David Kiron　Barbara Spindel

2015年，IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）正處于巨大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型浪潮之中：收入模式被新技術(shù)打破，業(yè)務(wù)范圍開(kāi)始轉(zhuǎn)向人工智能和混合云服務(wù)。為了加快創(chuàng)新步伐，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，IBM需要迅速改變工作模式，這就要求公司必須充分利用新的敏捷的工作方式以及全新的勞動(dòng)力技能。

首席人力資源官兼人力資源高級(jí)副總裁丹尼？格爾森（Diane Gherson）認(rèn)識(shí)到，IBM的績(jī)效管理（Performance Management）需要推倒重來(lái)，才能讓員工完全參與到業(yè)務(wù)的變革與轉(zhuǎn)換中。

新商業(yè)模式倒逼績(jī)效管理改革

IBM傳統(tǒng)的績(jī)效管理非常傳統(tǒng)：以一年為周期，進(jìn)行評(píng)級(jí)和年度評(píng)估。員工年初寫(xiě)下所有的目標(biāo)，年末，經(jīng)理給予反饋，寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)短評(píng)價(jià)，然后評(píng)分。

“這種方法拖了后腿?！备駹柹f(shuō)，“業(yè)務(wù)的巨大變革意味著公司正在急速轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域，工作方式變得截然不同。”在以前的商業(yè)模式中，效率非常重要;而在新商業(yè)模式中，創(chuàng)新和速度才是關(guān)鍵。在IBM試圖進(jìn)行根本性改變時(shí)，很顯然，必須讓員工們能夠跟著干！

格爾森從員工圓桌會(huì)議和調(diào)查中了解到，IBM員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有信心或信任，這一觀點(diǎn)與其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的觀點(diǎn)相左，他們認(rèn)為，從他們的角度來(lái)看，現(xiàn)有的制度運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

格爾森花費(fèi)了一年多的時(shí)間說(shuō)服她的高層領(lǐng)導(dǎo)同事，如果沒(méi)有更高層次的員工參與，IBM的數(shù)字轉(zhuǎn)型就不會(huì)成功，這意味著要設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)的績(jī)效管理系統(tǒng)。最終她贏得了高層同事們的支持?！拔覀儼炎璧K公司發(fā)展的傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)都扔掉了?！备駹柹f(shuō)?！拔覀冎皇菍?zhuān)注于培養(yǎng)高效能文化，然而其他很多事情都隨之改變了?！?/p>

2015年并非IBM第一次進(jìn)行大幅度轉(zhuǎn)型。IBM成立于1911年，當(dāng)時(shí)是一家機(jī)械制造商。在過(guò)去的幾十年里，為了應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力，IBM不斷調(diào)整業(yè)務(wù)重心——從早期的數(shù)據(jù)處理，到個(gè)人電腦，再到軟件系統(tǒng)服務(wù)。

如今，總部位于紐約阿蒙克的IBM在170個(gè)國(guó)家雇傭了約36萬(wàn)名員工。在連續(xù)22個(gè)季度收入下降后，該公司在2017年第四季度扭轉(zhuǎn)了這一趨勢(shì)，隨后出現(xiàn)了收入增長(zhǎng)。其云計(jì)算、人工智能、網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)和區(qū)塊鏈部門(mén)的增長(zhǎng)對(duì)業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)做出了貢獻(xiàn)，目前約有一半的收入來(lái)自新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。事實(shí)上，IBM已經(jīng)在人工智能和混合云上押下重注，最近宣布計(jì)劃以340億美元收購(gòu)混合云技術(shù)的革新者、開(kāi)源軟件先驅(qū)——紅帽公司。通過(guò)這一引人注目的收購(gòu)，該公司正大膽嘗試在云服務(wù)市場(chǎng)與谷歌、亞馬遜（Amazon）和微軟（Microsoft）等巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

新的戰(zhàn)略方向要求IBM改變企業(yè)的工作方式和人才管理方式?！霸谝粋€(gè)經(jīng)典的、傳統(tǒng)的模式中，經(jīng)理會(huì)監(jiān)督員工的工作，因此，他們對(duì)員工的工作有第一手的了解。”格爾森觀察認(rèn)為，這種傳統(tǒng)模式在大多數(shù)公司早已不復(fù)存在，因?yàn)楝F(xiàn)在工作的流動(dòng)性太大了。

