山東濰焦集團薛城能源有限公司 李建軍

1 集團全流程資金管控模式的作用

隨著企業(yè)不斷壯大，使企業(yè)集團化得到迅速發(fā)展，集團化發(fā)展使企業(yè)管理層次增加，資 金管理分散化加劇，資金使用各司其政，因此，集團企業(yè)紛紛尋求高效優(yōu)化的資金管控手段。全流程資金管控模式應(yīng)運而生，成為集團化發(fā)展資金管控的法寶。全流程資金管控是基于財務(wù)資金集中管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金管理平臺，在集團財務(wù)管理的重要性日益凸顯的前提下，集團資金全流程管控從管理職責(zé)明確、資金賬戶管理規(guī)范、資金日常監(jiān)管、資金集中保障、資金支付預(yù)警等多方面實現(xiàn)資金的有序調(diào)配，防范經(jīng)營風(fēng)險，達到資金利用雙效管理的最優(yōu)化，使集團資金管理水平日益提高。

2 影響全流程資金管控實施效果的因素分析

由于全流程資金管控仍在探索階段，加之企業(yè)集團之間文化背景、管理層的重視程度、以及財務(wù)人員的素質(zhì)不同等，在實施全流程資金管控的過程中，會出現(xiàn)有效但不高效的情況，從而降低管控效果。因此，只有事先找到并化解這些因素，才能高效實現(xiàn)全流程資金管控的作用。究其原因，應(yīng)該從以下幾個方面進行分析。

2.1 集團和子公司之間管控思想不統(tǒng)一

全流程資金管控的推行勢必重新劃分集團和子公司對資金管理的職責(zé)，影響到財務(wù)人員的職能和分工，甚至影響到個別不法財務(wù)人員的既得利益，各種抵觸情緒都不同程度的存在。由于集團和子公司之間所處的管理位置不同，解決問題的角度不同，有時會使子公司對資金調(diào)配等管控措施不理解而產(chǎn)生矛盾，甚至放棄資金管控積極性。一般這些思想上的不統(tǒng)一不容易顯現(xiàn)出來，反而容易被忽視。全流程資金管控的思想不能牢固樹立，是管控效果的最大減分項。

2.2 全流程管控的日常監(jiān)管執(zhí)行不到位

在全流程資金管控的過程中，特別是在構(gòu)建初期，集團對管控措施的制定、管控職責(zé)的劃分、賬戶的集中管理以及收支兩條線等新工作開展的比較順暢，效果比較好，但在資金的日常監(jiān)管上，由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程習(xí)慣的影響，使得資金日常監(jiān)管執(zhí)行不到位。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)不能將子公司所有賬戶全部納入監(jiān)控范圍，子公司還有自留地；(2)由于集團監(jiān)管不嚴(yán)格子公司資金賬戶余額超限額留存；(3)由于集團規(guī)模大層次多，日常管控沒有實現(xiàn)扁平化管理，致使集團對子公司以下公司監(jiān)管不到位；(4)雖然集團依照資金預(yù)算進行撥付，但對子公司的付款業(yè)務(wù)不加以審核，資金付款流向不可控，起不到實時的監(jiān)管作用。由于集團對資金日常管理的執(zhí)行不到位，很可能一點一點地失去監(jiān)控效果，勢必會使資金管控面臨越來越多的風(fēng)險而不覺察，最終陷入資金危機。

2.3 全流程管控沒有在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上嚴(yán)格執(zhí)行

集團企業(yè)不重視資金預(yù)算管理，而只推行全流程資金管控的話，全流程資金管控就好似無本之木。有些集團企業(yè)沒有突出預(yù)算管理在企業(yè)管理上的統(tǒng)領(lǐng)作用，在實施全流程資金管控中沒有嚴(yán)格按照資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行。子公司不能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時，集團公司就放松約束、降低預(yù)算目標(biāo)的要求，使子公司不能很好地在自身挖潛、節(jié)約資金上下功夫，造成對資金的集中管控落實不到位而降低作用；有些集團撇開資金預(yù)算，只片面強調(diào)全流程資金管控，造成管控找不到參照物，資金管控出現(xiàn)嚴(yán)重偏差導(dǎo)致錯誤。不把資金預(yù)算當(dāng)作目標(biāo)，全流程資金管控就是一句空話，將起不到應(yīng)有的管控效果。

