劉廣仁

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.背景

1.1.應(yīng)用PMBOK 理念是實現(xiàn)“國際化”的核心標準

隨著國內(nèi)油氣管道工程項目增長速度放慢，國際工程卻呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展，潛力巨大。盡管國際市場工作量較為飽滿，但管理落后、成本居高不下導(dǎo)致缺乏競爭力是不得不面對的一個現(xiàn)實問題。當務(wù)之急，“國際化”成為了公司最重要的轉(zhuǎn)型方向之一，不僅需要提前布局、占領(lǐng)國際市場，而且需要提前出擊、積累豐富經(jīng)驗，更需要提前行動、培育大量人才，只有這樣，才能為公司可持續(xù)發(fā)展贏得先機，為廣泛參與國際競爭爭得一席之位。

1.2.應(yīng)用PMBOK 理念是實現(xiàn)“精細化”的重要手段

隨著國內(nèi)市場開放進程加快，外資、民資、民營、社會資本加速進入油氣領(lǐng)域，市場主體和資源來源日趨多元化，競爭更加激烈。提升核心競爭力是油氣管道企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要標準，是其獲得市場、創(chuàng)造效益的基本保障，也是支撐發(fā)展的“法寶”。PMBOK (project management bodyof knowledge)理念的應(yīng)用程度已經(jīng)成為一個衡量項目導(dǎo)向型公司核心競爭力的重要指標。當前，在公司范圍內(nèi)推廣PMBOK標準化項目管理模型，形成“精細化”管控模式，是公司標準化工作的一個重要組成部分，是加快油氣管道企業(yè)技術(shù)進步、加強科學管理的重要手段。

1.3.應(yīng)用PMBOK 理念是實現(xiàn)“標準化”的最佳實踐

項目管理是一門專業(yè)技術(shù)、一套知識體系，有國際通用的標準；同時，項目管理也是一種與時俱進的最佳實踐，通過現(xiàn)場經(jīng)驗的積累，不斷地總結(jié)、完善。對于專業(yè)公司來說，項目管理體系尤為重要，必需建立施工層面的項目管理體系模板，逐步推進PMBOK 理念與施工項目管理深入融合?；赑MBOK理念，編制不同施工專業(yè)的項目管理手冊通用模板?！皹藴驶钡慕ⅲ翘嵘髽I(yè)管理水平與運作效率、防范經(jīng)營風險的重要舉措。

1.4.應(yīng)用PMBOK 理念是實現(xiàn)“信息化”的重要途徑

PMBOK 是世界項目管理領(lǐng)域公認的、項目管理知識要點的系統(tǒng)性集成，包含了由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等5大過程和47個項目管理過程組成的10大知識領(lǐng)域，上述知識體系已被IBM、美孚石油、國家電網(wǎng)等國內(nèi)外知名公司成功應(yīng)用。同時，通過PMBOK 理念與計算機軟件相結(jié)合，為項目管理提供了集時間、資源、成本等管理功能于一體的統(tǒng)一平臺，尤其加強了成本和資源之間的結(jié)合，使其成為了先進的項目信息化管理工具。

2.基本內(nèi)涵

將PMBOK 理念應(yīng)用在油氣管道企業(yè)項目管理中可以最大范圍內(nèi)復(fù)制和推廣，并搭建起資源共享的項目管理平臺，對于現(xiàn)場管理制度、人員配備標準、過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源。對于推行統(tǒng)一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過程的質(zhì)量通病和安全死角，為建設(shè)精品工程和安全通暢提供保障。對各種制約因素進行提前規(guī)劃和防控，可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍[1]。

該成果的研究與分析，旨在確保PMBOK 理念真正融入項目管理中，一方面推動項目管理水平與國際理念接軌，一方面推動國際理念在“中國式思維”下的項目管理中“接地氣”，從而實現(xiàn)項目管理手冊軟件化、項目規(guī)劃信息化、項目運行數(shù)字化、項目預(yù)測可控化，真正實現(xiàn)項目的高效管理。

3.主要做法

3.1.踐行國際管理標準，突破油氣管道企業(yè)管理“舒適區(qū)”

