張繼紅

（神華和利時信息技術(shù)有限公司ERP系統(tǒng)部，北京 100011）

1 國華電力ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目基本情況介紹

1.1 項(xiàng)目背景

神華集團(tuán)（現(xiàn)已與國電集團(tuán)合并為國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，為方便論述，本文仍沿用神華集團(tuán)）自2009年起，啟動SH217建設(shè)工程，SH217工程的核心基礎(chǔ)在于在集團(tuán)部署實(shí)施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，并借助ERP系統(tǒng)平臺優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同。因此，ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目也成為SH217工程的重中之重。經(jīng)過前期軟件選型、組織籌備與方案設(shè)計、試點(diǎn)實(shí)施及全面推廣工作，ERP系統(tǒng)建設(shè)取得卓越成效。

本文以北京國華電力公司ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施過程進(jìn)行概述，并分析問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步探討在集團(tuán)模式下如何有效提升大規(guī)模ERP推廣項(xiàng)目的工作效率，以確保項(xiàng)目交付質(zhì)量。

1.2 項(xiàng)目實(shí)施范圍與目標(biāo)

國華電力公司是神華集團(tuán)以火力發(fā)電為主營業(yè)務(wù)的全資子公司，下轄55家成員單位，地域涉及北京、廣東、遼寧、浙江、福建等15個直轄市或省份及印尼等海外地區(qū)，主要業(yè)務(wù)范圍包括：電力項(xiàng)目投資、開發(fā)及經(jīng)營管理；發(fā)電、供熱及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；新能源項(xiàng)目的開發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營管理等內(nèi)容。ERP系統(tǒng)功能涉及燃料管理、人力資源管理、基建技改項(xiàng)目管理、設(shè)備管理、物資管理、財務(wù)及合并報表管理等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。立項(xiàng)之初，神華集團(tuán)對該項(xiàng)目提出如下目標(biāo)。

1）依托神華集團(tuán)信息化及ERP項(xiàng)目整體規(guī)劃，基于ERP實(shí)施模板，落實(shí)神華集團(tuán)集中、統(tǒng)一管控要求；提升國華電力與神華集團(tuán)其他各業(yè)務(wù)板塊公司間的協(xié)同能力，通過跨產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的人、財、物、銷售等相關(guān)信息的資源共享，實(shí)現(xiàn)對全集團(tuán)核心資源的統(tǒng)一管理和有效配置。

2）規(guī)范國華電力業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的管理體系，符合神華集團(tuán)業(yè)務(wù)管控要求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一和資源共享，支撐橫向全面對標(biāo)；從數(shù)據(jù)資源方面強(qiáng)化神華集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同一體化運(yùn)營模式，將各業(yè)務(wù)條線統(tǒng)一納入神華集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)進(jìn)行管理。

3）通過將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密集成，強(qiáng)化電廠規(guī)范化、精細(xì)化管理；利用移動應(yīng)用等技術(shù)手段，提升系統(tǒng)交互易用性，提高工作效率，符合集團(tuán)及國華電力的管理要求。

2 項(xiàng)目難點(diǎn)

眾所周知，項(xiàng)目的組織與實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，最終結(jié)果取決于時間計劃、資源投入與交付質(zhì)量這3個核心要素。合理的時間周期，加之充裕的人力、物力投入，直接確保項(xiàng)目交付的成果質(zhì)量。依據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)籌規(guī)劃，本項(xiàng)目在時間計劃、資源投入和交付質(zhì)量3方面都面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

1）時間計劃 實(shí)際實(shí)施周期只有不到7個月時間，對國華電力這樣的企業(yè)體量、組織規(guī)模及用戶數(shù)量而言，無疑是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

2）資源投入 資源投入的矛盾集中體現(xiàn)在顧問資源的投入上。本項(xiàng)目采用公開招標(biāo)方式，國內(nèi)某ERP實(shí)施廠商通過競標(biāo)方式勝出，成為項(xiàng)目實(shí)施承包方。除神華集團(tuán)ERP項(xiàng)目中心組領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)顧問負(fù)責(zé)整體方案的把控、審核及1名現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理之外，其余顧問由實(shí)施承包商提供。出于成本控制目的，承包商人員投入精打細(xì)算，顧問資源配置緊張的情況時有發(fā)生。

