沈博

摘要：隨著“一帶一路”的國(guó)家規(guī)劃和“互聯(lián)網(wǎng)+”的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)綜合物流和跨境電商物流企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位越來(lái)越重要。綜合物流集團(tuán)若要擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，必須要滿足業(yè)務(wù)的需要：多布點(diǎn)、多開(kāi)倉(cāng)，這勢(shì)必形成集團(tuán)在全球主要港口城市和內(nèi)陸樞紐城市廣設(shè)分、子公司的局面。并且，在集團(tuán)公司中，每一個(gè)會(huì)計(jì)主體都是獨(dú)立核算，就地開(kāi)票繳稅的，財(cái)務(wù)人員隨著集團(tuán)的不斷壯大，人數(shù)也越來(lái)越多，分權(quán)式扁平化的結(jié)構(gòu)會(huì)增加管控的難度，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生。文章深入探討了綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建及其具體步驟，并分析了綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的保障措施。

關(guān)鍵詞：綜合物流集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；服務(wù)中心構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理共享思想在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的結(jié)合應(yīng)用。財(cái)務(wù)共享管理模式能在很大程度上提升企業(yè)管理效率、降低成本，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的管控力度，建立標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)流程。

一、綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的全球物流熱，在綜合物流集團(tuán)分、子公司數(shù)量迅速增加的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)工作也隨之增加。而由于用工成本的不斷攀升，各地人員素質(zhì)的參差不齊，以及不同會(huì)計(jì)主體間大量工作的同質(zhì)性，致使綜合物流集團(tuán)迫切需要構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

綜合物流集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體步驟有以下幾點(diǎn)。

（一）羅列同質(zhì)性工作

通過(guò)詳細(xì)分析每家分、子公司財(cái)務(wù)部的各項(xiàng)工作，羅列出具有同質(zhì)性可以放入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方面，主要包括：應(yīng)收工作、應(yīng)付工作、賬務(wù)工作、固定資產(chǎn)工作、內(nèi)審工作。

（二）ERP系統(tǒng)的構(gòu)建支持

從各地扁平化就地管理到集團(tuán)集中化統(tǒng)一管理，要克服空間的阻隔。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員在總部，而很多原始單據(jù)在各地，原件寄來(lái)寄去會(huì)有遺失的風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)間上也會(huì)造成耽擱，所以ERP系統(tǒng)必須跟上，OA費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)需要采購(gòu)和定制化修改，掃描儀等電子設(shè)備必須配備好。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位設(shè)置和人員安排

根據(jù)工作內(nèi)容，構(gòu)建結(jié)算組，負(fù)責(zé)應(yīng)收應(yīng)付和銀企互聯(lián)資金核查。構(gòu)建賬務(wù)組，負(fù)責(zé)賬務(wù)處理和固定資產(chǎn)。構(gòu)建內(nèi)審組，負(fù)責(zé)審計(jì)各公司實(shí)際內(nèi)控和財(cái)務(wù)工作。

由于構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，總部的系統(tǒng)和人力成本將有大幅度提高，綜合物流集團(tuán)要做好資金預(yù)算，并且系統(tǒng)上線需要時(shí)間定制化改造和試運(yùn)行測(cè)試，也要做好進(jìn)度表予以監(jiān)控。綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部要做好對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)，綜合物流集團(tuán)對(duì)分、子公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要做好梳理，保留出納崗位，結(jié)算崗位（主要是在分、子公司當(dāng)?shù)睾图瘓F(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算組對(duì)接），主管兼總賬崗位（主要是管理當(dāng)?shù)胤?、子公司和?duì)接集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心賬務(wù)組）。總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有規(guī)模效益，同質(zhì)的工作使得一個(gè)人員可以對(duì)口好幾家分、子公司，而原來(lái)每家分、子公司都需要配備相應(yīng)崗位人員，所以目前集團(tuán)總體財(cái)務(wù)人員人數(shù)減少，人力成本大幅度下降。而且每個(gè)人員按標(biāo)準(zhǔn)的流程工作，服務(wù)專業(yè)，質(zhì)量提高，效率也提高。核心內(nèi)容，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部只需向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心查核，管控力度加強(qiáng)，反饋也會(huì)更客觀及時(shí)。