1)學習國際先進項目管理理念、管理模式，統(tǒng)一思想。國內(nèi)油氣管道企業(yè)管理舊思路難轉(zhuǎn)變和長期處于“舒適區(qū)”有關(guān)，一種新的知識被引入、接納、應(yīng)用的過程，是一個艱難的過程。針對現(xiàn)狀，公司力求突破，收集、學習國際先進項目管理理念、國際知名企業(yè)管理模式，定期跟蹤、分析、學習、思考國際優(yōu)秀項目管理案例。

2)設(shè)試點、立課題，實踐應(yīng)用PMBOK 知識體系。為了使學習先進項目管理理論知識能在工程實際中落地，公司一把手擔任課題長，組織開展“盾構(gòu)項目管理標準化研究”課題立項，并在盾構(gòu)業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置試點工程。盾構(gòu)中心已完成該課題研究，形成了《盾構(gòu)項目管理手冊》與盾構(gòu)工程P6軟件模板，并在多個盾構(gòu)、頂管工程中進行了推廣應(yīng)用，產(chǎn)生了明顯效果。

3.2.轉(zhuǎn)變管理模式，突出項目核心理念，全面應(yīng)用“PMBOK 知識體系”

公司管控模式，是指公司為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，組織資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式?；陧椖抗芾眢w系和施工企業(yè)特征，依據(jù)PMBOK 知識體系建立“項目導(dǎo)向性”公司管控模式，是實現(xiàn)公司盈利的基本要求。

1)推進公司各管理主體明確在項目管理方面的責、權(quán)、利，實現(xiàn)“職責歸位”。

2)通過構(gòu)建“公司職能部室–項目部”和“具體業(yè)務(wù)項目管理中心–項目部”二組矩陣，分別打通機關(guān)職能部室與項目部具體專業(yè)、項目管理中心與項目部具體業(yè)務(wù)之間的壁壘，使人才、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌蛟谄渲g流動，分別從具體專業(yè)、具體業(yè)務(wù)角度支撐項目。

3)搭起一座溝通橋梁，即以“具體業(yè)務(wù)項目管理中心”為責任單位，在“項目部”和“公司領(lǐng)導(dǎo)班子”、“公司職能部室”、“資源單位”之間搭建一座快速溝通、快速協(xié)調(diào)的橋梁，協(xié)調(diào)解決項目存在的重大突出問題，給予項目部更直接、更有力的引導(dǎo)、支持和服務(wù)。

3.3.注重規(guī)劃、建立“贏在起跑線之前”的工作機制

利用PMBOK 知識體系，將項目管理的時間關(guān)口前移至籌備階段，從得到項目信息、初步確定參建意向后，就立刻開始收集項目所有相關(guān)信息，了解項目現(xiàn)場實際情況、識別項目特點，研究制定和統(tǒng)籌平衡項目重點難點方案、施工組織設(shè)計、資源配置計劃、進度計劃和成本計劃等各種詳細計劃，指導(dǎo)項目籌建、投標、前期組織工作，從源頭就使項目在掌控之中。

3.4.運用PMBOK 管理專業(yè)工具，理清項目內(nèi)、外部責任

“矩陣式管理”是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應(yīng)變生存能力[2]。

運用責任分配矩陣管理工具，顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系，可以確保任何一項任務(wù)都只有一個負責人，從而避免職責不清。

3.5.進度管控實現(xiàn)實時預(yù)測

工程的項目管理，都是基于工程進度的管理，一個完美的進度計劃，對于工程優(yōu)質(zhì)、高效地實施，起到至關(guān)重要的作用。在PMBOK 知識體系中，規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。

進行WBS(工作分解結(jié)構(gòu))分解，防止遺漏項目的可交付成果；幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標和澄清職責；建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作；幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾；幫助分析項目的最初風險；為績效測量和項目控制定義一個基準；輔助溝通清晰的工作責任；幫助改進時間、成本和資源估計的準確度；為其他項目計劃的制定建立框架。

