耿 樺

國家能源投資集團有限責任公司 北京 100011

1 一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)有目的的將互相聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系之中,組成一個統(tǒng)一經(jīng)濟實體的控制和支配過程,包括橫向一體化和縱向一體化兩種類型。

1.1 橫向一體化 橫向一體化也叫水平一體化,是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。

橫向一體化優(yōu)勢：(1)企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,快速獲得互補性的資源和能力；(2)企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系,遏制競爭對手的擴張意圖,維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。

橫向一體化風險：(1)過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；(2)存在技術(shù)擴散的風險；(3)管理上的障礙,如“大企業(yè)病”、文化不融合現(xiàn)象等。

1.2 縱向一體化 縱向一體化又叫垂直一體化,指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng),或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式,目的是為加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤?？v向一體化主要通過企業(yè)內(nèi)部壯大、與其他企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合、購并產(chǎn)業(yè)鏈其他企業(yè)來實現(xiàn)。

縱向一體化優(yōu)勢：(1)確保供給和需求；(2)及時掌握信息；(3)節(jié)約交易成本；(4)保障經(jīng)營平穩(wěn)。

縱向一體化風險：(1)投資成本較大；(2)上下游平衡難度較大；(3)管控難度增加。

目前，以嗎啡為代表的麻醉性鎮(zhèn)痛藥和以阿司匹林為代表的非甾體抗炎鎮(zhèn)痛藥是臨床治療疼痛的主要藥物，但它們都有著嚴重的不良反應(yīng)。阿片類藥物雖是目前鎮(zhèn)痛作用最強的一類藥物，但其具有成癮性和呼吸抑制等不良反應(yīng)；而非甾體抗炎鎮(zhèn)痛藥往往會帶來嚴重的胃腸道副作用和心血管疾病風險。為此，迫切需要尋找安全有效、成癮性低的新型鎮(zhèn)痛藥物。

2 國家能源集團核心區(qū)一體化的內(nèi)涵

2.1 核心區(qū)一體化的構(gòu)成 核心區(qū)一體化是以自有物流網(wǎng)絡(luò)為依托,覆蓋“煤電路港航油化”全產(chǎn)業(yè)鏈,集煤炭生產(chǎn)收購、化工生產(chǎn)、鐵路運輸、港口裝卸、航運裝船、煤炭和化品銷售、火電廠和化工廠煤炭供應(yīng)等生產(chǎn)業(yè)務(wù)為一體的上下游緊密協(xié)同、高產(chǎn)高效的產(chǎn)業(yè)鏈條。共包含九家煤炭企業(yè)、九條自營鐵路、三家港口公司、兩家航運公司、一家煤炭銷售公司、4家化工廠和57個火電廠。

2.2 核心區(qū)一體化的本質(zhì)及特點 從構(gòu)成來看,核心區(qū)一體化本質(zhì)上是縱向一體化,其產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)均由集團全資或控股持有。與通過協(xié)議約束實現(xiàn)上下游協(xié)同的縱向一體化不同的是,核心區(qū)一體化是通過集團的行政管控來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。核心區(qū)一體化運營的特點主要有四個方面：

一是獨有性。“煤電路港航油化”、“產(chǎn)運銷一條龍”的運營模式為國家能源集團所獨有,在國內(nèi)外找不到任何一家企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局和運營管控方面與集團相類似的企業(yè)。

二是復雜性。由于一體化產(chǎn)業(yè)鏈條行業(yè)跨度大、地理分布廣、變量因素多,一體化運行呈現(xiàn)復雜多變的狀態(tài),產(chǎn)業(yè)間、產(chǎn)銷間平衡難度較大。

三是強協(xié)同。核心區(qū)一體化上下游各生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣,緊密鏈接,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都將影響到整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效運行,因此需要強有力的協(xié)同作支撐。

四是高價值。核心區(qū)一體化所含企業(yè)全部內(nèi)化,協(xié)調(diào)效率高,交易成本低；產(chǎn)業(yè)鏈運輸路徑相比國鐵,物流成本較低,煤炭產(chǎn)品競爭力強；產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)都可以實現(xiàn)商品價值增值,且增值的利潤全部內(nèi)化,產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。

2.3 核心區(qū)一體化的重要性 核心區(qū)一體化產(chǎn)業(yè)鏈是集團利潤的主要來源,是我國西煤東運的主要通道。以2018年數(shù)據(jù)來看,核心區(qū)一體化企業(yè)利潤總額占集團總利潤的79%以上；煤炭供給量占集團總量的60%,占全國總量的11%；自有鐵路煤炭運輸量占全國鐵路煤炭運輸量的19%,黃驊港和天津碼頭裝船量占北方七港總量的34%。因此,保持核心區(qū)一體化穩(wěn)定高效運營是實現(xiàn)集團效益最大化的重要支撐,更是推動集團建設(shè)世界一流示范企業(yè),實現(xiàn)效率領(lǐng)先、效益領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先的根本保障。

3 國家能源集團核心區(qū)一體化管控模式選擇

從上述情況來看,核心區(qū)一體化對集團的發(fā)展至關(guān)重要,但由于其上下游高度關(guān)聯(lián),容錯空間小,系統(tǒng)剛性強,各產(chǎn)業(yè)間生產(chǎn)不平衡、不同步的矛盾較為突出,再加之外部政策和市場存在較大不確定性,核心區(qū)一體化的運營面臨著較大的風險。因此,要保持核心區(qū)一體化的穩(wěn)定高效運營,充分發(fā)揮其運營效率高、綜合成本低、資源配置優(yōu)的競爭優(yōu)勢,就需要在集團層面建立與之相適應(yīng)的管控模式。

