張長國

摘要：本文以謀劃企業(yè)集團財務系統(tǒng)的長遠發(fā)展為出發(fā)點，以推進財務系統(tǒng)人力和數(shù)據(jù)資源整合及共享為落腳點，旨在促進財務人員思維轉(zhuǎn)變和財務管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)價值管理和價值創(chuàng)造的目標，結(jié)合企業(yè)實際，提出已建設財務共享中心企業(yè)集團的財務體系改革模式。

關鍵詞：財務共享;財務轉(zhuǎn)型;業(yè)務財務

一、甲企業(yè)集團財務體系的現(xiàn)狀

甲企業(yè)集團是一家省屬國有企業(yè)，2012年對財務共享中心的建設進行前期方案論證和研究，2013年搭建核算中心并初步在相關子公司進行試點，經(jīng)過不斷努力和改進，在電子報賬系統(tǒng)的支撐下，于2017年末實現(xiàn)集團總部所在地子公司的核算業(yè)務全覆蓋。

在財務共享中心建設過程中，有序推進“職能分工專業(yè)化、崗位設置標準化、核算體系扁平化、財務信息集中化、報賬表單電子化、賬務處理自動化、會計檔案影像化、業(yè)務流程信息化”八化建設，實現(xiàn)了“核算工作效率顯著提升、財務運營成本明顯下降和財務信息質(zhì)量大幅提高”的階段性目標。

目前，甲企業(yè)集團財務體系管理的模式可以概括為“在集團分管財務副總經(jīng)理領導下的多層級財務管理體系”，組織架構(gòu)如圖1：

（一）基本特征

①集團公司財務部按照集團公司總部職能部門編制定員的規(guī)定設置崗位和配備人員，財務公司按照銀監(jiān)規(guī)定設置部門和崗位。

②集團公司已經(jīng)按照《財務負責人委派管理辦法》實現(xiàn)了向全資子公司和控股子公司委派財務負責人，上市公司參照執(zhí)行實現(xiàn)了向其子公司委派財務負責人。

③各子公司設有獨立的財務機構(gòu)，除財務負責人之外的財務人員人事關系均在子公司。

④核算中心（建設中的財務共享中心）目前歸財務部管理，內(nèi)部管理架構(gòu)基本形成，在會計核算流程化、專業(yè)化、標準化和信息化方面提升明顯，為財務管理轉(zhuǎn)型奠定了一定的基礎。

（二）存在的問題

①財務人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)。目前集團財務系統(tǒng)人員總數(shù)為300人，40歲以上人員占60%，年齡結(jié)構(gòu)不合理，人才梯隊出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象;大部分人員知識結(jié)構(gòu)單一，初級職稱及以下人員占50%，無法支撐財務轉(zhuǎn)型。

②財務信息的真實性和完整性。雖然ERP系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了與資金管理系統(tǒng)和電子報賬系統(tǒng)的關聯(lián)，但其余信息系統(tǒng)之間還存在互相獨立的狀況，打通數(shù)據(jù)接口的難度大、成本高。財務信息的真實性還不能保證，在一定程度上會誤導決策;財務信息的完整性仍然缺乏，影響和制約財務職能的發(fā)揮。

③財務職能以會計核算為主。由于制度設置和人員素質(zhì)方面的原因，目前的財務還是以會計核算為主，存在管理職能發(fā)揮不足、業(yè)務過程參與較少以及數(shù)據(jù)利用效率較低等方面的問題。財務在風險管控上無法介入到業(yè)務的事前和事中，導致風險的管控仍然以事后反映和事后處理為主，而事后處理的風險管理模式無法避免風險的重復發(fā)生。

二、財務系統(tǒng)體系改革的必要性和方向

（一）改革的必要性

當前經(jīng)濟運行、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整日趨復雜的現(xiàn)狀，對企業(yè)財務監(jiān)督技術應用和市場適應能力提出了新的挑戰(zhàn)，對企業(yè)財務人員分析把握生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，提供更優(yōu)的決策支持提出更高要求，對企業(yè)盤活存量資產(chǎn)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低成本費用提出了更高要求。目前財務參與企業(yè)管理的程度不高、對業(yè)務的支撐不足，傳統(tǒng)的以結(jié)果為導向的核算財務模式已經(jīng)不能適應企業(yè)的管理需求，財務管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。唯有實施系統(tǒng)性的改革，才能順應時代發(fā)展的要求。

（二）改革的方向

（1）定位：智慧財務+精益財務。

（2）路徑：財務共享服務是基礎、信息化建設是保障、能力提升是核心。

（3）目標：

①構(gòu)建“三位一體”的財務組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)財務核算向價值創(chuàng)造、精細化、高效多能的專業(yè)化財務分工管理轉(zhuǎn)型。

管理財務：給集團公司高層提供預算和績效管理、稅收籌劃、投融資管理等一系列的決策支持;重點圍繞企業(yè)“四資（資金、資產(chǎn)、資源和資本）”的組合、優(yōu)化，提升“四資”效率和效益;

業(yè)務財務：參與業(yè)務政策制定、輔助業(yè)務部門領導決策，讓財務服務于業(yè)務;重點做好企業(yè)成本優(yōu)化、業(yè)務事前和事中的風險管控;

共享財務：從事賬務處理、單據(jù)處理、員工福利等重復性工作，以解決原有重復投入和低效率的弊端;重點做好財務核算的標準化和規(guī)范化，保障財務信息的真實、完整和及時。

②結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動應用等創(chuàng)新技術，構(gòu)建一個以財務為核心支持多級管控的一體化企業(yè)信息系統(tǒng)，進一步細化管理顆粒度，推動企業(yè)內(nèi)外互聯(lián)互通，消除信息孤島，更好地實現(xiàn)企業(yè)資源有效配置。

