張繼紅

（神華和利時信息技術(shù)有限公司ERP系統(tǒng)部，北京 100011）

1 國華電力ERP系統(tǒng)建設(shè)項目基本情況介紹

1.1 項目背景

神華集團（現(xiàn)已與國電集團合并為國家能源投資集團有限責(zé)任公司，為方便論述，本文仍沿用神華集團）自2009年起，啟動SH217建設(shè)工程，SH217工程的核心基礎(chǔ)在于在集團部署實施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，并借助ERP系統(tǒng)平臺優(yōu)勢，實現(xiàn)集團產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同。因此，ERP系統(tǒng)建設(shè)項目也成為SH217工程的重中之重。經(jīng)過前期軟件選型、組織籌備與方案設(shè)計、試點實施及全面推廣工作，ERP系統(tǒng)建設(shè)取得卓越成效。

本文以北京國華電力公司ERP系統(tǒng)建設(shè)項目的組織實施過程進行概述，并分析問題、總結(jié)經(jīng)驗，進一步探討在集團模式下如何有效提升大規(guī)模ERP推廣項目的工作效率，以確保項目交付質(zhì)量。

1.2 項目實施范圍與目標(biāo)

國華電力公司是神華集團以火力發(fā)電為主營業(yè)務(wù)的全資子公司，下轄55家成員單位，地域涉及北京、廣東、遼寧、浙江、福建等15個直轄市或省份及印尼等海外地區(qū)，主要業(yè)務(wù)范圍包括：電力項目投資、開發(fā)及經(jīng)營管理；發(fā)電、供熱及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；新能源項目的開發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營管理等內(nèi)容。ERP系統(tǒng)功能涉及燃料管理、人力資源管理、基建技改項目管理、設(shè)備管理、物資管理、財務(wù)及合并報表管理等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。立項之初，神華集團對該項目提出如下目標(biāo)。

1）依托神華集團信息化及ERP項目整體規(guī)劃，基于ERP實施模板，落實神華集團集中、統(tǒng)一管控要求；提升國華電力與神華集團其他各業(yè)務(wù)板塊公司間的協(xié)同能力，通過跨產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的人、財、物、銷售等相關(guān)信息的資源共享，實現(xiàn)對全集團核心資源的統(tǒng)一管理和有效配置。

2）規(guī)范國華電力業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的管理體系，符合神華集團業(yè)務(wù)管控要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一和資源共享，支撐橫向全面對標(biāo)；從數(shù)據(jù)資源方面強化神華集團產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同一體化運營模式，將各業(yè)務(wù)條線統(tǒng)一納入神華集團統(tǒng)建系統(tǒng)進行管理。

3）通過將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密集成，強化電廠規(guī)范化、精細化管理；利用移動應(yīng)用等技術(shù)手段，提升系統(tǒng)交互易用性，提高工作效率，符合集團及國華電力的管理要求。

2 項目難點

眾所周知，項目的組織與實施是一項系統(tǒng)工作，最終結(jié)果取決于時間計劃、資源投入與交付質(zhì)量這3個核心要素。合理的時間周期，加之充裕的人力、物力投入，直接確保項目交付的成果質(zhì)量。依據(jù)集團的統(tǒng)籌規(guī)劃，本項目在時間計劃、資源投入和交付質(zhì)量3方面都面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

1）時間計劃 實際實施周期只有不到7個月時間，對國華電力這樣的企業(yè)體量、組織規(guī)模及用戶數(shù)量而言，無疑是一個嚴(yán)峻的考驗。

2）資源投入 資源投入的矛盾集中體現(xiàn)在顧問資源的投入上。本項目采用公開招標(biāo)方式，國內(nèi)某ERP實施廠商通過競標(biāo)方式勝出，成為項目實施承包方。除神華集團ERP項目中心組領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)顧問負責(zé)整體方案的把控、審核及1名現(xiàn)場項目經(jīng)理之外，其余顧問由實施承包商提供。出于成本控制目的，承包商人員投入精打細算，顧問資源配置緊張的情況時有發(fā)生。

