史春

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭日益加劇，企業(yè)只有不斷的做大做強才能夠在日趨激烈的市場競爭中占得先機。然而，隨之而來是不斷增加的運營成本。這就迫使企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)組織的重塑，管理理念和模式的轉(zhuǎn)換。在此背景之下，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。標準化的運營模式，規(guī)模生產(chǎn)理念的引入，財務(wù)共享服務(wù)中心幫助企業(yè)從分散管理和多層級的財務(wù)運營模式中脫離出來，整合實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)資源的整合，集中核算與管理為企業(yè)帶來了極大的運營成本的降低。但是，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，財務(wù)共享模式中存在的一些問題也慢慢凸顯出來，標準化的操作范圍有限，無法對內(nèi)部環(huán)境的變化做出快速的反映，財務(wù)人員被邊緣化，人才流失嚴重等因素都大大增加了企業(yè)集團的內(nèi)耗。由此，文章以西門子財務(wù)共享中心的構(gòu)建和運營為依托，探討財務(wù)共享中心服務(wù)存在的價值，當前面臨的挑戰(zhàn)以及提出筆者的建議，進一步探討如何依托這一新型運作模式，不斷的尋求業(yè)務(wù)流程運作的高效，運營成本的降低，以此增強企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)共享；服務(wù)中心；財務(wù)資源整合

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，為更多更快的占領(lǐng)全國以及全球市場，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，迅速的在全國，乃至世界各地建立了分（子）公司，在這些分支結(jié)構(gòu)建立起來的同時，相應(yīng)的財務(wù)組織也隨之建立起來。然而，財務(wù)機構(gòu)職能的重疊，不同地點的財務(wù)人員重復(fù)承擔著相同的工作，機構(gòu)的冗余，人員的激增，內(nèi)部溝通成本的加劇不僅給企業(yè)的管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，同時，內(nèi)耗的增加也給企業(yè)帶來了沉重的負擔，那么，如何使企業(yè)財務(wù)管理人員從繁復(fù)瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來從中解脫出來，使其將注意力和資源更多的投入到專項增加企業(yè)核心價值上來，成了很多集團公司面臨的挑戰(zhàn)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生正是迎合了企業(yè)的這一需求，財務(wù)共享模式的應(yīng)用為企業(yè)帶了規(guī)模效應(yīng)，整合了企業(yè)內(nèi)部的知識資源，業(yè)務(wù)流程的標準化，資源的共享提高了企業(yè)財務(wù)運行效率。然而，與此同時，財務(wù)共享服務(wù)運作中的問題也日漸凸顯出來，信息溝通成本的增加，與企業(yè)實際業(yè)務(wù)運營的脫軌，財務(wù)信息泄露等等問題也亟待解決。

一、財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

根據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFSS）的權(quán)威定義，所謂財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、制定標準流程、提升團隊效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，站在市場的角度為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的分布式管理模式。換言之，財務(wù)共享服務(wù)是重新構(gòu)造企業(yè)的財務(wù)組織管理模式，集團將各分支機構(gòu)的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)從分支機構(gòu)的財務(wù)部門進行轉(zhuǎn)移，集中到共享中心進行統(tǒng)一處理，合并相同的職能部門，統(tǒng)一運作流程，業(yè)務(wù)內(nèi)容的集約構(gòu)建使其能夠進一步引入現(xiàn)代化的信息技術(shù)，提升運營的效率。并且，這一管理手段也慢慢的被全球各大集團公司廣泛運用。

（二）財務(wù)共享服務(wù)的特點

財務(wù)共享模式之所以被越來越多的企業(yè)集團接受并應(yīng)用，歸根究底，大型企業(yè)公司最重要的就是看中了財務(wù)共享服務(wù)“降低成本”和“提高效率”這兩個最大的特點。

1. 財務(wù)共享服務(wù)大大降低了公司的運行成本

在財務(wù)共享模式下，企業(yè)集團公司及下屬公司合并相同財務(wù)崗位的設(shè)置，標準化業(yè)務(wù)流程，并且通過財務(wù)共享服務(wù)中心利用相同的考核指標進行考核和評估，大大節(jié)省了運營成本。例如，西門子成立共享財務(wù)中心以前，原來10多家子公司以及合資公司都設(shè)有會計經(jīng)理和財務(wù)人員近百人，財務(wù)共享中心的運行只需要幾十名員工，并且由于業(yè)務(wù)流程的標準化，對財務(wù)人員的任職要求大大降低，減少了企業(yè)人力資源的費用。