3）交付質(zhì)量 神華集團(tuán)早已確立嚴(yán)格的ERP實(shí)施質(zhì)量管控體系，從項(xiàng)目前期籌備與組織，過程執(zhí)行與監(jiān)控，到交付評審與驗(yàn)收，每個環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把控，不容差錯。僅以交付物為例，按照ERP統(tǒng)一管控要求，交付物清單包含75項(xiàng)。盡管項(xiàng)目周期短，任務(wù)重，交付物仍須保質(zhì)保量完成。

此外，本項(xiàng)目還擔(dān)負(fù)制定并規(guī)范集團(tuán)電力板塊設(shè)備管理、項(xiàng)目管理系統(tǒng)方案模板建設(shè)的工作，這部分內(nèi)容也直接影響集團(tuán)對本項(xiàng)目整體建設(shè)成效的考核與評定。

3 項(xiàng)目實(shí)施過程與建設(shè)成果

在神華集團(tuán)、國華電力公司支持下，經(jīng)各方通力配合，項(xiàng)目成果如下：①2017年7月18日完成現(xiàn)狀調(diào)研分析報告；②2017年7月24日完成針對集團(tuán)模板的流程差異分析報告；③2017年8月11日完成未來組織架構(gòu)設(shè)計報告；④2017年8月25日完成未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告；⑤2017年8月31日完成業(yè)務(wù)藍(lán)圖及解決方案設(shè)計工作，總體設(shè)計業(yè)務(wù)流程270個，其中針對集團(tuán)ERP模板增補(bǔ)業(yè)務(wù)流程69個，完善調(diào)整業(yè)務(wù)流程4個；⑥2017年12月10日完成客戶化開發(fā)測試及最終用戶培訓(xùn)工作，本階段完成全部系統(tǒng)配置項(xiàng)工作之外，共計開發(fā)234項(xiàng)，集中培訓(xùn)關(guān)鍵用戶838人，廠級分散培訓(xùn)最終用戶近11 000人；⑦2018年1月1日系統(tǒng)正式上線。截至上線，數(shù)據(jù)清理工作總計完成設(shè)備資產(chǎn)1 217 711項(xiàng)；物資數(shù)據(jù)編碼97 803條；⑧2018年3月30日完成上線支持工作并順利完成系統(tǒng)上線后3次系統(tǒng)月結(jié)工作。

本項(xiàng)目累計提交交付物735份，最終全部評審?fù)ㄟ^，最終完成ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作。

4 項(xiàng)目實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的清理工作應(yīng)給予高度重視

對于體量巨大、資產(chǎn)密集型企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如物資數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)）的清理工作一定要給予高度重視，可提升到關(guān)乎項(xiàng)目成功與否的首要任務(wù)來對待。

國華電力ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組雖然對數(shù)據(jù)清理工作的重要性有一定認(rèn)識，但事后來看，這一重視程度仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。項(xiàng)目伊始，項(xiàng)目組即啟動了數(shù)據(jù)清理工作，由于相關(guān)方對該項(xiàng)工作認(rèn)識的差異，清理效果不甚理想，從而一定程度上影響后續(xù)工作的開展。

4.2 充分利用集團(tuán)總部力量解決項(xiàng)目實(shí)施中的問題

與所有ERP推廣項(xiàng)目一樣，實(shí)施過程中經(jīng)常遇到各類問題導(dǎo)致推動不利。有些問題集中反映了集團(tuán)統(tǒng)一管控與企業(yè)個性化需求之間的矛盾，有些則反映了企業(yè)內(nèi)部固有管理模式與ERP軟件特點(diǎn)的不兼容。有些問題可通過技術(shù)層面克服和實(shí)現(xiàn)，有些則需要借助集團(tuán)的力量推動解決。因此，不能因擔(dān)心增加溝通成本而疏于與總部各業(yè)務(wù)部門或中心組的溝通匯報，更不能以消極的態(tài)度處理。對于此類推廣項(xiàng)目，勤于溝通匯報、暴露問題，借助集團(tuán)力量解決和推進(jìn)尤為重要。

4.3 務(wù)必吃透、吃準(zhǔn)集團(tuán)ERP系統(tǒng)模板

所有大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目都是一個長周期、遞進(jìn)推廣的過程。ERP系統(tǒng)模板在此過程中不斷被總結(jié)、更新、完善、固化而最終形成，其統(tǒng)一了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范了業(yè)務(wù)操作模式。對于后續(xù)ERP推廣項(xiàng)目，模板既是項(xiàng)目實(shí)施工作的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目建設(shè)方案的規(guī)范。所以吃透、吃準(zhǔn)集團(tuán)ERP系統(tǒng)模板，勢必能夠有效提升工作效率，反之則很難保證各階段工作產(chǎn)出的質(zhì)量，甚至出現(xiàn)返工。

