□ 山東省機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)外部董事、財(cái)務(wù)總監(jiān) 徐建忠

機(jī)場(chǎng)行業(yè)向大集團(tuán)化方向發(fā)展的序幕，由全國(guó)機(jī)場(chǎng)實(shí)行屬地化改革揭開(kāi)。集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)催生行業(yè)大發(fā)展的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)成本上升、財(cái)務(wù)管控的風(fēng)險(xiǎn)也在加大，集團(tuán)公司跨區(qū)域財(cái)務(wù)管控能力面臨新的挑戰(zhàn)。而脫胎于“共享服務(wù)”理念的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，逐漸成為大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)降本增效、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的新路徑。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

1.業(yè)務(wù)多元化，提升財(cái)務(wù)管控能力。對(duì)機(jī)場(chǎng)資源進(jìn)行跨地域整合之后，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)管控范圍更廣，涉及產(chǎn)業(yè)面更多。以整合后的山東省機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)為例，今后將在深耕民航運(yùn)輸主業(yè)的基礎(chǔ)上，在臨空經(jīng)濟(jì)、通用航空、物流運(yùn)輸、綠色能源、智慧信息、酒店餐飲、商貿(mào)廣告等產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先可以把分散在不同子公司的相近和相同業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合和統(tǒng)一，從各核算單元到各核算主體，從前期的歸集和處理到后期的歸納和分析，實(shí)現(xiàn)真正的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。其次，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制，能使集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)信息流動(dòng)起來(lái)，對(duì)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各階段進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。

2.降本增效，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)模式下，機(jī)場(chǎng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展意味著財(cái)務(wù)人員的剛性增加，后果就是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)龐大臃腫，崗位和職責(zé)重疊度較高。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可通過(guò)“專(zhuān)業(yè)—崗位”模式，打破用工局限，降低基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作人員學(xué)歷、能力等門(mén)檻。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)職能上升到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)管理等高附加值的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，定期或不定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和動(dòng)態(tài)監(jiān)管。最終形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)—財(cái)務(wù)共享服務(wù)—業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”三位一體的協(xié)同模式，降本增效，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)。

3.以服務(wù)促服務(wù)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)質(zhì)量是每個(gè)機(jī)場(chǎng)公司經(jīng)營(yíng)管理的重中之重。構(gòu)建機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各種財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的匯總和整理的準(zhǔn)確性、完整性、效率性將大幅提高，以此服務(wù)集團(tuán)不斷提升整體服務(wù)質(zhì)量，突出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的“服務(wù)”功能，從根本上增強(qiáng)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可能存在的障礙

1.認(rèn)識(shí)存在局限性。一方面，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一項(xiàng)重要工作是，將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算工作通過(guò)流程優(yōu)化或者再造的形式加以明確之后進(jìn)行集中處理，這將導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)管理人員甚至管理層片面認(rèn)為，只要?jiǎng)冸x出基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作并加以系統(tǒng)集成，即可完成對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。這將在源頭上影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的完整性和效用性。另一方面，將構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心看作是財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部的局部調(diào)整，抑或是多部門(mén)的協(xié)同運(yùn)行，都是存在局限的。與之相伴隨的是對(duì)流程的優(yōu)化不透徹、對(duì)變革的程度估計(jì)不足、對(duì)需要投入的時(shí)間和資金成本認(rèn)知不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)難度大，障礙多，失敗的風(fēng)險(xiǎn)較高。這將影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，甚至給集團(tuán)的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)動(dòng)蕩。

2.財(cái)務(wù)信息復(fù)雜多樣，信息系統(tǒng)集成難度大。首先，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)圍繞主業(yè)適度多元化而成立的各專(zhuān)業(yè)化子公司和不斷整合進(jìn)來(lái)的成員機(jī)場(chǎng)，在會(huì)計(jì)科目、核算流程、財(cái)務(wù)制度等方面自成體系，直接影響原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形成、提取、整理和分析。其次，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，對(duì)最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的掌握程度不盡相同，不同主體所屬的財(cái)務(wù)人員可能對(duì)相同業(yè)務(wù)做出不同的賬務(wù)處理，不僅增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也增加了財(cái)務(wù)信息的復(fù)雜性。再次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建立在財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)之上的，集團(tuán)總部和各子公司使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不盡一致，各財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換、集成工作量大，會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性無(wú)法保證，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的“共享”和“服務(wù)”職能也就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。

3.財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)存在滯后性。在機(jī)場(chǎng)公司邁入集團(tuán)化發(fā)展步伐之前，會(huì)計(jì)崗位的人員配備仍偏重核算職能，這是滿(mǎn)足公司規(guī)模較小、財(cái)務(wù)職能較單一時(shí)期的現(xiàn)實(shí)需要。但當(dāng)公司進(jìn)入加速擴(kuò)張時(shí)期，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了專(zhuān)業(yè)化分工的要求，這絕不意味著機(jī)械化地轉(zhuǎn)崗分流，如果僅僅是將財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍按照會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行“一刀切”的分配，將出現(xiàn)部分人員專(zhuān)業(yè)能力不足、難以勝任的狀況，形成新的阻礙。