2. 共享服務(wù)的應(yīng)用有效的提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，很多大型企業(yè)崗位冗雜，職位重復(fù)，不僅如此，由于同一個企業(yè)集團下，分公司，子公司位于不同的地點，甚至不同的國家，都適用不同的業(yè)務(wù)標準，由于內(nèi)部沒有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準，不僅需要花費大量的成本用于內(nèi)部的溝通，還要花費大量的成本用于信息互譯等等造成業(yè)務(wù)流程的低效率。

而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，公司財務(wù)人員實行崗位責任制，財務(wù)人員只需要完成業(yè)務(wù)項目中自己的部分，這樣下來，人員任務(wù)分配較于流程化，業(yè)務(wù)運營也提高了效率而且在這種數(shù)據(jù)共享的財務(wù)模式下，解決了大型企業(yè)集團財務(wù)組織的低效問題，提高了管理的效率，順應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的時代，為企業(yè)管理服務(wù)提供最好的全球信息數(shù)據(jù)配置。

3. 財務(wù)共享模式可以使企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于提升企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略

（1）企業(yè)集團組織內(nèi)部，在職能分割的環(huán)境下，大量非增值活動的存在、重復(fù)性任務(wù)的存在以及由之帶來的浪費往往被忽視，而它們將只增加成本，卻不貢獻任何價值。對非增值活動的清除是系統(tǒng)化改造的首要目標，在重耨設(shè)計流程時，要在不為組織帶來負面影響的前提下，消除或最小化這些非增值活動。

（2）財務(wù)共享服務(wù)也能夠使企業(yè)從紛繁復(fù)雜，細枝末節(jié)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)操作中抽身出來，集中優(yōu)勢資源發(fā)展自身主營業(yè)務(wù)，促進企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，進一步提高自身的核心競爭力。

（3）共享服務(wù)中心源于標準化業(yè)務(wù)流程的建立和實施，也使企業(yè)集團在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如西門子在近3年內(nèi)賣出了5家職能部門，并且收購或合并了幾家公司，在此期間，西門子通過利用財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)資源的方式為其提供各種服務(wù)，減少了企業(yè)集團公司的投入成本。

二、西門子公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行中存在的問題

雖然，財務(wù)共享中心的建立為組織節(jié)省了很多的資源，使集團能將有限的資源運用到夠能給企業(yè)帶來產(chǎn)品附加值的領(lǐng)域中去，但是，我們也必須認識到，隨著西門子財務(wù)共享模式的推進，越來越多的問題也漸漸顯現(xiàn)出來。主要有以下幾個方面。

（一）西門子財務(wù)共享服務(wù)中心的運營模式是基于總部集團運作流程設(shè)計的，與各子（分）公司兼容性差

雖然同在一個集團公司下，但西門子各個合資廠或者分公司因為業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，所處地點也不同，并且經(jīng)歷的發(fā)展歷程也不同，比如IT系統(tǒng)、輸入及審批的流程、人員配置、不同的截至時間等諸多問題，形成了各自不同的財務(wù)運作流程，對于主營業(yè)務(wù)為加工、修理、裝配的低壓廠來說，原材料或機械設(shè)備的財務(wù)核算著重成本的控制，而對于南京醫(yī)療管理中心來說，更加注重的是辦公室運營成本的審批流程的控制，分支機構(gòu)之間的差異就要求服務(wù)公司每個服務(wù)模塊應(yīng)付賬款審批，付款的審批，應(yīng)收賬款等等都要能夠滿足各個組織的需求，不僅是服務(wù)中心，合資公司也必須花費額外的資源和服務(wù)中心做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)財務(wù)服務(wù)外包模式，由此產(chǎn)生的資源的耗費給集團造成了很大的損失。

（二）西門子財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立之初，成本消耗很大

西門子財務(wù)共享構(gòu)建初期，無論是項目組成員對企業(yè)集團的業(yè)務(wù)共享模式的可行性研究，亦或是ERP賬務(wù)系統(tǒng)的投資開發(fā)，票據(jù)影像系統(tǒng)的搭建，或是對各個集團分支結(jié)構(gòu)財務(wù)運作流程的了解和進一步標準化流程的設(shè)計，乃至是對共享機構(gòu)設(shè)立地點的選擇，新員工的招聘和培訓，老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，等等集團公司花費了上百萬的人力和物力成本，整整兩年多的時間才使中心初具規(guī)模。

