艾世攀

(中鐵第四勘察設計院集團有限公司，湖北武漢 430063)

0 引言

目前，建筑市場競爭日趨激烈，有效的成本管理是建筑施工企業(yè)保持競爭力的最為關鍵的因素。一個優(yōu)秀的施工企業(yè)必須具備“低成本競爭、高品質管理”能力，圍繞項目創(chuàng)效降本以提升自身競爭力水平，才能把企業(yè)做大做強做久。如何在保證質量、工期、安全、環(huán)保等目標實現(xiàn)的前提下，追求成本最優(yōu)化成為施工承包方需要重點考慮的問題。

1 項目成本管理的概念

對于施工承包方而言，項目成本是指在建設工程項目施工過程中所發(fā)生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼、招投標費用等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。項目成本與效益其實是兩個不同的概念，但兩者實質上是相同的，兩者合在一起可以反映出項目的盈利狀況。因此，本文將其作為一個概念看待，將項目的創(chuàng)效管理也看作成本管理一部分。

項目成本管理的實質是開源節(jié)流的全過程管理。在建設工程項目中，施工承包方的成本管理是從項目介入到項目竣工驗收交付業(yè)主之間的全過程的費用管理，包括收入管理和支出管理兩大部分。收入管理的目的是創(chuàng)效，支出管理的目的是降低成本，從而達到為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的目的。

2 工程項目成本管理方圓理論

2.1 工程項目成本管理方圓理論的由來

工程項目成本管理方圓理論［1］是由原中國建筑股份有限公司總經濟師魯貴卿同志在長期工程管理實踐過程中總結出來的一套項目成本管理理論，其可以用以下方圓圖進行概括，見圖1。

圖1 工程項目成本管理方圓圖

魯貴卿通過工程理論與實踐分析研究，逐漸形成“工程項目管理方圓圖”理論模型為主體的項目管理理論體系，并以此為指導帶領中建五局扭虧為盈，成為建筑行業(yè)的佼佼者。工程項目管理方圓理論在現(xiàn)實工程建設項目的成本管理應用中具有很強的指導意義，是項目成本管理的重要工具和方法，也體現(xiàn)出中國古代“外圓內方”的哲學理念。方圓圖的“圓”在外邊，含有“圓通”意思，強調隨機應變性和協(xié)調性，對外要靈活多變，善于處理好外界關系，在法律及合同框架內，謀求最優(yōu)的經營效益和結算效應，達到開源的目的。而方圓圖的“方”在里邊，含有“方正”意思，強調的是原則性、嚴謹性、紀律性，對內要嚴格按照制度、管理章程辦事，在實現(xiàn)項目質量、安全、工期和環(huán)保目標的前提條件下嚴格控制項目成本，創(chuàng)造更大的管理效益，達到節(jié)流的目的。

2.2 “方圓圖”的構成及含義

2.2.1 “方圓圖”之“2圓3方”

虛線外圓與實線內圓分別表示項目結算總價、項目合同造價，均屬于收入部分。其中項目結算總價主要與項目管理與結算水平有關，要等項目完全結束后才能確認其最終價格，故用虛線圓表示。項目合同造價是在項目承攬之前，發(fā)包方與承包方通過簽訂合同而確定下來，用實線表示。

實線外方、實線中方、虛線內方分別表示項目責任成本、項目目標成本、項目實際成本。其中項目責任成本是公司簽訂合同后不久，對項目下達的《項目管理責任書》中要求的成本，一般作為項目成本上限，是考核項目經理及管理團隊的主要依據，沒有重大變更和合同條件變化的情況不作調整，用實線表示。項目目標成本是項目經理部根據責任成本、現(xiàn)場施工條件、合同條件，并結合自身管理能力而編制的項目計劃成本，一般《項目管理責任書》下達的責任成本確定后，項目目標成本就基本可以確定下來了，用實線表示。項目實際成本是承攬到項目完工所發(fā)生的的成本，受項目團隊管理水平、結算能力等影響，具有很多不確定性因素，用虛線表示。

方圓圖有多種不同表現(xiàn)形式，圖1為方圓圖標準圖形，表現(xiàn)的是一個工程項目管理非常正常的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，項目結算總價(外圓)＞項目合同造價(內圓)＞項目責任成本(外方)＞項目目標成本(中方)＞項目實際成本(內方)，項目的經營效益、管理效益、結算效益均得到體現(xiàn)。

2.2.2 “方圓圖”之“4大支撐點”

