn)。或許，未來世界對(duì)人才的爭(zhēng)奪會(huì)愈加激烈。

回看任正非的家庭經(jīng)歷，個(gè)人經(jīng)歷，以及管理一個(gè)龐大企業(yè)的經(jīng)歷，對(duì)我們理解今天的教育問題或許有所助益。

因?yàn)?，無論是不是教師，是不是學(xué)生，是不是在專門的教育領(lǐng)域，其實(shí)，我們一生都在接受和踐行著生活的教育。