□楊繼剛

當(dāng)企業(yè)的人治化（包括人情化）管理嚴(yán)重干擾正常的流程與規(guī)則時(shí)，就成為那只“亂摸的手”到處造孽的時(shí)刻。要想徹底解決問(wèn)題，還得從如何改變企業(yè)的人治化管理模式說(shuō)起。

其實(shí)，“人治”并非罪孽深重，相反，所有的創(chuàng)業(yè)都要從“人治”開(kāi)始：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有方向，沒(méi)有規(guī)則，創(chuàng)業(yè)從零起步，所有的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則都是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)摸索出來(lái)的，甚至包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、流程設(shè)計(jì)、制度規(guī)范等，都是從一個(gè)個(gè)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)的，再加上企業(yè)家的冒險(xiǎn)與創(chuàng)新精神，最終帶來(lái)企業(yè)的茁壯成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，管理者總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上升為公司制度規(guī)則時(shí)，這就意味著團(tuán)隊(duì)需要“照規(guī)矩辦事”，包括管理者在內(nèi)的所有人，都應(yīng)該遵守規(guī)則。

寄希望于管理者的“自覺(jué)”往往事與愿違。真正管住那只“亂摸的手”，還需要從公司的制度、文化與執(zhí)行層面，讓法治登場(chǎng)，讓人治退位，才能從根本上解決問(wèn)題。

解決方案一：客戶在前，產(chǎn)品在后，建立基于客戶導(dǎo)向的決策機(jī)制

據(jù)說(shuō)，在微信誕生之初，騰訊內(nèi)部對(duì)于微信與QQ并行的問(wèn)題有過(guò)爭(zhēng)論，但最終我們看到的是兩款產(chǎn)品并駕齊驅(qū)：一方面，誕生了社交時(shí)代入口級(jí)產(chǎn)品微信；另一方面，QQ在社群層面的影響力依舊無(wú)可匹敵。只有建立真正的客戶導(dǎo)向，管理者“亂摸的手”才會(huì)被束縛起來(lái)，“客戶說(shuō)了算”就會(huì)真正起作用，而“老板說(shuō)了算”的人治體系就無(wú)從建立。因此，讓“對(duì)客戶負(fù)責(zé)”的企業(yè)文化，洗滌“對(duì)老板負(fù)責(zé)”的潛規(guī)則，才能提升公司決策效能。

解決方案二：制度在前，情感在后，建立基于制度流程的行為規(guī)范

網(wǎng)上一度流傳任正非乘坐機(jī)場(chǎng)擺渡車的照片。在外人看來(lái)，如此大牌的企業(yè)總裁，至少也得是機(jī)場(chǎng)VIP專車接送，怎么可能與乘客擠擺渡車?

這種爭(zhēng)議與好奇恰恰說(shuō)明，在很多人的潛意識(shí)里，老板與普通員工的待遇是不同的，這當(dāng)然是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，而且基于職級(jí)匹配的，也是公司制度規(guī)范的一部分。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，如果組織的制度具體規(guī)定了乘機(jī)或交通出行的標(biāo)準(zhǔn)，從老板到員工都該照章辦事，他們恰恰是遵守規(guī)則的好領(lǐng)導(dǎo)。

因此，在問(wèn)題面前，制度在前，情感在后，這是防范那只“亂摸的手”的關(guān)鍵。

解決方案三：溝通在前，改進(jìn)在后，建立基于團(tuán)隊(duì)共識(shí)的規(guī)則糾偏

應(yīng)該承認(rèn)，所有的制度一定存在漏洞。某種意義上說(shuō)，在制度形成的那一剎那，它已經(jīng)過(guò)時(shí)了，因?yàn)樾碌那闆r即將發(fā)生。這就意味著制度的隨時(shí)更新與完善，也是公司法治化建設(shè)的一部分。一項(xiàng)制度管10年，是一種可望而不可及的理性，大多數(shù)情況下，公司需要持續(xù)地完善制度規(guī)則。

如果制度過(guò)時(shí)，而員工出于好心觸犯了制度，怎么辦?從人治的角度，顯然要就事論事，既然制度過(guò)時(shí)了，員工又出于好心，那么就要“區(qū)別對(duì)待”；但從法治的角度，既然制度存在，那就需要執(zhí)行。如果員工申訴，可以召集相關(guān)人員溝通制度的完善與改進(jìn)，建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)，然后再談新制度的執(zhí)行，這就有了法治的良性循環(huán)。

讓法治登場(chǎng)，讓人治退位，或許，這才是企業(yè)管控“亂摸的手”的最佳方式。