方圓圖中有4大支撐點，分別代表工期、質量、環(huán)保、安全四大要素。一般情況下，發(fā)包方在合同中會對其進行約定，承包人須在合同約束條件下進行施工。這四大要素同樣作為承包方管理的基本目標，承包人必須以此作為支撐，強化管理。一旦支撐點不在，外面圓很難支撐起來，即若承包方達不到工期、質量、環(huán)保、安全的要求，難以談收入效應。

如果，一個項目的質量、安全、工期、環(huán)保和其他目標不能綜合實現(xiàn)時，那么這個項目的成本管理目標多數為空中樓閣，大量事實也印證了此觀點。因此，承包方必須首要把項目安全、質量、環(huán)保、安全工作做好，這是得到發(fā)包方及相關方的認可和取得良好收益的前提條件。

2.2.3 “方圓圖”之“三色區(qū)域”

方圓圖中存在三種不同顏色區(qū)域，由外到內依次表示結算效應、經營效應、管理效應。三大效應的劃分有益于對項目進行考核，便于公司以考核形式來帶動項目全體成員的積極性，考核對象分別為項目營銷策劃團隊、以項目經理為首的管理團隊，與會對應責任及考核依據分別為經營責任——《項目營銷經理責任書》、管理責任——《項目管理目標責任書》、結算責任——《項目結算收款責任書》。

2.2.4 “方圓圖”之“五項成本費用”

方圓圖將項目成本劃分為五大部分，由圖可以看出其中面積占比最大的是材料費，其往往占到工程項目成本的60%之多，是成本控制的重點對象［2］。然后按照順時針方向依次是人工費、機械費、現(xiàn)場經費、專業(yè)分包費。材料費包括構成工程實體材料費及周轉材料費;人工費指工程直接支出勞務人工費;機械費包括接卸租賃費、進出場費、燃油費、機械操縱人員工資、修理費等;專業(yè)分包費指的是支付給分包隊伍的費用，包括分包隊伍人材機、現(xiàn)場經費、周轉材料費及利潤;現(xiàn)場經費包括管理人員薪酬、辦公費、業(yè)務招待費、差旅交通費、招投標費用、勞動保險費、稅費等間接費用，以及試驗檢驗費、臨時工程費、工程保險、安全生產費等。

3 成本管理案例分析

3.1 工程項目概況

A公司軟基處理工程項目位于珠海市西部城區(qū)，承包的合同總價約3億元。主要內容是若干條道路和排洪渠工程的軟基處理工程，此項目的軟基處理工程主要有真空預壓、真空聯(lián)合堆載預壓和復合地基三種不同地基處理方式。根據目前的征地拆遷進度和施工進度，僅有部分道路和排洪渠具備軟基處理施工條件。A公司為主要施工承包方之一，中標后與分包方簽訂勞務施工合同，其計劃工期暫定為2018年4月1日 ～2019年12月31日，具體工期需要根據現(xiàn)場土地開發(fā)實際進度以及場地平整進度作調整。

3.2 成本管理方法與途徑

3.2.1 控制好材料費

控制好材料費是節(jié)約項目成本的關鍵一環(huán)，A公司可以從以下幾個環(huán)節(jié)控制材料費:

1)材料購買階段。

在A公司軟基處理工程項目中，需要使用大量塑料排水板、砂、水泥、鋼材等主材。因此必須充分調查各種主材的市場價格，對項目主材價格情況做到全盤了解。其主材可以采用甲供的形式，一是可以獲取更大的利潤。二是可以保證材料質量。然后，進行采購招標以確定材料供應商。

2)材料使用與發(fā)放階段。

在A公司軟基處理工程項目中，軟基處理工程項目采用的是勞務分包(主材甲供)。在這種分包模式下，勞務隊伍往往浪費材料現(xiàn)象嚴重。因此，需要安排專門的材料管理人員，必要時現(xiàn)場監(jiān)督勞務隊伍施工，及時制止材料浪費行為。另外，應將材料使用情況作為勞務隊伍考核指標之一，并以合同的形式約束勞務隊伍材料浪費行為。除此之外，應該制定合理的材料使用計劃，按需發(fā)放。發(fā)料、領料必須嚴格按照流程辦事并做好記錄，發(fā)料人應根據勞務隊伍提供的月計劃和月結余材料，向勞務隊伍領料人發(fā)放相應數量的材料，切不可盲目隨便發(fā)料且無記錄。