3.1 管控模式類型 集團管控本質(zhì)上來講是指企業(yè)集團母公司或集團總部,以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略為目標,通過對所屬企業(yè)實施的層級管理、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等方式,使集團整體運營過程達到最優(yōu)效率的管理控制活動。集團管控模式是指上述管理控制活動所采取的管控策略和管控體系,按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“財務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”。三種管控模式的對比分析如表1所示。

(1)財務(wù)控制型。采用財務(wù)控制性管控模式的集團企業(yè),主要特點是母公司只負責資產(chǎn)運營、財務(wù)規(guī)劃、投資決策、對外部企業(yè)的收購和兼并工作,往往只是關(guān)注下屬企業(yè)的盈利情況和自身投資的回報,而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問,不予干涉。該模式是一種更傾向于分權(quán)的管控模式。在此模式下,企業(yè)集團各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性很小,資源共享度不高。

(2)戰(zhàn)略控制型。采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團企業(yè),主要特點是集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標,管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的規(guī)劃并給與有價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業(yè)運行。該模式是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式,強調(diào)程序管控。在此模式下,集團總部對各下屬企業(yè)干涉較強,但各下屬企業(yè)有一定的自主權(quán),可以理解為有控制的分權(quán),各子分公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性要求也比較高。

(3)運營控制型。采用運營控制性管控模式的企業(yè),主要特點是集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心,以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標,對企業(yè)資源進行集中控制和管理,管控范圍覆蓋從戰(zhàn)略到具體實施的全過程。該模式是集權(quán)度最高的一種管控模式,要求集團下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)相關(guān)性很高,協(xié)同性很強。

表1 三種企業(yè)集團管控模式比較分析

3.2 管控模式選擇影響因素 每一種管控模式都有其優(yōu)點和不足,都有其適用范圍。由于不同企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)布局,行業(yè)特點,發(fā)展戰(zhàn)略等各有不同,因此相對應(yīng)的管控模式也是千差萬別。企業(yè)集團選擇管控模式并不存在標準模式或萬能模式,也不存在最佳模式,只存在最適合自身發(fā)展特點的管控模式。企業(yè)集團管控模式選擇因素歸納如圖1所示。

3.3 集團核心區(qū)一體化管控模式選擇 根據(jù)表3.2所示管控模式選擇因素,結(jié)合集團核心區(qū)一體化運營特點,不難看出,適合核心區(qū)一體化的管控模式為運營操作性。該模式將集團總部定義為生產(chǎn)指標管理和經(jīng)營決策的中心,以對企業(yè)資源進行集中控制和管理,管控范圍覆蓋從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體日常執(zhí)行的全過程。要建設(shè)該模式,實現(xiàn)對整條產(chǎn)業(yè)鏈的集中控制和管理,核心就是要在集團總部設(shè)立專門管理機構(gòu),對整條產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)全過程進行集中管控。

4 國家能源集團核心區(qū)一體化管控模式的實現(xiàn)方式

由集團總部專門的管理機構(gòu),通過決策集中、指令集中、考核集中、信息集中和計劃集中等五個方面的建設(shè)來實現(xiàn)對核心區(qū)一體化生產(chǎn)全過程的有效管控。

4.1 決策集中建設(shè) 是指總部專門管理機構(gòu)對核心區(qū)一體化存在問題、解決方案等進行統(tǒng)一分析,確保集團領(lǐng)導決策層能及時準確真實掌握一體化運行現(xiàn)狀,進而做出科學合理的決策,避免因管理機構(gòu)過多,信息呈報片面多樣而導致的領(lǐng)導決策效率低下的現(xiàn)象。

4.2 指令集中建設(shè) 是指總部專門管理機構(gòu)是唯一的生產(chǎn)指令下達者,確保生產(chǎn)指令科學合理、源頭唯一、執(zhí)行高效,避免因多頭指揮而導致的執(zhí)行力不強效率低下的現(xiàn)象。

圖1 企業(yè)集團管控模式選擇影響因素

4.3 考核集中建設(shè) 是指總部專門管理機構(gòu)是集團生產(chǎn)運營方面的唯一考核部門,通過考核樹立管控權(quán)威,確保各項決策指令執(zhí)行到位。

4.4 信息集中建設(shè) 是指總部專門管理機構(gòu)在集團層面建立全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)信息共享平臺,對基層生產(chǎn)信息進行實時集成,通過智能化的手段實現(xiàn)全面共享,打破各基層單位間的信息壁壘,提升上下游的協(xié)同效率。

4.5 計劃集中建設(shè) 是指總部專門管理機構(gòu)是生產(chǎn)計劃的唯一管控部門,通過實施科學、精準、有力的計劃管控,實現(xiàn)上下游各生產(chǎn)要素最優(yōu)配置,促進上下游高效協(xié)同,進而確保核心區(qū)一體化持續(xù)穩(wěn)定高效運營。

五個方面的集中是有機統(tǒng)一的整體。決策集中是目的,確保核心區(qū)一體化始終遵照集團領(lǐng)導決策層的意圖運行；指令集中是手段,確保領(lǐng)導指示、生產(chǎn)指令能得到快速高效的落實；考核集中是保障,確保一體化運行有章可循,有法可依；信息集中和計劃集中是工具,確保核心區(qū)一體化信息流、物流運轉(zhuǎn)順暢,實現(xiàn)高效協(xié)同。

5 結(jié)語

目前,國家能源集團提出了實現(xiàn)“三型五化、七個一流”,加快建設(shè)具有全球競爭力的世界一流能源集團的發(fā)展戰(zhàn)略?！耙惑w化”作為“五化”之一上升到了戰(zhàn)略高度,因此加快建立與一體化運營相適應(yīng)的管控模式,充分發(fā)揮一體化的競爭優(yōu)勢,既是推進戰(zhàn)略落地的有效手段之一,也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。