在IBM，工作以三種不同的基本方式進(jìn)行。一種是更加強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工作：個(gè)人在組織中四處移動(dòng)，參與各種項(xiàng)目和計(jì)劃，在短期內(nèi)參與一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后再轉(zhuǎn)到新的團(tuán)隊(duì)去應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。第二，績(jī)效的整個(gè)概念從主要強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“如何”這種持續(xù)性的過(guò)程，包括不斷開(kāi)發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)，以便確保能夠跟上技術(shù)變化的指數(shù)速度。最后，隨著敏捷工作方式的采用，持續(xù)的反饋成為工作流的關(guān)鍵部分。新的績(jī)效管理系統(tǒng)需要放棄年度反饋的概念，找到一種方法來(lái)加強(qiáng)反饋文化，包括向上、向下和橫向。

與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型給IBM不斷施壓，為了確保在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前始終保持優(yōu)勢(shì)，IBM必須始終有限考慮創(chuàng)新和靈活性，不斷發(fā)展員工技能。

一起設(shè)計(jì)Checkpoint績(jī)效管理系統(tǒng)

IBM在面對(duì)變革時(shí)，做出了一項(xiàng)堪稱(chēng)“明智”的關(guān)鍵決策：以“眾包”的方式與員工共同設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)，而不是對(duì)員工進(jìn)行自上而下的“指令性”要求，大幅提高了員工對(duì)于新設(shè)計(jì)的參與感。

“一開(kāi)始有很多人持懷疑態(tài)度?！备駹柹貞浀?，IBM創(chuàng)建了一個(gè)最簡(jiǎn)可行方案，并邀請(qǐng)員工對(duì)其進(jìn)行測(cè)試、提供反饋。格爾森把這個(gè)過(guò)程比作“給人們一輛概念車(chē)，讓他們可以開(kāi)車(chē)，還可以踢輪胎，而不是直接問(wèn)他們想要一輛什么樣的車(chē)?！?/p>

雖然許多員工對(duì)改革傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法感到興奮，但大多數(shù)人對(duì)新方案是否會(huì)有所改善持懷疑態(tài)度。正如IBM全球人才副總裁喬安娜？戴利（Joanna Daly）所言，“員工們實(shí)際上對(duì)我們說(shuō)，‘我們不認(rèn)為你們需要我們的意見(jiàn)。我們認(rèn)為你已經(jīng)知道你要做什么了，你只是假裝在征求我們的意見(jiàn)。我們必須想辦法向員工證明，我們是真誠(chéng)的、認(rèn)真的希望他們來(lái)共同設(shè)計(jì)。”

人力資源部以一種簡(jiǎn)單的方式做到了這一點(diǎn)：?jiǎn)枂T工他們想要什么，給予回答。“我們問(wèn)，‘你想從我們的績(jī)效方法中得到什么？”戴利說(shuō)，“我們發(fā)現(xiàn)，員工們想要更豐富的反饋。他們討厭自己和自己的工作被單一的評(píng)估等級(jí)定義。”

當(dāng)格爾森在公司內(nèi)部平臺(tái)上發(fā)布關(guān)于新績(jī)效管理系統(tǒng)的博客時(shí)，她的第一個(gè)帖子在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就被7.5萬(wàn)名IBM員工瀏覽，其中1.8萬(wàn)人給出了詳細(xì)的建議。該公司利用其專(zhuān)有的沃森文本分析工具，對(duì)員工寫(xiě)的內(nèi)容進(jìn)行了分類(lèi)，使格爾森能夠在48小時(shí)內(nèi)發(fā)表第二篇博客，列舉出員工喜歡和不喜歡的內(nèi)容。

公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了多次“迭代”和復(fù)盤(pán)，員工不斷地參與設(shè)計(jì)過(guò)程。管理層甚至在每一步都親自接觸最直言不諱的批評(píng)者，直接讓這些人參與設(shè)計(jì)下一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)原型。最終版本在2016年2月正式發(fā)布，提供了一個(gè)更關(guān)注反饋而不是評(píng)估的績(jī)效管理系統(tǒng)——Checkpoint。

員工不再在年度評(píng)估中得到單一的評(píng)級(jí)，而是更頻繁地與經(jīng)理溝通。通過(guò)公司的移動(dòng)ACE（贊賞、指導(dǎo)和評(píng)估）應(yīng)用，他們還可以從同事、經(jīng)理或他們管理的員工那里尋求反饋。