（四）應(yīng)收應(yīng)付的合并清賬

綜合物流集團(tuán)有同行客戶，直接客戶和個(gè)人客戶，供應(yīng)商也有航空公司、船公司、卡車公司、同行供方等，由于業(yè)務(wù)的特性，很多分、子公司的客戶、供方是有重疊的，比如某個(gè)客戶，從上海出港就委托上海公司做，從深圳出港就委托深圳公司做，對(duì)上海和深圳公司，他們會(huì)出現(xiàn)同樣的客戶。而深圳公司可能委托東航，上海公司也可能委托東航，他們也會(huì)出現(xiàn)同樣的供方。有時(shí)候同行客戶既是客戶角色也是供方角色。由于這些業(yè)務(wù)特性，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心合并清賬，站在集團(tuán)統(tǒng)一的高度看清對(duì)客戶和供方應(yīng)收應(yīng)付的狀況，特別是對(duì)同行供方，比如上海欠它小金額代理運(yùn)費(fèi)，但是深圳卻有對(duì)它的大額應(yīng)收，那可以整個(gè)集團(tuán)對(duì)外抵充后，看是應(yīng)收還是應(yīng)付，確定收付款計(jì)劃。

如果綜合物流集團(tuán)分、子公司合計(jì)應(yīng)收某客戶的金額大了，還涉及超期，集團(tuán)會(huì)通知所有分、子公司對(duì)其不再接貨，先采取措施把之前的超期大額應(yīng)收款收回來(lái)，免得后續(xù)有壞賬風(fēng)險(xiǎn)。這在沒(méi)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)中，僅僅站在分、子公司單體角度，是看不到的。比如，物流公司A，其A1分公司應(yīng)付某同行B小金額，而其A2子公司應(yīng)收B大金額，B財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)不良了，但是B利用該物流公司A分、子公司單體之間信息不通暢，把業(yè)務(wù)分散在不同分、子公司之間委托操作，最后導(dǎo)致物流公司A總體損失嚴(yán)重。

并且，通過(guò)系統(tǒng)銀企互聯(lián)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也能知道各分、子公司每日資金收付款情況，也便于集團(tuán)統(tǒng)一的資金池規(guī)劃和管理。

（五）報(bào)銷和賬務(wù)的統(tǒng)一管理

在報(bào)銷方面，先把預(yù)算做入OA系統(tǒng)維護(hù)，然后每次報(bào)銷，分、子公司當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)審核無(wú)誤后會(huì)掃描給集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心賬務(wù)組，綜合物流集團(tuán)會(huì)看發(fā)票是否正確，費(fèi)用是否合理，是否在預(yù)算范圍內(nèi)，超出是否有批件等，然后做出批復(fù)是否給予當(dāng)?shù)貓?bào)銷。固定資產(chǎn)有采購(gòu)需求時(shí)，賬務(wù)組也會(huì)看是否有其他公司有多余的可以調(diào)撥。無(wú)法調(diào)撥才予以批準(zhǔn)，然后遞交采購(gòu)部協(xié)助分、子公司采購(gòu)。折舊年限、殘值率也是整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一，并統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理。統(tǒng)一做賬能避免會(huì)計(jì)科目使用不規(guī)范，會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一的情況，對(duì)原始單據(jù)的要求也能整齊劃一。集團(tuán)賬務(wù)組統(tǒng)一做完賬后，當(dāng)?shù)胤帧⒆庸敬蛴{證附上原始單據(jù)，裝訂成冊(cè)。每月各家公司的財(cái)務(wù)報(bào)表集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部都要審核無(wú)誤后才能申報(bào)。每年各家公司的審計(jì)報(bào)告綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部也要審核后才能出具，匯算清繳的年度納稅申報(bào)表也要集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部審核后才能上傳。綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做獨(dú)立的審核，以糾正分、子公司的差錯(cuò)。