（三）風險管控要求高，難度大

西門子共享中心根據(jù)集團的要求建立了統(tǒng)一的控制標準，但是要使其滿足所有集團下設(shè)組織的需求就存在很大的難度。因共享中心沒有設(shè)立嚴格的業(yè)務(wù)招待費用支付的合規(guī)流程，西門子葫蘆島分廠在2015年發(fā)生了轟動整個集團的賄賂腐敗丑聞，產(chǎn)生的原因在于集團公司類似的付款很少發(fā)生，但由于葫蘆島工廠承建政府采購項目而產(chǎn)生了很多的政府機構(gòu)人員的招待費用支出。由此可見，如何保證信息系統(tǒng)的安全，加強合規(guī)的風險控制就為共享服務(wù)中心提出了不小的挑戰(zhàn)。

（四）因財務(wù)共享模式下，采用遠程方式提供服務(wù)，大大提高溝通的難度

西門子集團下設(shè)的各個分公司，子公司遍布在全國各地，共享中心采用遠程方式為其提供服務(wù)，這就大大提高溝通的難度，如果溝通不到位、不及時，則可能影響企業(yè)集團公司和子公司的正常運行秩序。設(shè)立在上海的財務(wù)共享中心為充分了解各個組織的業(yè)務(wù)流程和需求，自成立以來僅僅是差旅費用這一項就花費了全年營運費用的近10%左右。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心因為遠離真實的公司運營，慢慢被邊緣化，降低了員工積極性，加速了員工的流失

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立大大簡化了西門子財務(wù)運作流程，大部分的基礎(chǔ)的，標準化的工作對人員的業(yè)務(wù)技能要求不高，這就導致了西門子共享中心人員流動性很大，僅應(yīng)付賬款組人員的離職率去年一年就達到了20%，這大大影響了組織的穩(wěn)定性。

三、優(yōu)化西門子公司財務(wù)共享服務(wù)的對策

（一）加強共享中心業(yè)務(wù)人員與前端的被服務(wù)對象的溝通

首先，西門子共享中心從建立之初的服務(wù)對象只有總部集團和總部直接統(tǒng)領(lǐng)之下的財務(wù)租賃公司到目前我們的客戶已經(jīng)達到了20多個合資廠，合資廠遍及了大部分省一級的城市，涉及了西門子風能、動力、城市建設(shè)、工業(yè)等等領(lǐng)域，當然每個業(yè)務(wù)類型有其自身的運作特點，我們可以通過實地考察，與前端業(yè)務(wù)人員的密切接觸，深入了解其業(yè)務(wù)流程等以期經(jīng)過不斷的完善，建立起一套盡可能被集團內(nèi)所有分支機構(gòu)都接受的財務(wù)運作流程，以期在不斷完善整體集團業(yè)務(wù)標準化的前提下，盡量滿足其特殊業(yè)務(wù)運營的需求。

其次，為快速獲取前端業(yè)務(wù)部門的需求，財務(wù)共享中心應(yīng)建立起一套客戶投訴的反應(yīng)機制，不僅可以快速對客戶的不滿做出響應(yīng)，也可以使我們以此為戒不斷提高自身服務(wù)水平。根據(jù)投訴的性質(zhì)和類型，一層一層的向組織上級匯報，可以設(shè)立投訴績效考核的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，并將其納入到平衡記分卡的管理體系。

（二）規(guī)模效益的慢慢顯現(xiàn)，能夠促使單位共享中心構(gòu)建成本的降低

隨著20多的合資廠被納入我們的服務(wù)范圍，規(guī)模效益已經(jīng)有所顯現(xiàn)，這就意味著，只要我們的業(yè)務(wù)服務(wù)能力不斷加強，中心應(yīng)該在未來的一段時間把剩余50多家合資廠漸漸納入我們的服務(wù)范圍，這樣一來，每單位服務(wù)對象所承擔的共享中心的初始建設(shè)成本就會慢慢的被攤低，使整個集團受益。