3)材料存儲與保管階段。

存儲與保管好材料也是節(jié)約材料費的重要途徑之一。材料保管與存儲必須確定責任人，由其全面負責材料的保管與存儲工作。一是要做好消防、防盜等措施，避免不必要的損失。二是做好儲存，如水泥要注意防潮、塑料排水板注意遮陽、鋼筋注意生銹等。三是材料倉庫位置與現(xiàn)場堆放位置要合理，盡可能減少材料場地內搬運工作，且不妨礙施工區(qū)域現(xiàn)場作業(yè)。這樣，可以一定程度上節(jié)約材料成本以及工期。四是做好施工過程中的成品保護工作，避免由于成品損壞而造成的返工。

3.2.2 選擇合適的勞務分包隊伍

A公司軟基處理工程項目采用勞務分包形式，勞務隊伍的好壞直接影響項目質量、工期和成本，施工方應該慎重選擇勞務分包隊伍，須做好以下工作:

1)事先進行摸底調查。在進行勞務招標之前，對軟基處理(真空預壓、真空聯(lián)合堆載預壓、復合地基)的市場行情做大致的了解，初步約談一些事先合作過的勞務隊伍，釋放一些招標信息。同時，可以對軟基處理勞務市場行情做進一步調查，并和之前發(fā)生的軟基處理勞務成本進行對比，分析地域和具體工程的差異，初步確定其市場行情，為編制標底做好準備。

2)做好招標策劃。在進行招標之前需做好招標策劃，采用何種招標形式、何種評標辦法，招標順序等，這些都是施工方招標前需要考慮的事情。在A公司軟基處理工程項目中可以采用邀請招標形式，對一些口碑好的勞務隊伍進行邀約面談，并對有合作意向的勞務企業(yè)廣發(fā)邀請，對項目進行踏勘調查，以便確定合理報價。施工承包方發(fā)售招標文件時，需要明確招標文件中分包方工作范圍，及時做好答疑工作，便于分包方理清合同邊界，便于報價和減少履約過程中的不確定性因素。

3)充分發(fā)揮市場競爭作用。在進行招標前，可以邀約多家企業(yè)參與投標，充分發(fā)揮勞務市場競爭機制，有合同評標辦法初步篩選出符合下一輪談判的勞務隊伍名單，并通過談判最終確認中標勞務隊伍。根據其工程量將軟基處理工程劃分若干個標段，選出多個中標勞務隊伍。在施工過程中，通過各勞務分包隊伍競賽等方式激勵各勞務隊伍。具體實施過程中，可以根據各勞務分包隊伍的表現(xiàn)，合理調整其工程量。這樣施工承包方具有更強的選擇自主性，可以有效規(guī)避只有一家勞務分包隊伍而可能造成的合同履行的風險;另外，多家中標勞務隊伍可以在施工過程中形成有效競爭，通過考核激勵，從而保證工程工期、質量和節(jié)約施工方成本。

3.2.3 做好施工現(xiàn)場管理與協(xié)調工作

1)樹立正確的觀念。分包不是將施工工作簡單甩給分包隊伍和賺取合同中間差價，而是與分包方建立良好的合作伙伴關系，實現(xiàn)互利共贏的共同目標。A公司在管理過程中，應該主動擺低自己姿態(tài)，積極融入到分包隊伍管理中，為分包隊伍排憂解難，為其提供創(chuàng)造良好的施工環(huán)境。

2)管理要張弛有度。在一些原則性的問題上，必須表明自己的立場和態(tài)度，當嚴則嚴，獎懲分明。比如說出現(xiàn)分包方趕進度而忽略質量的現(xiàn)象，必須立馬嚴格制止，及時提出整改，并監(jiān)督其整改落實情況。一旦出現(xiàn)返工，勢必會影響工程質量，并增加分包方的成本。而分包方成本的增加，也會間接導致自身成本的增加。

3)重視安全問題。工程項目要以安全生產為前提，嚴格按照安全文明施工規(guī)范進行施工。對于分包方存在的違反安全的行為，要及時制止和處罰。2016年12月6日，江西豐城發(fā)電廠冷卻塔施工平臺坍塌事故發(fā)生后，住建部對施工總承包方——中南電力設計院總承包業(yè)務進行停業(yè)整頓一年的處罰，項目各方責任人也受到不同程度的法律處罰。安全問題關乎企業(yè)的生死存亡，必須提高安全管理意識［3，4］。

4)加強環(huán)保意識。當前，國家和地方政府越來越重視環(huán)保問題，對環(huán)保提出了更高的要求，處罰措施越來越嚴格。項目施工若不滿足環(huán)保要求，很容易被當地政府下令停工整改，由此產生不必要的窩工費，勢必會增加項目成本。施工方必須督促分包隊伍做好施工現(xiàn)場的揚塵、噪聲處理工作，嚴格執(zhí)行項目所在地環(huán)保標準，把施工對環(huán)境的影響降低。