3）交付質(zhì)量 神華集團早已確立嚴(yán)格的ERP實施質(zhì)量管控體系，從項目前期籌備與組織，過程執(zhí)行與監(jiān)控，到交付評審與驗收，每個環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把控，不容差錯。僅以交付物為例，按照ERP統(tǒng)一管控要求，交付物清單包含75項。盡管項目周期短，任務(wù)重，交付物仍須保質(zhì)保量完成。

此外，本項目還擔(dān)負制定并規(guī)范集團電力板塊設(shè)備管理、項目管理系統(tǒng)方案模板建設(shè)的工作，這部分內(nèi)容也直接影響集團對本項目整體建設(shè)成效的考核與評定。

3 項目實施過程與建設(shè)成果

在神華集團、國華電力公司支持下，經(jīng)各方通力配合，項目成果如下：①2017年7月18日完成現(xiàn)狀調(diào)研分析報告；②2017年7月24日完成針對集團模板的流程差異分析報告；③2017年8月11日完成未來組織架構(gòu)設(shè)計報告；④2017年8月25日完成未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計報告；⑤2017年8月31日完成業(yè)務(wù)藍圖及解決方案設(shè)計工作，總體設(shè)計業(yè)務(wù)流程270個，其中針對集團ERP模板增補業(yè)務(wù)流程69個，完善調(diào)整業(yè)務(wù)流程4個；⑥2017年12月10日完成客戶化開發(fā)測試及最終用戶培訓(xùn)工作，本階段完成全部系統(tǒng)配置項工作之外，共計開發(fā)234項，集中培訓(xùn)關(guān)鍵用戶838人，廠級分散培訓(xùn)最終用戶近11 000人；⑦2018年1月1日系統(tǒng)正式上線。截至上線，數(shù)據(jù)清理工作總計完成設(shè)備資產(chǎn)1 217 711項；物資數(shù)據(jù)編碼97 803條；⑧2018年3月30日完成上線支持工作并順利完成系統(tǒng)上線后3次系統(tǒng)月結(jié)工作。

本項目累計提交交付物735份，最終全部評審?fù)ㄟ^，最終完成ERP系統(tǒng)的實施工作。

4 項目實施過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)

4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的清理工作應(yīng)給予高度重視

對于體量巨大、資產(chǎn)密集型企業(yè)的ERP項目實施，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如物資數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)）的清理工作一定要給予高度重視，可提升到關(guān)乎項目成功與否的首要任務(wù)來對待。

國華電力ERP項目實施過程中，項目組雖然對數(shù)據(jù)清理工作的重要性有一定認識，但事后來看，這一重視程度仍遠遠不夠。項目伊始，項目組即啟動了數(shù)據(jù)清理工作，由于相關(guān)方對該項工作認識的差異，清理效果不甚理想，從而一定程度上影響后續(xù)工作的開展。

4.2 充分利用集團總部力量解決項目實施中的問題

與所有ERP推廣項目一樣，實施過程中經(jīng)常遇到各類問題導(dǎo)致推動不利。有些問題集中反映了集團統(tǒng)一管控與企業(yè)個性化需求之間的矛盾，有些則反映了企業(yè)內(nèi)部固有管理模式與ERP軟件特點的不兼容。有些問題可通過技術(shù)層面克服和實現(xiàn)，有些則需要借助集團的力量推動解決。因此，不能因擔(dān)心增加溝通成本而疏于與總部各業(yè)務(wù)部門或中心組的溝通匯報，更不能以消極的態(tài)度處理。對于此類推廣項目，勤于溝通匯報、暴露問題，借助集團力量解決和推進尤為重要。

4.3 務(wù)必吃透、吃準(zhǔn)集團ERP系統(tǒng)模板

所有大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)項目都是一個長周期、遞進推廣的過程。ERP系統(tǒng)模板在此過程中不斷被總結(jié)、更新、完善、固化而最終形成，其統(tǒng)一了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范了業(yè)務(wù)操作模式。對于后續(xù)ERP推廣項目，模板既是項目實施工作的基礎(chǔ)，也是項目建設(shè)方案的規(guī)范。所以吃透、吃準(zhǔn)集團ERP系統(tǒng)模板，勢必能夠有效提升工作效率，反之則很難保證各階段工作產(chǎn)出的質(zhì)量，甚至出現(xiàn)返工。