（三）加強共享中心的風險管控

為控制風險，我們應(yīng)謹慎的對共享服務(wù)中心進行風險和效益評估，科學決策。風險的控制應(yīng)該嵌套進現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程中，做好每個業(yè)務(wù)流程控制點的設(shè)立，力求把合法合規(guī)的風險控制滲透進流程中的每個節(jié)點。因共享中心對于業(yè)務(wù)組織的相關(guān)人員來說，是沒有利益聯(lián)系的獨立第三方，這就使我們能夠承擔起風險控制的角色。比如，對于合規(guī)的內(nèi)控設(shè)計我們可以就在財務(wù)付款流程上設(shè)置控制點，在合規(guī)部門和業(yè)務(wù)部門等的積極參與下，進一步建立和完善我們對敏感第三方的付款和審批制度和流程，據(jù)此，銀行組就可以在此內(nèi)控制度的有關(guān)規(guī)定的指導下，對每一筆為敏感人群的付款執(zhí)行嚴格的審查和控制。

（四）建立健全共享信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)體系，增強共享中心的信息透明度

因共享中心必須全面深刻的了解各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)需求才能夠更好地為之服務(wù)，但因大多數(shù)的集團分支機構(gòu)都不在共享中心的工作地點-上海，遠程溝通導致的消息閉塞，溝通不暢使共享中心的服務(wù)水平和反應(yīng)速度大打折扣，為共享中心的壯大和發(fā)展帶來了很大的信任危機。我們可以通過如下方法，加強與業(yè)務(wù)部門的溝通。

首先，西門子可以在一些有著特殊業(yè)務(wù)性質(zhì)或者遠離共享中心工作地點的子（分）公司設(shè)立一些當?shù)氐墓ぷ魅藛T，用以拉近與服務(wù)對象的距離，一來讓客戶感覺有親近感，服務(wù)體驗較好，另一方面，因為距離的縮減，服務(wù)中心可以對客戶的各種非標準的，或者是緊急的要求作出快速的反映，提高客戶的滿意度。

其次，共享中心還是應(yīng)該盡量說服客戶最大程度的保持和總部集團相同的業(yè)務(wù)流程，盡量實現(xiàn)核算標準的統(tǒng)一，如，規(guī)范統(tǒng)一的報銷流程、采購流程、銷售核算流程，等等，提升業(yè)務(wù)財務(wù)前端的規(guī)范性，標準化的業(yè)務(wù)流程可以減少與服務(wù)對象的溝通需求，雖然各自的流程要求各有不同，但因同處一個集團公司的管轄，標準的、更具可比性的核算指標也能夠為管理者提供更有效的數(shù)據(jù)參考。

（五）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

一方面，西門子集團公司應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，提高共享服務(wù)中心的地位，避免被邊緣化，增加共享服務(wù)人員的主人翁意識，加強中心人員的使命感和光榮感。另一方面，我們應(yīng)該定期組織中心人員與前端業(yè)務(wù)人員的交流，了解更多有關(guān)前端業(yè)務(wù)的操作流程和體系。同時，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制，合理有效的業(yè)績考核體系能夠進一步激發(fā)中心員工的工作熱情，使命感和責任心，充分調(diào)動起員工的主觀能動性，激勵共享中心的員工積極主動的參與到中心的機構(gòu)建設(shè)和運作流程的不斷完善中來。

財務(wù)共享模式目前無論在世界范圍，還是中國都處于初級發(fā)展階段，雖然這一運行模式確實為一些大型的集團公司帶來的效益，也被越來越多的大型集團公司采納和應(yīng)用，但經(jīng)過上述的分析，我們也不難看出，當前沒有一套完整的共享模式體系是適用于所有集團公司的，風險控制的問題，集成數(shù)據(jù)安全的問題，與各前端業(yè)務(wù)體系的配合問題等等，都是我們需要進一步解決的，如何不僅僅把共享中心的業(yè)務(wù)停留在低端的，簡單重復(fù)的業(yè)務(wù)操作層面，為集團公司內(nèi)部的各種個性化，差別化的財務(wù)業(yè)務(wù)操作或者分析需求提供解決思路，如何為集團公司提供附加值更高的財務(wù)服務(wù)，如何將共享服務(wù)擴展到集團公司外部，參與市場競爭，進一步提高服務(wù)的深度和廣度等等，都是我們在未來的對財務(wù)共享運作模式的不斷探索中需要解決的問題。

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【作者單位：西門子（中國）有限公司】