3.2.4 做好驗工計價及收支管理工作

做好對上和對下驗工計價工作，這是作為向發(fā)包方結算收款和向分包方付款的依據。在對下計量時，需要根據其實際完成的合格工程量進行計量，不可超前計量也不可多計，按照分包合同約定進行結算，每一筆資金的撥出必須經過項目部層層審核，嚴控項目每筆資金流出。在對上計量時，驗工資料要齊全，并需要處理好與發(fā)包方和項目監(jiān)理方的關系，根據現(xiàn)場完成情況爭取努力最大限度的計量，主動督促監(jiān)理方和發(fā)包方及時完成當期驗工計價，以便項目及時回籠資金。明確收支兩條線原則，收入是收入，支出是支出。每筆資金的進出必須做好記錄，對外付款必須資料和手續(xù)齊全，管好錢袋子。

3.2.5 劃分好三大效益

1)劃分好項目的經營效益、管理效益、結算效益三大效益范圍，明確其責任人和責任范圍，建立起項目承接階段的“營銷經理責任制”、項目實施階段的“項目經理責任制”、項目收尾階段的“項目結算收款責任制”，簽訂相關責任書，按照責權利相統(tǒng)一原則對其進行考核。

2)強化項目全員責任意識，以考核形式對項目相關人員進行獎懲，把具體責任落實到具體人身上，切不可“吃大鍋飯”。否則，項目管理很容易陷入混亂，造成人員責任意識淡化，且容易滋生腐敗行為，導致項目成本超過預期，嚴重甚至導致項目停滯或經營管理不下去?？己私Y束后，要及時進行獎懲，不要流于形式［5］。

3.2.6 合理配置項目資源

提前做好一系列策劃工作(現(xiàn)場策劃、分包策劃、資金策劃、施工策劃)，以“少的投入、多的產出”為原則，根據項目實際情況合理調配資源，避免人力、物力、財力資源的浪費。尤其要做好人力資源配置，應按照科學配置方法，并結合具體項目特點、人員專業(yè)素質等，確定好項目人員名單及數量，并根據施工進度做靈活調整，確保項目資源得到最優(yōu)化配置，盡可能接近帕累托最優(yōu)狀態(tài)。

3.2.7 加強工程進度管理

制定詳細的進度計劃，確定好關鍵線路，確定好項目工期，對勞務分包隊伍應該制定進度考核辦法，合理調配資源，優(yōu)化(縮短)工期。一方面，工期縮短有利于較少分包隊伍窩工、機械租賃等成本，這會間接影響到施工承包方自身的成本;另一方面，工期縮短有利于施工承包方完成合同工期目標，同時會減少自身成本。除這兩個方面之外，還需考慮資金的時間價值。在同一個項目中，假如方案A的實際工期2年盈利1 000萬元，而方案的實際工期1年盈利800萬元，一般情況下方案B優(yōu)于方案A。所以，項目不僅僅要考慮能盈利的數量，還要考慮盈利的速度。

3.2.8 把握大局觀和長遠觀

項目成本管理應該追求的是“利潤最優(yōu)化”，而不是一味追求“利潤最大化”。必須把握大局觀和長遠觀，全方位多角度去考慮問題，切勿“撿了芝麻，丟了西瓜”。

對于施工企業(yè)而言，良好的口碑和服務態(tài)度至關重要，是成功打入市場的關鍵因素。施工承包方在追求利潤的同時應處理好各方關系，不能為了一點小利潤而放棄市場人脈關系，施工承包方須按照合同履行好自己的職責，提供高質量高口碑的服務。與此同時，施工承包方應為其分包單位創(chuàng)造良好的施工條件，實現(xiàn)互利共贏。只有這樣，施工企業(yè)才能長久地在激烈的市場競爭中生存和站穩(wěn)腳跟。

4 結語

建設工程項目成本管理途徑很多，不同項目成本管理也存在細微差異。本文結合成本管理方圓理論，對A公司軟基處理項目成本管理進行了分析，提出了若干關于項目降本創(chuàng)效的思路和方法，尚有諸多不足之處。在實際建設工程項目中，施工企業(yè)可以借助“項目成本管理方圓理論”，根據項目的不同特點，對其建設工程項目進行有效的成本管理，從而提高項目的盈利水平，產生更大的效益。