5 集團(tuán)模式下ERP推廣項(xiàng)目提效方法的探討

5.1 組織實(shí)施模式

隨著社會發(fā)展和信息系統(tǒng)不斷更新、升級，信息化建設(shè)成為企業(yè)提升市場綜合競爭力的常規(guī)手段。而ERP作為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更是企業(yè)信息化建設(shè)的重中之重。以國內(nèi)為例，包括中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國神華、中糧集團(tuán)等一大批特大型國有企業(yè)都已實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的上線，有的已完成了幾輪ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用、優(yōu)化提升的工作，更有無數(shù)大型、中型企業(yè)正在進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)工作。回顧這些體量巨大的集團(tuán)型企業(yè)ERP建設(shè)過程，不難發(fā)現(xiàn)其中的共同點(diǎn)，就是項(xiàng)目的建設(shè)模式與實(shí)施策略基本一致。各家基本都是按照“集中設(shè)計”“試點(diǎn)實(shí)施”“大范圍推廣”等階段推進(jìn)ERP系統(tǒng)在全集團(tuán)范圍內(nèi)的部署。

1）集中設(shè)計階段 企業(yè)一般會從下屬單位抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干在總部集中，配合咨詢方進(jìn)行現(xiàn)狀需求的分析及未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計。這一階段需要完成項(xiàng)目整體建設(shè)規(guī)劃、各業(yè)務(wù)條線流程梳理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案制定等工作。這個階段基本完成了集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)模板的初稿。

2）試點(diǎn)階段 企業(yè)一般選取具有典型業(yè)務(wù)的內(nèi)部單位作為試點(diǎn)。本階段，項(xiàng)目組深入一線了解實(shí)際業(yè)務(wù)、收集現(xiàn)場需求，與前期制定的ERP模板內(nèi)容進(jìn)行對比，必然存在差異。這部分差異的分析尤為重要，須由現(xiàn)場實(shí)施組與集團(tuán)業(yè)務(wù)主管部門緊密配合。差異最終處理無外乎2種情況：合理的部分作為集團(tuán)ERP模板的有益補(bǔ)充增加到模板之中，使模板內(nèi)容更加完整；不合理部分則視為與集團(tuán)統(tǒng)一管控思路相悖的需求，在未來試點(diǎn)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)中摒除。此外，試點(diǎn)企業(yè)一線關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員會全程參與到系統(tǒng)功能的測試中，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，徹底完成對ERP模板方案的修正和完善。

3）大范圍推廣階段 試點(diǎn)項(xiàng)目的成功，標(biāo)志著集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)模板的成熟和固化，后續(xù)大范圍的推廣階段，則是在前期設(shè)計與試點(diǎn)的工作成果上，將集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)模板在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣、部署的過程。

由此不難看出，這3個階段的工作特點(diǎn)為：①集中設(shè)計階段以制定規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，更傾向于理論工作；②試點(diǎn)階段則是對前期設(shè)計成果的全面檢驗(yàn)，是一次理論結(jié)合實(shí)際的過程；③推廣階段更像是批量生產(chǎn)、大規(guī)模重復(fù)制造的過程。當(dāng)然，這只是一種理想狀態(tài)，實(shí)際也是對集團(tuán)ERP模板一次大規(guī)模查疑補(bǔ)缺的過程，不斷有新的方案更新、補(bǔ)充到模板之中。

從另一個角度也可以說：集中設(shè)計階段完成項(xiàng)目的藍(lán)圖設(shè)計工作；試點(diǎn)階段完成了系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)及測試工作；而推廣階段則是大批量的最終用戶培訓(xùn)及上線過程。

5.2 特征

以國華電力公司ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目為例，參考國內(nèi)其他大型集團(tuán)企業(yè)ERP推廣的實(shí)施過程，我們可以發(fā)現(xiàn)有如下共同特征。

1）國內(nèi)大型企業(yè)都有一套完整的集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)模板作為推廣項(xiàng)目實(shí)施的工作基礎(chǔ)和規(guī)范，一般情況下，該模板從業(yè)務(wù)和技術(shù)2個層面對ERP系統(tǒng)的實(shí)施方案進(jìn)行了統(tǒng)一和固化。