（六）綜合物流集團(tuán)的定期內(nèi)審

綜合物流集團(tuán)需要向內(nèi)審組提出要求，每年對(duì)每家分、子公司必須至少進(jìn)行一次內(nèi)部審計(jì)，審核當(dāng)?shù)貙?shí)際的前后道內(nèi)控流程是否規(guī)范，操作部業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸入是否及時(shí)，提單管理是否完善等等，因?yàn)檫@些問(wèn)題都會(huì)影響到后道財(cái)務(wù)應(yīng)收款的回收。內(nèi)審時(shí)也會(huì)審核賬冊(cè)編制、裝訂及保管是否符合要求等等。

二、綜合物流集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的保障措施

任何一項(xiàng)管理變革都不會(huì)是一勞永逸一成不變的，都將是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的改進(jìn)過(guò)程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建也不例外，在其構(gòu)建過(guò)程中肯定會(huì)伴生出各種各樣的問(wèn)題。積土成山，跬步千里，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧解決構(gòu)建過(guò)程中遇到的各種難題，共享服務(wù)模式才會(huì)日臻成熟，才能為日后的跨境財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行需要有一定的保障措施。

1. 技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門全員配合，理清流程，定制化需求，做到系統(tǒng)支持。系統(tǒng)要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要及時(shí)更新，在安全性方面、數(shù)據(jù)容量方面、響應(yīng)速度方面、使用便捷性方面等等不斷完善。

2. 對(duì)于跨境財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，需要財(cái)務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識(shí)以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才，對(duì)于人員篩選有很高要求。

3. 對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員要不斷的予以培訓(xùn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，系統(tǒng)肯定也會(huì)相應(yīng)做調(diào)整，流程也會(huì)隨之變化，那財(cái)務(wù)人員也必須與時(shí)俱進(jìn)。

4. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會(huì)計(jì)資料的安全、完整，并且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會(huì)出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財(cái)務(wù)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)。所以內(nèi)部審計(jì)人員必須每年進(jìn)行實(shí)地審計(jì)，以驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作成果在當(dāng)?shù)氐膶?shí)際落地，各項(xiàng)原件和批件一致。同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)也進(jìn)行KPI考核，通過(guò)雙向考評(píng)，既能了解分、子公司當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)的配合情況，提交原始單據(jù)的準(zhǔn)確情況，也能了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的專業(yè)服務(wù)水平。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，綜合物流集團(tuán)若想在業(yè)務(wù)上全面發(fā)展，則需要迅速擴(kuò)張。而扁平化的公司架構(gòu)必然會(huì)帶來(lái)各個(gè)公司都需要財(cái)務(wù)核算的要求。獨(dú)立的建立每個(gè)公司的財(cái)務(wù)體系，會(huì)造成人工成本巨大。并且，各個(gè)地方的人員素質(zhì)也參差不齊，貫徹集團(tuán)政策也不一定落實(shí)一致。同時(shí)，扁平化的架構(gòu)也不利于總部的管控。所以，通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在綜合物流集團(tuán)總部把具有同質(zhì)性的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容放到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠有效解決上述問(wèn)題。集中的管理，可以減少每個(gè)地方的財(cái)務(wù)人數(shù)眾多帶來(lái)的高額用工成本；統(tǒng)一的培訓(xùn)、統(tǒng)一的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)流程，可以有助于集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)、工作效率和質(zhì)量的提高，并且能站在集團(tuán)統(tǒng)一的高度，看到很多站在分、子公司單體角度看不到的問(wèn)題，比如應(yīng)收應(yīng)付，而且能有助于集團(tuán)資金池的建設(shè)，統(tǒng)一劃撥調(diào)配資金；內(nèi)審組定期的獨(dú)立審計(jì)，可以復(fù)核分、子公司的工作質(zhì)量和集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心質(zhì)量，通過(guò)檢查、反饋、修正，做到螺旋式改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程，不斷提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量?？傊瑯I(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、系統(tǒng)要互相協(xié)同，隨著集團(tuán)的發(fā)展而及時(shí)全面更新，保障綜合物流集團(tuán)構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效推進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

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