2.4 全流程管控片面強調(diào)管控，缺少靈活性

全流程資金管控如果片面強調(diào)管控，不按照資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的要求給子公司撥付相應(yīng)資金或拖后撥付，不但會影響子公司的正常經(jīng)營，也會挫傷子公司的工作熱情。有些集團企業(yè)不是正常地對子公司資金進行管控，而是借此插手子公司經(jīng)營付款，擾亂子公司的正常經(jīng)營秩序。在遇到市場等重大變化時集團不及時靈活的修改撥付計劃，可能造成子公司錯失發(fā)展良機或是發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險；管控與靈活的不相宜，可能使資金管理風(fēng)險越來越大。

2.5 全流程管控使資金過于集中，流動性不足

集團為片面追求資金安全，將子公司資金較多的集中在集團公司，造成集團公司資金沉淀浪費；有些企業(yè)認(rèn)為資金多多益善，拼命融資，拉長了資金周轉(zhuǎn)周期，降低了資金周轉(zhuǎn)速度，融資過度而造成資金浪費；有些企業(yè)資金閑置，只管不理，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。資金過于集中，可能使子公司產(chǎn)生對集團撥付的依賴性，資金管理的主動性降低；反之，集團為擴張建設(shè)等因素抽血式籌資而不及時撥付，將造成子公司因流動性不足資金計劃得不到落實，使預(yù)算管理執(zhí)行不到位。集中與流動有脫節(jié)，無法最大化地提高資金利用率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，管控的作用就得不到發(fā)揮。

2.6 審計監(jiān)督作用沒有充分發(fā)揮

審計監(jiān)督包括財務(wù)審計和內(nèi)部控制制度評價兩個內(nèi)容，如果審計監(jiān)督不跟上，集團和子公司的財務(wù)管理就無法查漏糾錯，全流程資金管控也不能在審計的監(jiān)督和評價下，不斷得到完善優(yōu)化。集團雖然設(shè)有審計部門，但真正起到審計監(jiān)督作用的不多，主要是集團領(lǐng)導(dǎo)層對審計職能的重視程度不夠造成的。審計監(jiān)督跟不上是現(xiàn)在集團企業(yè)的短板，應(yīng)當(dāng)引起高度重視。審計監(jiān)督跟不上，使得全流程資金管控得不到評價而喪失進一步優(yōu)化的機會，作用力大大降低。

2.7 涉法涉訴的風(fēng)險管控?zé)o預(yù)案

經(jīng)濟的發(fā)展讓企業(yè)面臨的市場環(huán)境越來越復(fù)雜，時常會遇到涉法涉訴的問題，這不單能給企業(yè)商譽帶來損害的問題，最重要的是企業(yè)涉法涉訴案件大多是經(jīng)濟糾紛，集團公司賬戶就有被查封的危險，這對一個正常經(jīng)營的企業(yè)而言是重大風(fēng)險。集團公司賬戶被查封，有時會使整個集團資金管控失靈，處于緊張或者停滯狀態(tài)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至生存。有些集團沒有做好預(yù)案，涉法涉訴案件發(fā)生時被動應(yīng)對，耗時耗力耗財，即使最后勝訴了，也對企業(yè)影響很大，值得高度注意。

3 提升全流程資金管控效果的對策建議

針對影響集團全流程資金管控效果的因素，要在構(gòu)建后實施全流程資金管控時加以關(guān)注，并作出相應(yīng)的對策，以求進一步提升資金全流程管控的效果。

3.1 全流程管控首先要加強思想統(tǒng)一

集團要做好構(gòu)建全流程資金管控的宣傳和學(xué)習(xí)，讓相關(guān)人員充分認(rèn)識到其對集團經(jīng)營和發(fā)展的重大作用，牢固樹立管控意識，在工作中加強管控責(zé)任感和能動性；集團和子公司要有明確的職責(zé)劃分，做到職責(zé)明晰；集團要處理好與子公司的工作關(guān)系，多解釋說明緣由，避免工作上的不協(xié)調(diào)；最重要的是要著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財務(wù)人員隊伍；集團可以實行會計委派制，加強整體財務(wù)管理。

3.2 全流程管控資金日常監(jiān)管要到位

集團企業(yè)必須從以下幾個方面加強全流程資金管控的日常監(jiān)管。

第一，必須將集團公司所有單位的全部賬戶都納入實時監(jiān)管范圍，做到業(yè)務(wù)財務(wù)一體化同步進行，加強業(yè)財融合，強化資金日常監(jiān)管。

第二，子公司資金賬戶不能超限額留存余額，如急需資金必須經(jīng)過集團公司批準(zhǔn)，使用后及時將剩余資金歸集集團賬戶。

第三，集團公司資金管控要實行扁平化管理，集團和所有單位實行直接的資金歸集和撥付，做到收支兩條線，避免管控拉長出現(xiàn)漏洞。

第四，需要加強業(yè)財融合，實時監(jiān)管。集團要對子公司的付款業(yè)務(wù)事前進行審核，子公司付款必須要經(jīng)過集團資金管控平臺審核后才能付款，以確保業(yè)務(wù)無差錯、對方賬戶真實，有效防范資金風(fēng)險。