5 集團模式下ERP推廣項目提效方法的探討

5.1 組織實施模式

隨著社會發(fā)展和信息系統(tǒng)不斷更新、升級，信息化建設(shè)成為企業(yè)提升市場綜合競爭力的常規(guī)手段。而ERP作為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更是企業(yè)信息化建設(shè)的重中之重。以國內(nèi)為例，包括中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國神華、中糧集團等一大批特大型國有企業(yè)都已實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的上線，有的已完成了幾輪ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用、優(yōu)化提升的工作，更有無數(shù)大型、中型企業(yè)正在進行ERP系統(tǒng)建設(shè)工作?；仡欉@些體量巨大的集團型企業(yè)ERP建設(shè)過程，不難發(fā)現(xiàn)其中的共同點，就是項目的建設(shè)模式與實施策略基本一致。各家基本都是按照“集中設(shè)計”“試點實施”“大范圍推廣”等階段推進ERP系統(tǒng)在全集團范圍內(nèi)的部署。

1）集中設(shè)計階段 企業(yè)一般會從下屬單位抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干在總部集中，配合咨詢方進行現(xiàn)狀需求的分析及未來業(yè)務(wù)藍圖的設(shè)計。這一階段需要完成項目整體建設(shè)規(guī)劃、各業(yè)務(wù)條線流程梳理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案制定等工作。這個階段基本完成了集團ERP系統(tǒng)建設(shè)模板的初稿。

2）試點階段 企業(yè)一般選取具有典型業(yè)務(wù)的內(nèi)部單位作為試點。本階段，項目組深入一線了解實際業(yè)務(wù)、收集現(xiàn)場需求，與前期制定的ERP模板內(nèi)容進行對比，必然存在差異。這部分差異的分析尤為重要，須由現(xiàn)場實施組與集團業(yè)務(wù)主管部門緊密配合。差異最終處理無外乎2種情況：合理的部分作為集團ERP模板的有益補充增加到模板之中，使模板內(nèi)容更加完整；不合理部分則視為與集團統(tǒng)一管控思路相悖的需求，在未來試點企業(yè)實際業(yè)務(wù)中摒除。此外，試點企業(yè)一線關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員會全程參與到系統(tǒng)功能的測試中，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，徹底完成對ERP模板方案的修正和完善。

3）大范圍推廣階段 試點項目的成功，標(biāo)志著集團ERP系統(tǒng)建設(shè)模板的成熟和固化，后續(xù)大范圍的推廣階段，則是在前期設(shè)計與試點的工作成果上，將集團ERP系統(tǒng)建設(shè)模板在集團范圍內(nèi)推廣、部署的過程。

由此不難看出，這3個階段的工作特點為：①集中設(shè)計階段以制定規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，更傾向于理論工作；②試點階段則是對前期設(shè)計成果的全面檢驗，是一次理論結(jié)合實際的過程；③推廣階段更像是批量生產(chǎn)、大規(guī)模重復(fù)制造的過程。當(dāng)然，這只是一種理想狀態(tài)，實際也是對集團ERP模板一次大規(guī)模查疑補缺的過程，不斷有新的方案更新、補充到模板之中。

從另一個角度也可以說：集中設(shè)計階段完成項目的藍圖設(shè)計工作；試點階段完成了系統(tǒng)實現(xiàn)及測試工作；而推廣階段則是大批量的最終用戶培訓(xùn)及上線過程。

5.2 特征

以國華電力公司ERP系統(tǒng)建設(shè)項目為例，參考國內(nèi)其他大型集團企業(yè)ERP推廣的實施過程，我們可以發(fā)現(xiàn)有如下共同特征。

1）國內(nèi)大型企業(yè)都有一套完整的集團ERP系統(tǒng)建設(shè)模板作為推廣項目實施的工作基礎(chǔ)和規(guī)范，一般情況下，該模板從業(yè)務(wù)和技術(shù)2個層面對ERP系統(tǒng)的實施方案進行了統(tǒng)一和固化。

