廣西旅游發(fā)展集團(tuán)有限公司 程顯寧

從我國實(shí)行改革開放，步入市場經(jīng)濟(jì)以來，在總體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行保持穩(wěn)步增長的大環(huán)境下，國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜。在此情形下，公司做大做強(qiáng)，“抱團(tuán)取暖”顯然能更好的在發(fā)展中占據(jù)有利地位。因此，基于轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代企業(yè)，獲得長足的發(fā)展和進(jìn)步需要，集團(tuán)化正在成為越來越多的企業(yè)選擇。

1 我國現(xiàn)階段主要企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式簡介

現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有三種：“集權(quán)式”“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合”?！凹瘷?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)實(shí)施嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理；“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的管理以間接手段為主，主要保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，其余權(quán)限下放給子公司；“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合”財(cái)務(wù)管理模式則是試圖結(jié)合兩種模式的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，從母公司到子公司、控股公司，從上而下分享不同的決策權(quán)。三種財(cái)務(wù)管理模式各有短長，表現(xiàn)在以下方面。

第一，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是在集團(tuán)的統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下運(yùn)行的管理系統(tǒng)，目標(biāo)是在集團(tuán)范圍內(nèi)建立科學(xué)、有序的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，能夠?qū)ψ庸镜呢?cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行、統(tǒng)一、全面和高效的管理和監(jiān)控，以期充分發(fā)揮出集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，讓集團(tuán)能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)。弊端是不利于發(fā)揮子公司的靈活機(jī)動(dòng)性，容易嚴(yán)重挫傷子公司經(jīng)營管理者的積極性，影響子公司的發(fā)展壯大，且集團(tuán)一旦出現(xiàn)決策失誤的情況，整個(gè)集團(tuán)都將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)，子公司也不可能獨(dú)善其身。

第二，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，大大增加了子公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈活性和創(chuàng)造性，有利于子公司的成長，且一定程度減少了集團(tuán)決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。弊端是由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以間接手段為主，對(duì)管理者的水平提出更高要求，且不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和問題，增加集團(tuán)整體的管理風(fēng)險(xiǎn)，影響整個(gè)集團(tuán)資源的整合和利用，導(dǎo)致最終影響經(jīng)濟(jì)效益的規(guī)模。

第三，“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合”財(cái)務(wù)管理模式的要點(diǎn)和難點(diǎn)是如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度和范圍。把握得好則能夠很好地綜合上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，把握不好則容易顯現(xiàn)上述兩種模式的弊端。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

2.1 企業(yè)集團(tuán)的界定

根據(jù)國家工商行政管理局《企業(yè)集團(tuán)登記管理?xiàng)l例》(1998年4月)的界定：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。

2.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇時(shí)應(yīng)考慮的因素

企業(yè)集團(tuán)在選擇其合適的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮以下因素：集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、各成員企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的依賴性、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成員企業(yè)的影響程度、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品選擇、管理化結(jié)構(gòu)的差異、體制本身的因素分析等。企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己的具體情況，堅(jiān)持以市場為主要導(dǎo)向，以資金為發(fā)展紐帶，制定現(xiàn)代化的企業(yè)制度作為內(nèi)部管理的保障，建立起有效的約束機(jī)制和科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)進(jìn)行合理優(yōu)化配置，以達(dá)到發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)，有效提高資本運(yùn)營效率的目的。

3 “南寧百貨”財(cái)務(wù)管理模式

3.1 “南寧百貨”簡介

南寧百貨股份有限公司是一家有著60多年歷史的廣西大型零售企業(yè)，1996年6月在上海證券交易所掛牌上市，是廣西第一家上市的商業(yè)企業(yè)。公司目前依托百貨、家電、超市、電商、汽車五大業(yè)態(tài)，在廣西區(qū)內(nèi)下轄12家門店，開設(shè)11家子公司，初步構(gòu)建起區(qū)域性零售集團(tuán)化體系。2017年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入23.21億元，利潤總額815.34萬元，歸屬于上市公司股東凈利潤177.08萬元。

3.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在南寧百貨的運(yùn)用

南寧百貨是一家以傳統(tǒng)經(jīng)營模式為主的廣西本土商業(yè)綜合企業(yè)，品牌、形象在廣西區(qū)內(nèi)具有較高的知名度和影響力。集團(tuán)以南寧的主力門店為核心向外輻射，各門店和子公司主要依賴于母公司輸出管理模式和提供貨源，各企業(yè)成員的經(jīng)營范圍相似，經(jīng)營理念趨同。因此，南寧百貨的財(cái)務(wù)管理實(shí)施的是集權(quán)模式，基本情況如下。