3.3 全流程管控必須以資金預(yù)算為基礎(chǔ)

預(yù)算管理是企業(yè)提效降本的關(guān)鍵，資金管控、成本控制、審計監(jiān)督是拉動全面預(yù)算管理的“三駕馬車”，任何一項的欠缺都會降低全面預(yù)算管理的效果。集團領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該高度重視，嚴(yán)格執(zhí)行既定的資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，做好收支兩條線管理，守住預(yù)算不開口子，運用審計評價等手段，不斷優(yōu)化流程提高管控的效果，加強資金管控的長效機制。企業(yè)應(yīng)該充分重視預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，在其基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金全流程管控。集團必須按照資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的要求撥付資金，保障子公司的經(jīng)營需要；全流程資金管控也必須以預(yù)算管理為載體，通過資金管控來更好實現(xiàn)預(yù)算管理。

3.4 全流程管控要做到管控與靈活相一致

全流程資金管控通過對資金的集中管控做到有序調(diào)配、統(tǒng)籌安排是關(guān)鍵。集團必須以管控和靈活相適宜的原則為宗旨，實現(xiàn)資金管控體系的扁平化，資金實現(xiàn)直接歸集和撥付，及時足額撥付預(yù)算資金；在市場發(fā)生重大變化時，能審時度勢靈活合理地修改資金預(yù)算，使子公司不至于錯失良機或發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險。

3.5 全流程管控要注意集中和流動相結(jié)合

集團要摒棄片面思想，制定合理的資金周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)周期，以此為目標(biāo)保障現(xiàn)金流的供應(yīng)。集中管理是為了更好地流動，只有讓資金充分流動，才能實現(xiàn)資金利用最大化的目標(biāo)。集團在資金集中管理的前提下，應(yīng)該給子公司充分的經(jīng)營自主權(quán)，以提高子公司增效降本的工作熱情。集團管理層應(yīng)該縱覽全局，一方面防范過度集中和過度融資帶來的資金閑置；另一方面要做到實現(xiàn)集團資金運營的總體平衡。

3.6 審計監(jiān)督是提高全流程管控效果的法寶

全流程資金管控實際上是一項內(nèi)部控制制度，任何內(nèi)部控制制度都需要審計監(jiān)督來維護和評價。因此，集團公司在設(shè)立審計部門的前提下，應(yīng)該不斷加強審計監(jiān)督的力度和完善審計監(jiān)督各項職能，集團管理層必須高度重視審計職能，突破審計開展的短板，實現(xiàn)審計對集團業(yè)務(wù)財務(wù)的全覆蓋，對業(yè)務(wù)財務(wù)查漏糾錯，對流程的有效性和內(nèi)部控制制度進行評價，使流程越來越優(yōu)化，制度越來越完善。

3.7 涉法涉訴要有預(yù)案，積極化解管控風(fēng)險

涉法涉訴案件的發(fā)生，可能會對集團企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，必須高度重視，集團必須責(zé)成法務(wù)部門針對各種經(jīng)濟糾紛案件制定相應(yīng)的預(yù)案，及時化解涉法涉訴案件給企業(yè)帶來的不良后果。集團企業(yè)必須通過外部法律部門的溝通協(xié)調(diào)，保證除被查封賬戶外其他賬戶的正常安全使用。同時，相關(guān)業(yè)務(wù)人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)法律知識，提高自身的法律意識，例如合同糾紛，應(yīng)盡量采取協(xié)商一致的辦法解決，以此來化解查封賬戶所帶來的風(fēng)險和損失；子公司要杜絕對外擔(dān)保，集團對外擔(dān)保也應(yīng)慎重。

4 結(jié)語

當(dāng)前，資金集中管控已經(jīng)成為集團企業(yè)打造管理會計型集團的一項重大課題，企業(yè)集團規(guī)模越大，層級越多，對資金管控的要求就越突出。尤其一些資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)集團，融資難度和財務(wù)風(fēng)險都會加大，經(jīng)營風(fēng)險也隨之增加，尤其要加強資金的內(nèi)部控制制度，實時加強全流程資金管控。企業(yè)集團必須切實制定適合自身發(fā)展的資金集中管控模式，來實現(xiàn)集團資金管控的最優(yōu)化管理，全面發(fā)揮集團資金集中管控的重要作用。