推動(dòng)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.IT先行，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享宏觀(guān)信息系統(tǒng)架構(gòu)。IT技術(shù)的根本作用在于幫助集團(tuán)公司在信息系統(tǒng)的層面上進(jìn)行橫向和縱向上的一體化貫通，構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為核心的宏觀(guān)信息系統(tǒng)，打破內(nèi)外部各模塊的壁壘，從而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)?？v向上的貫通，側(cè)重于上下游支持和反饋——將高重復(fù)率、低附加值的財(cái)務(wù)工作集中整合進(jìn)入財(cái)務(wù)工作平臺(tái)，同影像系統(tǒng)模塊一并搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)下貼近基層業(yè)務(wù)，對(duì)上助推戰(zhàn)略落地，起到下對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)、上對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的雙向支持和服務(wù)。橫向上的貫通，側(cè)重于系統(tǒng)的對(duì)接和整合——將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)(如HCM、OA等系統(tǒng))以及外部銀行系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)語(yǔ)言和口徑的統(tǒng)一，整合成為機(jī)場(chǎng)集團(tuán)綜合信息服務(wù)平臺(tái)，加速業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)多方數(shù)據(jù)信息共享，搭建機(jī)場(chǎng)集團(tuán)大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和流動(dòng)平臺(tái)。

2.樹(shù)立觀(guān)念，建立高效暢達(dá)的溝通匯報(bào)機(jī)制。樹(shù)立對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的正確觀(guān)念，最重要的是要認(rèn)識(shí)到，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一次涉及從治理結(jié)構(gòu)到流程管理再到組織人事的深刻變革，此項(xiàng)目的試點(diǎn)選擇、建設(shè)周期、資金支持、涉及范圍、匯報(bào)檢驗(yàn)等每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)做好充分的考量和規(guī)劃。為更好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，互信互助，需要從高級(jí)管理層到執(zhí)行管理層再到業(yè)務(wù)基層構(gòu)建一整套高效暢達(dá)的溝通匯報(bào)機(jī)制作為輔助，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任組長(zhǎng)，統(tǒng)籌全局，集團(tuán)分管信息技術(shù)部高管任副組長(zhǎng)，保障技術(shù)支持，各子公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)為小組成員，負(fù)責(zé)督促各子項(xiàng)目進(jìn)度。對(duì)中心項(xiàng)目構(gòu)建過(guò)程中，部署、協(xié)調(diào)、傳達(dá)、匯報(bào)等各種信息傳遞需求提供有效保證。

3.因地制宜，構(gòu)建統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)管理體系。整合省域機(jī)場(chǎng)資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各機(jī)場(chǎng)健康發(fā)展，離不開(kāi)一套統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)管理體系。首先，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)需要根據(jù)機(jī)場(chǎng)整合的實(shí)際情況和集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)來(lái)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。其次，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)科目、審核要點(diǎn)、審批流程、報(bào)表格式等加以統(tǒng)一，對(duì)會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的約束，確保財(cái)務(wù)信息的可比性。從而保證各單元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在各環(huán)節(jié)上可以按照統(tǒng)一的口徑進(jìn)行選取、歸集和分析，方便集團(tuán)范圍內(nèi)各核算主體的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接和財(cái)務(wù)信息的共享。

4.內(nèi)外兼修，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建將加速財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)化分工的進(jìn)程，除去部分滿(mǎn)足基礎(chǔ)性、流程性會(huì)計(jì)核算工作的人員，整體財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍構(gòu)成將偏向管理職能。從外部看，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)積極引進(jìn)各類(lèi)有利于財(cái)務(wù)職能優(yōu)化升級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才，或通過(guò)培訓(xùn)、外出交流、晉升激勵(lì)等措施，提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)。從內(nèi)部看，財(cái)務(wù)從業(yè)人員應(yīng)積極向價(jià)值創(chuàng)造型靠攏，拓展自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，包括但不限于稅務(wù)、法律、審計(jì)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)，以跨學(xué)科終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我的轉(zhuǎn)型提高。

結(jié)論

綜上所述，大集團(tuán)化發(fā)展模式已成為機(jī)場(chǎng)企業(yè)突破自身發(fā)展瓶頸的首選戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既符合集團(tuán)化機(jī)場(chǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，也是對(duì)“共享服務(wù)”這一理念的踐行。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，將面臨重重阻礙，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)企業(yè)必須重新審視自身，沖破阻礙，建設(shè)好、運(yùn)用好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展提供更有效的決策和管控。