2）在矩陣式管控體系下進行ERP推廣項目的實施。大規(guī)模ERP推廣項目中每個單獨的項目組一般都是在相對扁平且呈矩陣式的管控體系下推進項目實施。所謂扁平化，即每個單獨的項目組都直接受集團總部的項目領(lǐng)導(dǎo)組（PMO）和各業(yè)務(wù)中心組領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報。ERP系統(tǒng)建設(shè)項目是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的信息化項目，技術(shù)方案的確定以業(yè)務(wù)部門的最終認可為標(biāo)準(zhǔn)。所謂的矩陣管控模式，是基于集團“管辦分離”的管理模式，在集團總部層面有相應(yīng)的管理部門對所屬業(yè)務(wù)模式進行統(tǒng)一規(guī)范和管控。當(dāng)下屬單位的實際業(yè)務(wù)處理與集團ERP模板之間存在差異時，最終解釋權(quán)和確認權(quán)屬于集團總部的業(yè)務(wù)管理部門。所以在項目實施過程中，項目組橫向要對企業(yè)的項目經(jīng)理及各部門負責(zé)，縱向還須接受集團總部項目管理組及各業(yè)務(wù)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣式的管理模式，一方面可有效控制項目的整體進度和交付質(zhì)量；但另一方面增加了項目實施中的溝通成本。

3）大量外協(xié)人員參與甚至主導(dǎo)某個推廣項目實施工作。推廣項目涉及單位多、地域輻射廣，資源需求量非常大，初期模板設(shè)計和試點期間的資源已無法滿足，因此，集團一般會采用項目分包的方式，由一家或多家ERP實施廠商參與甚至主導(dǎo)某項實施工作。這樣雖然解決了資源缺口的問題，但同時必須面對這些資源無法在短期內(nèi)全面、徹底地掌握模板，很難深入了解企業(yè)管理風(fēng)格和文化的局面，直接增加了推廣項目的實施難度。

以上從技術(shù)層面、管理層面和資源層面對集團模式下ERP推廣工作進行分析，概括一句話就是：以集團統(tǒng)建的ERP系統(tǒng)建設(shè)模板作為工作基礎(chǔ)，在矩陣式管控模式下，由大量內(nèi)外部資源共同參與的大型信息系統(tǒng)建設(shè)工程。

5.3 提效方法

1）以制度化建設(shè)作為基礎(chǔ) “制度化建設(shè)”是企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。大型ERP推廣項目，純技術(shù)方案不是首要工作內(nèi)容，面對大范圍實施對象及大量人員投入，如何有效組織和管理，使項目整體有序且高效地推進，更是考驗企業(yè)項目管理能力的重點。這就要求企業(yè)針對項目管理，尤其是推廣項目管理，有一套行之有效的項目管理制度。

以國華電力ERP項目為例，項目組在矩陣式管控體系下開展工作，每個業(yè)務(wù)組不僅垂直接受總部各中心組的領(lǐng)導(dǎo)，同時與國華現(xiàn)場各業(yè)務(wù)部門密切溝通，項目組面臨需求確認、方案討論、問題處理、交付評審等各項工作，如何能夠在矩陣式管控模式下高效運轉(zhuǎn)，一套詳實有效的項目管理制度就顯得尤為重要。這套制度不僅要明確整個大項目組的組織構(gòu)架、職責(zé)分工，還應(yīng)就問題處理流程、匯報機制、評審策略等具體工作進行全方位的統(tǒng)一和規(guī)范。項目管理制度與項目實施模板相輔相成，讓每個參與項目的人員都能清晰掌握。

