楊建偉

（中鐵武漢電氣化局集團(tuán)華北區(qū)域指揮部 高級經(jīng)濟(jì)師，北京 100072）

0 引言

施工企業(yè)的成本控制工作，主要是根據(jù)施工項目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)，在項目的全過程針對影響成本的因素進(jìn)行管理。通過采取有效的控制措施，最大程度地降低成本，可以挖掘和彌補(bǔ)建筑企業(yè)管理中存在的漏洞，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。當(dāng)前部分建筑公司在成本控制方面還存在不少問題，必須快速有效解決?，F(xiàn)以某道路路基工程為例，分析其在成本控制方面的問題并提出改進(jìn)對策，從改進(jìn)效果驗證改進(jìn)措施的有效性。

1 工程基本情況及經(jīng)濟(jì)管理成本控制現(xiàn)存問題

1.1 項目基本情況

某道路路基工程是大橋和路段相連接的路基工程，全長為2.3 km，工程預(yù)計總費用1.2億元；其中橋梁工程花費為0.8億元，土方工程花費為0.4億元左右。該項目中標(biāo)之后，建筑公司便成立了以書記和經(jīng)理為核心的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范各部門的工作，做好不同工作部門之間的協(xié)調(diào)。圖1為該項目組的組織結(jié)構(gòu)圖。

圖1項目組組織結(jié)構(gòu)圖

1.2 項目工程管理制度

為了對該項目工程進(jìn)行更加有效的成本控制和管理，項目組制定了以下相關(guān)制度：

1）質(zhì)量管理制度包含優(yōu)質(zhì)工程評審、土木工程管理。

2）經(jīng)營管理制度包含工程變更、索賠；合同和報表管理；預(yù)算管理等。3）工程管理制度有計劃管理辦法和管理制度。4）物資管理制度包含周轉(zhuǎn)材料、物資采購、招標(biāo)、單據(jù)、臺賬以及報表的編制和保存管理等。

5）人員管理制度包括職工獎懲制度、崗位薪資制度和培訓(xùn)制度等。

6）環(huán)境安全制度包含安全操作、安全事故管理和交通安全管理等。

1.3 項目工程成本控制現(xiàn)存問題分析

1.3.1 成本管理意識不夠強(qiáng)

成本管理意識不強(qiáng)主要是針對建筑企業(yè)的管理人員來說的，當(dāng)前很多建筑企業(yè)的高層管理人員缺乏具體成本控制的概念和意識，傾向于重視項目的施工建設(shè)進(jìn)度，這樣必然會造成一些管理質(zhì)量問題[1]。很多企業(yè)雖然對質(zhì)量問題考慮得比較多，但是未充分認(rèn)識到項目質(zhì)量和成本管理之間的密切聯(lián)系。

1.3.2 成本控制體系不夠完善

該項目設(shè)置了人力資源和財務(wù)管理部門，主要負(fù)責(zé)項目的成本控制各項制度的具體落實。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖發(fā)現(xiàn)，在項目成本控制的過程中缺少過程監(jiān)督，即成本控制制度的制定到落實過程中缺少有效的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致成本控制制度落實的過程中出現(xiàn)偏差，繼而對最終的結(jié)果產(chǎn)生影響。該項目工程制定了相應(yīng)的成本控制制度，未做好過程監(jiān)督，因此現(xiàn)有的成本控制監(jiān)督體系還不夠完善。

該工程的成本控制過程如圖2。

圖2某道路路基工程成本控制過程

1.3.3 成本控制理念不夠全面

因為受到傳統(tǒng)成本控制理念的影響，在實際落實成本控制制度的過程中，相關(guān)人員只關(guān)注到了一些比較明顯的成本，如設(shè)備、施工人員、原材料等成本的控制，但是對于施工管理初期階段的協(xié)調(diào)、驗收等層面的成本沒有考慮到。未樹立新的成本控制管理理念，導(dǎo)致其在項目實際開展的過程中無法對成本進(jìn)行全面有效控制，增加了該項目受到不可控風(fēng)險因素影響的幾率[2]。