2）在矩陣式管控體系下進(jìn)行ERP推廣項(xiàng)目的實(shí)施。大規(guī)模ERP推廣項(xiàng)目中每個單獨(dú)的項(xiàng)目組一般都是在相對扁平且呈矩陣式的管控體系下推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。所謂扁平化，即每個單獨(dú)的項(xiàng)目組都直接受集團(tuán)總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組（PMO）和各業(yè)務(wù)中心組領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報。ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的信息化項(xiàng)目，技術(shù)方案的確定以業(yè)務(wù)部門的最終認(rèn)可為標(biāo)準(zhǔn)。所謂的矩陣管控模式，是基于集團(tuán)“管辦分離”的管理模式，在集團(tuán)總部層面有相應(yīng)的管理部門對所屬業(yè)務(wù)模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范和管控。當(dāng)下屬單位的實(shí)際業(yè)務(wù)處理與集團(tuán)ERP模板之間存在差異時，最終解釋權(quán)和確認(rèn)權(quán)屬于集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理部門。所以在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組橫向要對企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)，縱向還須接受集團(tuán)總部項(xiàng)目管理組及各業(yè)務(wù)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣式的管理模式，一方面可有效控制項(xiàng)目的整體進(jìn)度和交付質(zhì)量；但另一方面增加了項(xiàng)目實(shí)施中的溝通成本。

3）大量外協(xié)人員參與甚至主導(dǎo)某個推廣項(xiàng)目實(shí)施工作。推廣項(xiàng)目涉及單位多、地域輻射廣，資源需求量非常大，初期模板設(shè)計和試點(diǎn)期間的資源已無法滿足，因此，集團(tuán)一般會采用項(xiàng)目分包的方式，由一家或多家ERP實(shí)施廠商參與甚至主導(dǎo)某項(xiàng)實(shí)施工作。這樣雖然解決了資源缺口的問題，但同時必須面對這些資源無法在短期內(nèi)全面、徹底地掌握模板，很難深入了解企業(yè)管理風(fēng)格和文化的局面，直接增加了推廣項(xiàng)目的實(shí)施難度。

以上從技術(shù)層面、管理層面和資源層面對集團(tuán)模式下ERP推廣工作進(jìn)行分析，概括一句話就是：以集團(tuán)統(tǒng)建的ERP系統(tǒng)建設(shè)模板作為工作基礎(chǔ)，在矩陣式管控模式下，由大量內(nèi)外部資源共同參與的大型信息系統(tǒng)建設(shè)工程。

5.3 提效方法

1）以制度化建設(shè)作為基礎(chǔ) “制度化建設(shè)”是企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。大型ERP推廣項(xiàng)目，純技術(shù)方案不是首要工作內(nèi)容，面對大范圍實(shí)施對象及大量人員投入，如何有效組織和管理，使項(xiàng)目整體有序且高效地推進(jìn)，更是考驗(yàn)企業(yè)項(xiàng)目管理能力的重點(diǎn)。這就要求企業(yè)針對項(xiàng)目管理，尤其是推廣項(xiàng)目管理，有一套行之有效的項(xiàng)目管理制度。

以國華電力ERP項(xiàng)目為例，項(xiàng)目組在矩陣式管控體系下開展工作，每個業(yè)務(wù)組不僅垂直接受總部各中心組的領(lǐng)導(dǎo)，同時與國華現(xiàn)場各業(yè)務(wù)部門密切溝通，項(xiàng)目組面臨需求確認(rèn)、方案討論、問題處理、交付評審等各項(xiàng)工作，如何能夠在矩陣式管控模式下高效運(yùn)轉(zhuǎn)，一套詳實(shí)有效的項(xiàng)目管理制度就顯得尤為重要。這套制度不僅要明確整個大項(xiàng)目組的組織構(gòu)架、職責(zé)分工，還應(yīng)就問題處理流程、匯報機(jī)制、評審策略等具體工作進(jìn)行全方位的統(tǒng)一和規(guī)范。項(xiàng)目管理制度與項(xiàng)目實(shí)施模板相輔相成，讓每個參與項(xiàng)目的人員都能清晰掌握。

2）以信息化技術(shù)作為工具 集團(tuán)大范圍推廣項(xiàng)目，由于實(shí)施對象眾多、地域分布廣泛、用戶數(shù)量龐大，如何利用信息化手段推進(jìn)項(xiàng)目各階段的工作尤為重要。

