楊 雪，于 淼，楊 靖

1中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊2中國石油管道局工程有限公司第四工程分公司，河北 廊坊

1.引言

現(xiàn)如今隨著新融資模式不斷發(fā)展，與政府合作的項目越來越多地采用PPP (public-private-partnership)、BOT(build-operate-transfer)等投資運營模式[1]。對于油氣施工企業(yè)，為了更好地適應(yīng)新的投融資環(huán)境，積極學習與接納新融資模式勢在必行，不僅利于企業(yè)發(fā)展，也利于提升企業(yè)競爭力。如何在特許經(jīng)營期內(nèi)提升企業(yè)運行利潤也成為大環(huán)境下的焦點問題。油氣施工企業(yè)常專注于施工技術(shù)水平及項目管理水平的不斷提升，而企業(yè)運營管理經(jīng)驗及技術(shù)往往是其薄弱環(huán)節(jié)。以往人們將項目管理與運營管理割裂分析，認為二者是不同時期、不同領(lǐng)域的管理范疇，其實也可將二者融會貫通，以彼之長補己之短，利用項目管理優(yōu)勢，歸納多年積累的項目實操經(jīng)驗，提煉演繹出該企業(yè)的運營管理框架。

2.以油氣項目管理角度審視企業(yè)運營管理

項目與運營縱然有相異之處，但也存在內(nèi)部聯(lián)系。首先，在市場經(jīng)濟的大前提下，組織日漸以項目為導(dǎo)向，組織與多項目間(項目組合)的共同目標均服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；此外，項目管理知識體系來源于企業(yè)運營管理的多方面經(jīng)驗總結(jié)，如ISO (International Organization for Standardization)質(zhì)量管理體系即為PMP (project management professional)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)運營管理就是如何高效地組織資源、合理調(diào)配資源，統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，為項目組合管理提供支持與服務(wù)[2]。因此，經(jīng)過知識體系的沉淀和提煉后，PMP 理論體系必返璞于企業(yè)運營管理。

3.采用適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)

搭建底層基礎(chǔ)構(gòu)架，應(yīng)考慮其穩(wěn)健性、高效性和信息傳遞的快捷性，相比職能型(functionalorganization structure)、矩陣型(matrixorganizationstructure)和項目型(projectized organization structure)組織結(jié)構(gòu)，強矩陣(strongmatrix)最利于企業(yè)發(fā)展。矩陣型組織結(jié)構(gòu)可平衡職能經(jīng)理和項目經(jīng)理對資源的掌控力度。從企業(yè)發(fā)展角度講，項目經(jīng)理與機關(guān)職能部門經(jīng)理必須及時溝通、相互協(xié)調(diào)與密切配合，同時考慮到職能部門應(yīng)為項目提供后方支持和服務(wù)的原則，選取強矩陣組織結(jié)構(gòu)以真正實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制。非項目人員在職能部門中，利于知識共享和專業(yè)知識積累；當其服務(wù)于項目時，可以暫時隸屬于項目，從而提高員工對項目的忠誠度，對項目情況具有更詳盡的了解，有效發(fā)揮其自身優(yōu)勢[3]。

4.強矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的實現(xiàn)

賦予項目經(jīng)理可外雇資源的權(quán)利、獎懲優(yōu)秀員工的權(quán)利和評價職能部門的權(quán)利?？啥ㄆ诮M織項目經(jīng)理和機關(guān)職能部門經(jīng)理進行考評，將評分結(jié)果與績效對接。具體考評可采用BSC(balanced score card)平衡積分卡方法，從單個項目角度審視機關(guān)職能部門，把職能部門作為提供服務(wù)的基礎(chǔ)單元，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，分解考評方向，如可分解為：財務(wù)維度的經(jīng)濟指標；客戶(項目)滿意度指標；內(nèi)部流程或管理指標；學習與專業(yè)知識的成長指標[4]。實現(xiàn)強矩陣模式，可加大項目經(jīng)理對職能部門的打分權(quán)重后逐項評分。

5.企業(yè)運營生命周期的選取

對于新興企業(yè)或原企業(yè)的新興項目或工作領(lǐng)域，可選取順序型生命周期(sequential relationship)即啟動、組織和準備、執(zhí)行、收尾。同時，融合迭代增量型生命周期(iterative &incremental life cycle)，對于新項目，在盡力完善規(guī)劃過程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出high-level vision 框架，以漸進明細。企業(yè)管理計劃應(yīng)是漸進明細、與時俱進的指導(dǎo)方針，應(yīng)秉承“用于實處，利于實戰(zhàn)”的原則。

6.管理過程的優(yōu)化

調(diào)整衡量項目成敗和職能部門業(yè)績的標準，以職能部門為項目提供后方保障為方針，兼以產(chǎn)品導(dǎo)向過程與管理過程相結(jié)合，項目成敗不僅取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，也取決于管理過程的良莠。企業(yè)應(yīng)在適當時機進行運營和項目管理流程的過程改進工作(processimprovement)[5]。

1)識別主價值鏈，包括供、產(chǎn)、銷及物流等；識別輔助價值鏈，企業(yè)內(nèi)的職能部門等。

2)增強主價值鏈上的投入，識別企業(yè)內(nèi)的非增值活動并加以控制。

3)以排除(eliminate)、合并(combine)、調(diào)整順序(rearrange)和簡化(simplify)，即ECRS法優(yōu)化改進企業(yè)運營管理過程。

堅持精簡高效的內(nèi)部流程，摒棄繁冗拖沓的非增值程序，保證企業(yè)“先鋒部隊”輕裝上陣。

7.把握企業(yè)發(fā)展方向，保證企業(yè)經(jīng)濟效益

7.1.重視商業(yè)論證和可研報告

商業(yè)論證(businesscase)和可研報告對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，可幫助決策如何利用企業(yè)有限的資金實現(xiàn)最大化的利益，從商業(yè)角度和發(fā)展戰(zhàn)略考慮來謹慎選擇項目；可利用數(shù)學模型計算回收期、投資回報率及凈現(xiàn)值；也可結(jié)合SWOT 分析法分析內(nèi)部能力和外部環(huán)境，每個項目的選擇都要高度結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

7.2.重視合同類型，嚴格范圍控制

簽訂合同的類型不同，項目規(guī)劃和執(zhí)行階段的側(cè)重點也有相應(yīng)變化。如FP (fixed-price contract)合同，作為承包商，應(yīng)重視明晰工作范圍，嚴格把控范圍，杜絕“鍍金(gold-plating)”和“范圍蔓延(scope creep)”。同時，依照PMP 項目管理的思想，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的企業(yè)級WBS(work breakdownstructure)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為第一層，各職能部門和項目為底層的工作包。

7.3.采取激勵獎懲制度

采用適當?shù)募钫?，激發(fā)員工斗志。在蕭條的市場大環(huán)境下，員工斗志日漸低迷，激發(fā)斗志的最佳方法就是獎勵制度。根據(jù)馬斯洛模型，首先識別員工的需求類型，判斷其需求歸屬于生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求中的哪類，按其需求給予激勵[6]。

同時，重視公平公正的管理原則，不公的處事方式會大大削弱員工的責任心、工作熱情，使其喪失集體內(nèi)部“家的歸屬感”。

8.結(jié)語

綜上所述，項目管理和運營管理知識可在實踐中融會貫通，對于具有豐富項目施工與管理經(jīng)驗的油氣施工企業(yè)，更可以利用項目管理的理論體系加強企業(yè)運營管理，搭建穩(wěn)定有效的運營管理體系框架，提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)競爭力。