2）以信息化技術(shù)作為工具 集團大范圍推廣項目，由于實施對象眾多、地域分布廣泛、用戶數(shù)量龐大，如何利用信息化手段推進項目各階段的工作尤為重要。

以國華電力ERP項目為例，一個巨大的難點就是如何在有限的項目周期內(nèi)，有效組織最終用戶達12 000人的培訓(xùn)。當(dāng)然，將所有用戶集中在一起最直接有效，但受時間、場地、成本、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)及師資力量制約，幾乎不可能。項目組只能采取集中與分散相結(jié)合的方式，即：從各電廠抽調(diào)少量業(yè)務(wù)骨干參加集中培訓(xùn)，考試合格后，作為講師返回各廠對其余用戶培訓(xùn)。排除其他方面因素，僅知識遞減一方面的影響就顯而易見。項目組為解決該問題，也曾設(shè)想過借助信息化工具開展培訓(xùn)。國內(nèi)在線教育市場如火如荼，為何不能利用一個高效的在線培訓(xùn)平臺，讓每位最終用戶都能接受來自核心顧問的直接培訓(xùn)？由于時間有限，諸多情況不具備條件。如今回顧項目建設(shè)過程，培訓(xùn)工作確實存在很大提升空間。

同樣，集團層面統(tǒng)一的項目管理信息化平臺有助于提升項目實施效率和交付質(zhì)量。神華集團在此方面已經(jīng)做了諸多工作，如按周提報項目進度指標(biāo)表、項目周報及數(shù)據(jù)清理進度跟蹤表等，但交付物是否按時提交、質(zhì)量如何，仍需投入不少人力跟蹤檢查。如何整合到統(tǒng)一的平臺，自動完成進度檢查、質(zhì)量評價等工作將是一個有意義的課題。無論是大范圍的在線培訓(xùn)、還是統(tǒng)一的項目管理信息化平臺，越是大型項目，越需要通過信息化技術(shù)手段達到大規(guī)模提升效率的目標(biāo)。

3）以流程化管控作為手段 集團模式下ERP推廣項目基本是大量外協(xié)資源參與甚至主導(dǎo)某一單體項目的實施，這些外部資源不缺乏技術(shù)能力和項目實施經(jīng)驗，但在短時間內(nèi)無法徹底掌握集團ERP建設(shè)模板的設(shè)計思路，尤其是一些技術(shù)方案的背景和細節(jié)。國華電力ERP項目開展初期，按照慣例這些外部資源也接受了來自集團中心組技術(shù)顧問針對ERP模板的培訓(xùn)。如今回顧，雙方當(dāng)時都對這項工作的重要性認識不足。培訓(xùn)者只是粗線條地對集團模板及一些方案的關(guān)鍵點進行了介紹，而受訓(xùn)方則只就自己的關(guān)注點進行了解，從后續(xù)工作的效果來看，這些外部資源對模板至多掌握40%，顯然效果不夠。當(dāng)初雙方也許達成了共識，認為遇到問題再解決來得及。但實際情況卻是缺失的工作需成倍補償，項目實施過程中，類似這種情況很多。如果換種思路，以流程化視角來看待每項工作，就可做到在集團層面有抓手、著力點，在現(xiàn)場實施組層面有方向，效果就會大不一樣。

4）以專業(yè)化分工為驅(qū)動 簡單地說，以專業(yè)化分工就是專業(yè)的人做專業(yè)的事。例如，集團ERP系統(tǒng)模板建設(shè)，各業(yè)務(wù)條線的管控部門、ERP中心組的技術(shù)專家是專業(yè)的；實施單位的具體業(yè)務(wù)，一線人員是專業(yè)的；而現(xiàn)場項目組承擔(dān)著承上啟下的作用，負責(zé)將集團管控模式和要求通過ERP系統(tǒng)建設(shè)方案傳達落實到各下屬單位。整個項目的組織和實施過程中存在很多可以用專業(yè)化分工來驅(qū)動提升效率的空間。

6 結(jié)語

綜上所述，大型ERP項目的組織和實施是一項系統(tǒng)工程，而推廣階段的工作由于一致性和重復(fù)性的特點有很多規(guī)律可摸索和總結(jié)。筆者認為從制度化建設(shè)、信息化工具、流程化管控和專業(yè)化分工4方面著手，進行深入研究，制定符合企業(yè)實際情況并切實可行的方案和策略，必然能夠有效提升集團模式下大型ERP推廣項目的交付質(zhì)量和工作效率。