以國華電力ERP項(xiàng)目為例，一個巨大的難點(diǎn)就是如何在有限的項(xiàng)目周期內(nèi)，有效組織最終用戶達(dá)12 000人的培訓(xùn)。當(dāng)然，將所有用戶集中在一起最直接有效，但受時間、場地、成本、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)及師資力量制約，幾乎不可能。項(xiàng)目組只能采取集中與分散相結(jié)合的方式，即：從各電廠抽調(diào)少量業(yè)務(wù)骨干參加集中培訓(xùn)，考試合格后，作為講師返回各廠對其余用戶培訓(xùn)。排除其他方面因素，僅知識遞減一方面的影響就顯而易見。項(xiàng)目組為解決該問題，也曾設(shè)想過借助信息化工具開展培訓(xùn)。國內(nèi)在線教育市場如火如荼，為何不能利用一個高效的在線培訓(xùn)平臺，讓每位最終用戶都能接受來自核心顧問的直接培訓(xùn)？由于時間有限，諸多情況不具備條件。如今回顧項(xiàng)目建設(shè)過程，培訓(xùn)工作確實(shí)存在很大提升空間。

同樣，集團(tuán)層面統(tǒng)一的項(xiàng)目管理信息化平臺有助于提升項(xiàng)目實(shí)施效率和交付質(zhì)量。神華集團(tuán)在此方面已經(jīng)做了諸多工作，如按周提報項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)表、項(xiàng)目周報及數(shù)據(jù)清理進(jìn)度跟蹤表等，但交付物是否按時提交、質(zhì)量如何，仍需投入不少人力跟蹤檢查。如何整合到統(tǒng)一的平臺，自動完成進(jìn)度檢查、質(zhì)量評價等工作將是一個有意義的課題。無論是大范圍的在線培訓(xùn)、還是統(tǒng)一的項(xiàng)目管理信息化平臺，越是大型項(xiàng)目，越需要通過信息化技術(shù)手段達(dá)到大規(guī)模提升效率的目標(biāo)。

3）以流程化管控作為手段 集團(tuán)模式下ERP推廣項(xiàng)目基本是大量外協(xié)資源參與甚至主導(dǎo)某一單體項(xiàng)目的實(shí)施，這些外部資源不缺乏技術(shù)能力和項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，但在短時間內(nèi)無法徹底掌握集團(tuán)ERP建設(shè)模板的設(shè)計思路，尤其是一些技術(shù)方案的背景和細(xì)節(jié)。國華電力ERP項(xiàng)目開展初期，按照慣例這些外部資源也接受了來自集團(tuán)中心組技術(shù)顧問針對ERP模板的培訓(xùn)。如今回顧，雙方當(dāng)時都對這項(xiàng)工作的重要性認(rèn)識不足。培訓(xùn)者只是粗線條地對集團(tuán)模板及一些方案的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了介紹，而受訓(xùn)方則只就自己的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行了解，從后續(xù)工作的效果來看，這些外部資源對模板至多掌握40%，顯然效果不夠。當(dāng)初雙方也許達(dá)成了共識，認(rèn)為遇到問題再解決來得及。但實(shí)際情況卻是缺失的工作需成倍補(bǔ)償，項(xiàng)目實(shí)施過程中，類似這種情況很多。如果換種思路，以流程化視角來看待每項(xiàng)工作，就可做到在集團(tuán)層面有抓手、著力點(diǎn)，在現(xiàn)場實(shí)施組層面有方向，效果就會大不一樣。

4）以專業(yè)化分工為驅(qū)動 簡單地說，以專業(yè)化分工就是專業(yè)的人做專業(yè)的事。例如，集團(tuán)ERP系統(tǒng)模板建設(shè)，各業(yè)務(wù)條線的管控部門、ERP中心組的技術(shù)專家是專業(yè)的；實(shí)施單位的具體業(yè)務(wù)，一線人員是專業(yè)的；而現(xiàn)場項(xiàng)目組承擔(dān)著承上啟下的作用，負(fù)責(zé)將集團(tuán)管控模式和要求通過ERP系統(tǒng)建設(shè)方案傳達(dá)落實(shí)到各下屬單位。整個項(xiàng)目的組織和實(shí)施過程中存在很多可以用專業(yè)化分工來驅(qū)動提升效率的空間。

6 結(jié)語

綜上所述，大型ERP項(xiàng)目的組織和實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，而推廣階段的工作由于一致性和重復(fù)性的特點(diǎn)有很多規(guī)律可摸索和總結(jié)。筆者認(rèn)為從制度化建設(shè)、信息化工具、流程化管控和專業(yè)化分工4方面著手，進(jìn)行深入研究，制定符合企業(yè)實(shí)際情況并切實(shí)可行的方案和策略，必然能夠有效提升集團(tuán)模式下大型ERP推廣項(xiàng)目的交付質(zhì)量和工作效率。