1.3.4 成本管理考核機(jī)制存在偏差

在對項目成本進(jìn)行考核的過程中，現(xiàn)有的考核指標(biāo)存在統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，指標(biāo)缺乏合理性和科學(xué)性的現(xiàn)象。也有一些人員在進(jìn)行成本管理考核的過程中態(tài)度不端正，不嚴(yán)肅。從該項目建設(shè)當(dāng)中可以發(fā)現(xiàn)，其在成本管理考核時，所采用的評價考核指標(biāo)一般都是比較明確的指標(biāo)，如類似項目、歷史指標(biāo)和目標(biāo)指標(biāo)等。在指標(biāo)的評價時過于看重業(yè)績，忽略了使用的指標(biāo)的科學(xué)性和真實程度。

2 建筑經(jīng)濟(jì)管理成本控制的思考與做法

某道路路基工程項目部考慮到現(xiàn)有成本控制過程中存在的問題，擬結(jié)合實際情況來制定有效控制成本的方法，實現(xiàn)在成本控制上的創(chuàng)新，旨在將現(xiàn)代成本管理理念融合在項目成本管理當(dāng)中。

2.1 根據(jù)市場及項目綜合實際，二次確定項目成本目標(biāo)

在該項目中標(biāo)之后，工程企業(yè)按照組織設(shè)計和標(biāo)后預(yù)算、企業(yè)的實際情況，下達(dá)目標(biāo)利潤，即該項目至少需要實現(xiàn)的最低利潤。在更新了成本控制理念后，并未根據(jù)這一目標(biāo)利潤來制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前的市場情況以及項目的綜合實力基礎(chǔ)上，重新確定本次項目的成本目標(biāo)。

1）結(jié)合當(dāng)前項目市場價格和實際情況，做出工程預(yù)算，確定預(yù)算成本。

2）在對項目的整體工程進(jìn)度和工程質(zhì)量進(jìn)行綜合考慮之后，再次分析工程預(yù)算成本當(dāng)中不同分項工程和重要工序，找出可以降低成本的關(guān)鍵點，優(yōu)化資源的配置，重新確定目標(biāo)成本（見表1）。

表1目標(biāo)成本和預(yù)算成本比較（部分） 萬元

在建筑項目施工的過程中，機(jī)械、人工以及材料等資源所占的比例比較大，所以需要單獨列項，其他費用包含間接和直接費用。在成本控制目標(biāo)確定時，需要分析不同分項的工序和作業(yè)等，尤其是關(guān)鍵工序，是否需要剔除掉一些非增值的作業(yè)項目，從而實現(xiàn)增效的目的。

3）分解成本目標(biāo)。在對部門、班組和崗位等進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上開展。以路基工程為例，需要對其中包含的各項內(nèi)容進(jìn)行分項目標(biāo)成本確定，包含清表、路基填筑、路基開挖以及軟基處理等。

2.2 完善工序和人力成本控制管理體系

想要讓成本控制的各項制度得到有效落實，對各層次和個人都具有良好的約束力，就必須對成本控制制度的落實給予及時的控制和反饋[3-4]。該項目在成本控制管理體系完善的過程中采用了動態(tài)管理的方法。

在工程開展的過程中，把分部分項工程當(dāng)做一個單獨的作業(yè)來進(jìn)行控制，研究每個工序耗費的時間和資源，降低資源消耗，剔除非增值的消耗和作業(yè)等，促進(jìn)作業(yè)的有效改善。尤其是在實際成本發(fā)生偏差之后，首先需要對各項指標(biāo)進(jìn)行檢查，確保其是否合理，再尋找差異出現(xiàn)的原因，判斷是資源還是人為的因素，找到原因，進(jìn)行針對性的糾偏[5]。