集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算管理、資金的籌集和調(diào)配、投資、利潤分配、資產(chǎn)管理、員工收入和福利待遇的制定和分配等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。整個(gè)集團(tuán)實(shí)行垂直資金管理模式，集團(tuán)內(nèi)部資金的籌集、投放、調(diào)撥權(quán)限歸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部有權(quán)無條件向各企業(yè)成員向上調(diào)動(dòng)資金，各企業(yè)成員盡量只留存合理的經(jīng)營所需流動(dòng)資金，資金不足時(shí)只能打報(bào)告向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部申請(qǐng)，各企業(yè)成員之間不允許資金流動(dòng)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部參與整個(gè)集團(tuán)包括各門店和企業(yè)成員財(cái)務(wù)人員的招聘、調(diào)配和管理，從總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)各門店和企業(yè)成員實(shí)施財(cái)務(wù)管控，并設(shè)立結(jié)算中心和內(nèi)部銀行進(jìn)行資金的管理，主要職能包括：第一，集團(tuán)內(nèi)與銀行有關(guān)的所有具體事項(xiàng)，包括銀行賬戶的開設(shè)和撤銷、銀行借款和還款等；第二，集團(tuán)內(nèi)主要款項(xiàng)的收付和結(jié)算；第三，具體管理與企業(yè)成員的資金劃撥和往來。

集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)核算“三統(tǒng)一”：統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度；統(tǒng)一核算科目；統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件。母公司財(cái)務(wù)管理人員有權(quán)在任何時(shí)候查看各門店和企業(yè)成員的財(cái)務(wù)核算和經(jīng)營情況；定期進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)。各企業(yè)成員財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于保證其運(yùn)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)上，包括：第一，定期通過財(cái)務(wù)報(bào)表的形式向母公司報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況；第二，對(duì)費(fèi)用成本的支出日?？刂?；第三，保證庫存和資金的正常周轉(zhuǎn)。

由此可見，南寧百貨將各門店和企業(yè)成員的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)控制權(quán)和重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在母公司，在某種程度上各門店和企業(yè)成員被當(dāng)作是集團(tuán)的一個(gè)銷售業(yè)務(wù)部門。

4 南寧百貨財(cái)務(wù)管理模式的得失

4.1 南寧百貨財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)

該模式能夠在集團(tuán)范圍內(nèi)較方便地調(diào)劑資金，有利于提高集團(tuán)資金的使用效率，降低資金成本，而且以相對(duì)較少的財(cái)務(wù)人員對(duì)各門店和企業(yè)成員實(shí)施較方便的財(cái)務(wù)管控，從而減少行政管理成本。并且可以充分發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理功能較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，減少各門店和企業(yè)成員的重大財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，提高財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行效率。

4.2 南寧百貨財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)

4.2.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有擴(kuò)大的趨勢(shì)

由于弱化了各門店和企業(yè)成員的財(cái)務(wù)管理職能，各門店和企業(yè)成員管理層普遍存在不重視財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)象，發(fā)揮不了財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營管理中的重要作用。而且由于對(duì)各門店和企業(yè)成員的財(cái)務(wù)人員的要求不高，造成各門店和企業(yè)成員的財(cái)務(wù)人員的水平參差不齊，參與不了各門店和企業(yè)成員的經(jīng)營管理，反過來影響整體集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的地位，影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性，同時(shí)財(cái)務(wù)工作中出現(xiàn)的漏洞不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以至于在各門店、企業(yè)成員乃至整個(gè)集團(tuán)都存在較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.2.2 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)控不到位

雖然總部向各企業(yè)成員委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是由總部水平較高、經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，但其主要職責(zé)是每月定期到各地巡查各門店和企業(yè)成員的財(cái)務(wù)工作，提出財(cái)務(wù)建議，解決財(cái)務(wù)問題，并向集團(tuán)總部匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人本身并不直接插手各企業(yè)成員的財(cái)務(wù)工作，只能發(fā)揮有限的財(cái)務(wù)職能，而且因?yàn)椴⒉获v扎在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不能及時(shí)掌握企業(yè)成員的財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)情況，弱化了財(cái)務(wù)管控的力度。

4.2.3 賬戶信息溝通不及時(shí)

銀行賬戶的開設(shè)和撤銷雖然由集團(tuán)總部統(tǒng)一辦理，但由于近年來集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)成員情況變動(dòng)較頻繁，且集團(tuán)總部沒能和各企業(yè)成員在銀行的賬戶信息形成有效的對(duì)接，不能隨時(shí)更新和掌握企業(yè)成員賬戶信息情況，造成銀行賬戶重復(fù)開設(shè)和撤銷不及時(shí)，大量資金沉淀在多頭賬戶里，沒能達(dá)到理想的資金管理狀態(tài)，增加資金成本。

5 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在南寧百貨運(yùn)用的反思

(1)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的道路上一定要認(rèn)真分析自身的具體情況，重視財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的重要地位，探索出適合的財(cái)務(wù)管理模式，才能為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和管理增添助力，反之則有可能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

(2)由于企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要紐帶連接起來的母子公司共同構(gòu)成的主體，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到母、子公司在社會(huì)中均是獨(dú)立的法人組織，均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，應(yīng)適度保持子公司財(cái)務(wù)的相對(duì)獨(dú)立性，不能因?yàn)檫x擇“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式而一味削弱子公司財(cái)務(wù)管理的地位。

(3)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)可對(duì)各個(gè)企業(yè)成員在生產(chǎn)經(jīng)營方面適當(dāng)放權(quán)，而將更多精力放在財(cái)務(wù)管理方面，優(yōu)化和完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，打通集團(tuán)內(nèi)外部的財(cái)務(wù)信息交換，理順母子公司的發(fā)展關(guān)系，運(yùn)用更多的財(cái)務(wù)管理手段調(diào)控、管理子公司。