③通過大數(shù)據(jù)分析事前預測規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，為管理者提供決策支持，將企業(yè)管理創(chuàng)新落到實處。

（4）體制

以扁平化為目標，以“管理財務、業(yè)務財務、共享財務”為三個層面，構(gòu)建集團財務和事業(yè)部財務兩大財務管理層級。

第一層級為集團財務。定位是管理財務，以“財務公司和共享服務公司”為兩大支撐，承擔“投融資、風險管控、稅收籌劃和資本運營”四大職能。

第二層級為事業(yè)部財務。定位是業(yè)務財務，以業(yè)務服務為主，將風險管控融于服務之中。負責為各業(yè)務單位提供經(jīng)營決策支持，優(yōu)化成本管理，管控業(yè)務經(jīng)營過程中的風險。

三、財務體系改革的模式

（一）一步集中管理模式

①正式組建財務共享服務中心，與財務公司共同形成集團財務管控的兩大支撐和抓手;

②外埠單位的管理模式保持不變，將集團本埠各子公司財務人員全部納入財務共享服務中心進行集中管理，執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬和績效考核制度;

③財務共享服務中心向集團各子公司提供會計核算服務，并派駐業(yè)務財務提供財務管理服務，同時向子公司收取核算業(yè)務服務費用和財務管理服務費用。

（二）分步集中管理模式

①正式組建財務共享服務中心，依靠信息化打通業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的接口，保證財務信息的準確性和完整性，打造企業(yè)自己的財務機器人，使財務共享中心可以解決80%至90%的核算業(yè)務，為財務管理轉(zhuǎn)型提供堅實的基礎。

②推進事業(yè)部制管理架構(gòu)，事業(yè)部財務人員實現(xiàn)集中管理，集團（或上市公司）今后只委派事業(yè)部（中心）財務負責人。

③將小單位的業(yè)務財務全部集中，通過內(nèi)部設置財務主管的方式委托某一事業(yè)部管理，加強對小單位的管理。

（三）兩種方案對比分析

甲企業(yè)集團所涉及的行業(yè)多，國內(nèi)目前采用集中管理的案例多側(cè)重于資金管理和會計核算管理，而且隨著時代的發(fā)展，通過財務公司和財務共享中心實現(xiàn)上述管理目標的模式已經(jīng)趨于成熟。

按照一步集中管理的模式進行改革，優(yōu)點是集團公司在財務管理方面的要求更容易落實，在財務人員的調(diào)配上更加容易，但有兩個問題在現(xiàn)階段會突出顯現(xiàn)：

一是會面臨同崗不同酬。業(yè)務財務集中管理后，理論上應該實施統(tǒng)一的薪酬制度，但是目前集團各子公司之間收入差距較大，薪酬統(tǒng)一會面臨就高還是就低的選擇難題;薪酬統(tǒng)一還會造成子公司的效益情況與被派駐的業(yè)務財務沒有任何關系的局面，業(yè)務財務就會失去參與企業(yè)管理的積極性。如果在財務共享中心內(nèi)部實施有區(qū)別的薪酬制度，在業(yè)務財務的工作安排上會導致矛盾重重。

二是業(yè)財融合難度加大。在財務負責人已經(jīng)由集團公司委派的情況下，財務人員集中管理會導致子公司失去所有財務人員的人事管理權(quán)，被派駐的業(yè)務財務在開展工作過程中很容易與子公司相關部門產(chǎn)生沖突甚至產(chǎn)生隔閡，子公司可能會選擇性地將相關信息進行屏蔽，使得財務參與業(yè)務的難度進一步加大，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型更為困難。

按照分步集中的模式進行改革，缺點是集團公司在財務人員的調(diào)配上仍然缺乏自主權(quán)，業(yè)務財務的本位主義短時間內(nèi)仍然難以扭轉(zhuǎn)。優(yōu)點是在財務共享的基礎上，業(yè)務財務轉(zhuǎn)變思維后，可以盡快深入到企業(yè)各個價值鏈中，走到業(yè)務部門中間去，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，提供決策影響和實現(xiàn)業(yè)務支持。

綜合集團公司的現(xiàn)狀，按照的分步集中管理模式進行財務體系的改革，更加有利于總部管控力的提升和財務管理的轉(zhuǎn)型。

分步集中改革模式組織架構(gòu)如圖2：

四、財務體系改革配套措施

（一）立即出臺財務人員管理制度。對各事業(yè)部（中心）進行定崗定編，各事業(yè)部（中心）新進財務人員必須經(jīng)集團公司同意，對集團財務部擬進行的財務人員崗位調(diào)整，各事業(yè)部（中心）不得設置障礙，實現(xiàn)集團財務部對財務人員的垂直管理和入口管理。

（二）盡快理順系統(tǒng)內(nèi)部財務關系。按照“管理財務、業(yè)務財務、共享財務”三個層面的定位，劃清工作界面，理順業(yè)務財務和共享財務之間的關系。

（三）及時梳理修訂業(yè)務管理制度。修訂業(yè)務管理制度，通過規(guī)范的流程設計，把財務介入到業(yè)務的相應環(huán)節(jié)中，加強財務與業(yè)務的粘合度，為財務管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利條件，實現(xiàn)業(yè)財融合和價值創(chuàng)造。

（四）不斷提升財務隊伍整體素質(zhì)。為提升財務隊伍整體素質(zhì)，需進一步加強綜合能力培訓，完善激勵機制和人才培養(yǎng)制度，打開財務人員職務晉升的通道。