3.6.掌握干系人需求，實現(xiàn)有效溝通

1)制定干系人管理策略。項目始于干系人需求，終于干系人滿意。項目干系人是指受項目影響或能影響項目的任何個人、小組或組織。對于該項目來說，干系人包括項目組成員、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、上級部門人員、六合區(qū)行政人員、玉帶村村委人員、化工園區(qū)管理委員會等，目的是調(diào)動積極因素，化解消極影響，確保項目成功。

2)有效溝通管理策略。項目溝通管理是項目整個活動過程中的神經(jīng)中樞。有效溝通是在人、思想和信息之間建立連接，是進行項目各方面管理的紐帶，是項目成功的關(guān)鍵因素。如果缺乏有效溝通，必將影響項目的整體運作效率。

3.7.全面風險管控，為項目成功保駕護航

對每種風險可能產(chǎn)生的影響和概率進行了估計。在對某一風險承受力不可接受時，采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受風險的控制措施，同時在控制風險過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)督殘余風險、識別新風險，對施工過程的風險進行管理，并且控制在可接受范圍內(nèi)。

概率和影響矩陣是把每個風險發(fā)生的和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射出來的表格(表1)。根據(jù)風險可能對項目目標產(chǎn)生的影響，對風險進行優(yōu)先排序。通常由組織來設(shè)定概率和影響的各種組合，并據(jù)此設(shè)定高、中、低風險級別。

Table1.The probability Impact Matrix 表1.概率影響矩陣表

并通過以下步驟(圖1)，形成風險登記冊的內(nèi)容和格式，以及所需的其他風險報告的內(nèi)容和格式，用于規(guī)定將如何對風險管理過程的結(jié)果進行記錄、分析和溝通。

Figure 1.The analysis project-knowledge domain of project management 圖1.分析項目–項目管理知識領(lǐng)域

3.8.成本(贏得值)管理

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。該過程的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。項目的成本控制主要包括見識成本執(zhí)行以尋找與計劃的偏差；確保所有有關(guān)變更被準確地記錄在費用預(yù)算計劃中；防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用預(yù)算計劃中；將核準的變更通知有關(guān)項目干系人等。

4.實施效果

1)建立科學的項目管理機制，提高項目管理水平。通過PMBOK 理念的應(yīng)用及實踐，形成的項目管理手冊能夠補充、完善項目標準化建設(shè)，填補公司該領(lǐng)域空白，對于項目管理的規(guī)范化、標準化提升取得了較好的效果。在新建的工程中，可以直接應(yīng)用該成果，能縮短項目規(guī)劃階段制作時間30%以上，并且使項目在規(guī)劃階段的工作有章可循，大大減少相關(guān)人員的工作強度。已編制完成的關(guān)鍵工作流程指導(dǎo)書，能夠直接指導(dǎo)項目開展關(guān)鍵工作，同時也可加大對關(guān)鍵工作的管控，從而使各工序工作高效、準確的完成。

2)應(yīng)用計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)項目管理“軟件化”。通過應(yīng)用項目管理軟件進行輔助管控，主要采用以進度為主線、以質(zhì)量和安全為重點、以合同為約束、以成本控制為目標的管理模式，最終實現(xiàn)資源的最優(yōu)利用和各工序的良好銜接，使項目的工期達到最合理化，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，實現(xiàn)成本的最佳控制。

3)運用標準化和規(guī)范化的管理模式，提升企業(yè)核心競爭力。運用標準化的成果可使項目管理工作效率提高，標準化的項目管理對于公司的項目管理發(fā)展具有很好的推動作用。在競爭如此激烈的形勢下，建立企業(yè)級項目管理的標準化模式，盡快完成由施工型向管理型的轉(zhuǎn)變，對于提高全公司項目管理水平，凝聚企業(yè)核心競爭力、保持長久的領(lǐng)先優(yōu)勢都有著至關(guān)重要的意義。

5.結(jié)語

經(jīng)過長達兩年多的探索和實踐，公司基于PMBOK 理念，編制了項目管理手冊，加載了各種資源、標準和經(jīng)驗庫，同時通過新建工程，不斷充實、完善相關(guān)內(nèi)容，實現(xiàn)了項目管理手冊的規(guī)范化、信息化，真正建立起了一套適用于工程項目的標準管理模式與模板，為今后其它項目的運用，提供了依據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。