新的、更靈活的系統(tǒng)允許IBM人員全年修改他們的目標(biāo)。員工根據(jù)他們的業(yè)務(wù)結(jié)果、對(duì)客戶成功的影響、創(chuàng)新、對(duì)他人的個(gè)人責(zé)任和技能進(jìn)行評(píng)估。管理人員對(duì)他們所監(jiān)管的人員進(jìn)行節(jié)點(diǎn)檢查。

自從IBM部署了Checkpoint績(jī)效管理系統(tǒng)以來(lái)，員工敬業(yè)度提高了20%。事實(shí)上，在IBM的年度敬業(yè)度調(diào)查中，員工指出Checkpoint是他們?cè)贗BM工作經(jīng)歷中最大的變化。

加強(qiáng)技能培訓(xùn)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

市場(chǎng)的快速變化和IBM重點(diǎn)業(yè)務(wù)的技術(shù)變革使得IBM持續(xù)需求新技能。“在當(dāng)今世界，技能實(shí)際上比工作更重要。”格爾森宣稱(chēng)，“重塑公司需要每個(gè)人不斷地重塑他們的技能。公司必須雇用有能力繼續(xù)學(xué)習(xí)的人?！睘榇?，除了新的績(jī)效管理方法外，IBM的人才管理現(xiàn)在還包括一個(gè)個(gè)性化的學(xué)習(xí)平臺(tái)和數(shù)字職業(yè)顧問(wèn)。

這些平臺(tái)利用數(shù)據(jù)來(lái)推斷員工擁有哪些技能，并將這些技能與學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)，培養(yǎng)那些需求度高的技能。個(gè)性化程序?qū)κ褂谜叻浅Ｓ押茫藘?nèi)、外部課程，哈佛商業(yè)評(píng)論文章、麻省理工斯隆管理評(píng)論文章、YouTube視頻——幾乎所有平臺(tái)?；跀?shù)據(jù)與參考其他人的經(jīng)驗(yàn)與評(píng)論，平臺(tái)會(huì)根據(jù)個(gè)體情況提供個(gè)性化服務(wù)。

為了鼓勵(lì)職業(yè)流動(dòng)性，IBM為希望在公司內(nèi)部發(fā)展職業(yè)生涯的員工推出了一個(gè)數(shù)字教練。這個(gè)虛擬教練會(huì)利用數(shù)據(jù)提供個(gè)性化的職業(yè)咨詢，比如員工當(dāng)前職位晉升的平均時(shí)間，以及其他人為獲得用戶可能想要的工作而采取的職業(yè)步驟。另一個(gè)相關(guān)的平臺(tái)Blue Matching為IBM員工提供根據(jù)他們的資格和愿望量身定制的內(nèi)部工作機(jī)會(huì)。

盡管每天有7000多名求職者涌入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的人才大戰(zhàn)仍在繼續(xù)，留住人才變得尤為重要。通過(guò)幫助員工發(fā)展新技能，管理者提高了員工的敬業(yè)度，提高了工作滿意度，這是IBM在人才匱乏的市場(chǎng)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)。格爾森說(shuō)，員工留存的改善已經(jīng)為IBM節(jié)省了近3億美元。

為了在價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮更核心的作用，IBM的人力資源職能不再需要耗費(fèi)管理者大量時(shí)間。該公司利用了自身在人工智能和分析方面的能力，僅在人力資源領(lǐng)域，IBM目前就部署了15個(gè)虛擬助理和聊天機(jī)器人，該公司在衡量員工的經(jīng)驗(yàn)、機(jī)器人回答問(wèn)題的效率等方面非常用心。隨著機(jī)器人承擔(dān)起以前由人完成的日常任務(wù)，IBM的人力資源職能可以剝離“雜質(zhì)”，致力于真正目的：“用人力管理才能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改善員工體驗(yàn)?！?/p>

IBM績(jī)效管理系統(tǒng)的變革是順應(yīng)新時(shí)期新市場(chǎng)新趨勢(shì)的聰明作為。及時(shí)地跟上了業(yè)務(wù)變革的需要，提高了員工參與度和留存度，也能不斷培養(yǎng)員工新技能確保公司擁有足夠人才實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。

來(lái)源：MIT