在選擇成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組成員時，注意對其綜合素質(zhì)的考察，不僅需要具備專業(yè)的財務(wù)以及建筑施工專業(yè)知識，同時需要具備較高的職業(yè)道德素養(yǎng)[6]。為了最大程度地提高全體員工的成本控制意識，建筑企業(yè)可以建立一個對企業(yè)全體員工都適用的成本考核體系，根據(jù)每一個部門的成本控制目標(biāo)完成情況，定期進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果不合格，給予其一定的處罰，令其深入分析原因，追究責(zé)任，并制定出有效的解決對策。圖3為改進(jìn)后的成本控制管理體系示意圖。

圖3改進(jìn)后的成本控制管理示意圖

表2為基礎(chǔ)工程采用動態(tài)管理和完善成本控制體系之后目標(biāo)成本和實際成本的對比情況。

表2實施前后目標(biāo)和實際成本對比結(jié)果 萬元

從表2當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)工程當(dāng)中實際成本當(dāng)中的人工費用高于目標(biāo)成本，主要是因為施工過程中受到天氣因素的影響，為了在工期內(nèi)完成，不得不加班趕工，增加了工人加班的費用，導(dǎo)致成本超支。而項目材料費用節(jié)約是因為對材料等進(jìn)行了更加嚴(yán)格的控制，機(jī)械節(jié)約則是因為優(yōu)化了機(jī)械的配置結(jié)構(gòu)，機(jī)械使用效率提升，機(jī)械費用降低。

2.3 采用總目標(biāo)和階段性相結(jié)合的考核機(jī)制

在對成本控制的效果進(jìn)行考核的過程中可以采用總考核和階段性考核相結(jié)合的方式 （參見圖4）。階段性考核需要對建筑工程的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，結(jié)合項目工程的中間控制，可以幫助施工項目更好地達(dá)到過程控制的目標(biāo)。在工程當(dāng)中需要盡可能降低成本，階段性考核就是對某個已經(jīng)完成的階段進(jìn)行考核，分析各個成本責(zé)任主體和成本費用以及項目成本的升降程度，明確不同的人員和小組對于成本控制的貢獻(xiàn)大小，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎懲。此種方式顯然可以對員工起到很好的激勵作用。

圖4優(yōu)化前后成本控制考核機(jī)制

比如在該項目當(dāng)中，如果基礎(chǔ)工程部相關(guān)人員更好地完成了目標(biāo)成本得到了相應(yīng)的獎勵，就會對那些沒有得到獎勵甚至是受到懲罰的人員產(chǎn)生激勵和鞭策作用，促使他們更好地履行成本管理的相關(guān)責(zé)任，使成本管理的水平得到提高，從而進(jìn)一步增強(qiáng)整個建筑工程成本控制的效果，最終在建筑工程結(jié)束時可以和目標(biāo)成本更加接近。

具體實施的過程中，基礎(chǔ)項目當(dāng)中的人工費用成本超支，而機(jī)械費用和材料費用節(jié)約，總體上看實際成本也更低。對于超支和節(jié)約的項目必須要在表格當(dāng)中體現(xiàn)出來，還要落實到獎懲環(huán)節(jié)上。如表2當(dāng)中的數(shù)據(jù)，就可以看到哪種具體的成本增加或者降低。

3 結(jié)束語

該道路路基工程施工項目部對成本控制進(jìn)行了深入思考，根據(jù)市場及項目綜合實際，二次確定項目成本目標(biāo)，完善工序和人力成本控制管理體系，采用總考核和階段性考核相結(jié)合的動態(tài)考核機(jī)制等，最終在全體人員的共同努力下，成本控制取得了良好的效果。該項目實際成本數(shù)額為10 032.5萬元，而預(yù)計總成本為1.2億元，項目目標(biāo)成本數(shù)額為10 122.3萬元，實際成本低于預(yù)計成本和目標(biāo)成本。這一結(jié)果表明，在項目工程當(dāng)中通過深入思考，更新理念，積極探索成本控制策略和方法，可以有效地提升成本控制水平，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。