韓聯(lián)慶 中國電子科技集團公司第三十八研究所

一、引言

在精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)理論的指導(dǎo)下，“精益采購”逐步成為精益管理內(nèi)容的核心之一?！熬娌少彙笔且圆少彸杀局卫頌榍腥朦c，通過規(guī)范企業(yè)的采購活動,實施科學(xué)決策與有效控制,以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù),在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資杜絕采購中的高價格和一切浪費，以提高整體效益。

二、采購計劃管理現(xiàn)狀

以企業(yè)內(nèi)均衡生產(chǎn)項目實施為契機，對采購計劃管理現(xiàn)狀進行梳理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程下，實施精益采購存在以下問題：

1.采購需求計劃不準(zhǔn)確：由于研發(fā)性企業(yè)的特性，導(dǎo)致項目生產(chǎn)加工計劃不穩(wěn)定。另外，零星（急件）采購較多，任務(wù)急、時間短，再加上計劃變更等其他因素，擾亂了正常采購的工作，很容易造成采購成本的增加。例如：企業(yè)的新進領(lǐng)域項目為，研制難度大，器材選型要求高，齊套時間短，導(dǎo)致此項目的生產(chǎn)計劃與其他項目產(chǎn)生嚴(yán)重沖突，波及到了相關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃安排。

2.采購流程復(fù)雜：研發(fā)性企業(yè)采購的物資往往帶有很高的技術(shù)含量和性能指標(biāo)要求，因此在決定供應(yīng)商的時候帶有非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，必須通過層層嚴(yán)格的審批和篩選來決定最終的供貨單位，才能保證能夠買到品質(zhì)優(yōu)良的物資。例如：企業(yè)新研產(chǎn)品的采購策略為項目組研究采購方案策略與質(zhì)量，采購等部門進行溝通，再報主管領(lǐng)導(dǎo)審批，通過后方可實行競爭式談判或封閉式報價，最終經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可簽訂采購合同。

3.采購物資的品種繁雜、重復(fù)性低：研發(fā)性企業(yè)需要采購的物資往往各不相同，甚至不是廠家的貨架產(chǎn)品，其本身就需要廠家進行研發(fā)和改造后才能使用，因此研發(fā)性企業(yè)所采購的物資往往存在小批量多品種的情況。例如：企業(yè)的XX01項目和XX02項目所需器材的品種都在2000～4000多種(XX01：2372條計劃；XX02：4218條計劃)，且往往多次重復(fù)投產(chǎn)。

4.可采購性設(shè)計推行緩慢：新型號研制初期由于沒有供應(yīng)商及采購人員的參與材料的選用與匹配是否合適需要與客戶的多次確認(rèn)，增加了開發(fā)時間和設(shè)計成本，削弱了競爭力。

5.供應(yīng)商評估體系有待完善：目前的采購管理實際上主要停留在日常事務(wù)層面，工作多集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督、價格談判、質(zhì)量問題處理與閉環(huán)，對供應(yīng)商的績效評估及供應(yīng)商改進等方面相對不足。其中降低成本的手段主要是通過談判與競價、轉(zhuǎn)換對供應(yīng)商的威脅、多輪價格談判、延長付款期等方式，盡管這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用將會影響與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，同時會失去供應(yīng)商的支持。例如：企業(yè)在2014年投產(chǎn)的XX03項目,供應(yīng)商甲的供貨周期在7～9個月；供應(yīng)商乙和供應(yīng)商丙的供貨周期在10～12個月。

三、建立精益采購計劃管控機制

根據(jù)研發(fā)性企業(yè)內(nèi)部推行的精益生產(chǎn)計劃項目,配合XX03項目企業(yè)內(nèi)部推動關(guān)鍵性組件的均衡生產(chǎn)，以關(guān)鍵性組件產(chǎn)所需物料的采購計劃管理為試點，初步建立起精益采購計劃管控機制：

（一）建立主生產(chǎn)計劃響應(yīng)機制

根據(jù)2017年企業(yè)針對某關(guān)鍵性組件生產(chǎn)計劃的安排，與精益推進組和相關(guān)項目組共同策劃、組織生產(chǎn)計劃安排，按生產(chǎn)節(jié)點需求組織好外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)廠家按企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)需求，準(zhǔn)時入庫并配合物流按需配送：①配合項目組梳理項目采購狀態(tài)，及時反饋停產(chǎn)、型號錯誤等問題器材，做到計劃下達后具備可采購狀態(tài)；②在項目組準(zhǔn)時投產(chǎn)后，組織項目組與主要廠家進行談判、備產(chǎn)、和集中報批，縮短采購周期，為項目準(zhǔn)時生產(chǎn)提供物資保障；③對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，采購部門及時組織跨部門協(xié)調(diào)小組和供應(yīng)商進行溝通，做到問題不過夜，實時處理。

2017年XX03項目投產(chǎn)到合同簽訂，時間僅用了2-3周；進口器材的首批到貨僅用了4-6周；組件中頭道生產(chǎn)進口器材從尋找貨源到器材到貨，僅用了不到2個月左右的時間(正常流程4-6個月)；整體的變頻組件齊套時間縮短為5-6個月，與以往的齊套時間相比,周期縮短了50%。

（二）采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

對采購方式和業(yè)務(wù)流程根據(jù)采購業(yè)務(wù)實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化：①取消”采購批準(zhǔn)文件評審”等不適用的流程,新增競爭性談判采購和封閉式報價采購采購方式,優(yōu)化直接采購,比價采購,單一來源采購及指定采購的采購方式；②為了加強采購計劃的可執(zhí)行性，提高工作效率,對于單一來源采購、預(yù)計采購金額20萬元及以上或其它關(guān)鍵器材，項目經(jīng)理下達采購計劃前組織采購方案評審，形成采購方案確認(rèn)文件，采購部門根據(jù)文件落實采購業(yè)務(wù)。

（三）建立供方評價機制

與各配套廠家建立了長期良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并依據(jù)各家的供貨保證能力建立了，完善了供應(yīng)商的考核機制，建立了<<供應(yīng)商績效考核管理辦法>>，按季度對各供應(yīng)商進行合理的評價，擇優(yōu)選取有實力的供應(yīng)對任務(wù)進行適當(dāng)?shù)谋壤{(diào)整，定期下發(fā)供應(yīng)商的考核結(jié)果，促進供應(yīng)商的競爭機制，提升供應(yīng)商的管理能力；例如：在表聲濾波器上，經(jīng)質(zhì)量部和項目組等對兩家供應(yīng)商的實地考察，確認(rèn)兩家共同承擔(dān)，在性能，一致性指標(biāo)上兩家可以完全互換，在短時間內(nèi)可以保證20套/年的用量。

（四）開展供應(yīng)鏈優(yōu)化管理

優(yōu)化供應(yīng)資源、實地調(diào)研考察各家合格供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，通過深化精益采購管理等有效手段，提供各家的供應(yīng)能了和抗風(fēng)險指標(biāo)，降低實際供應(yīng)風(fēng)險，縮短供貨周期，保障供應(yīng)質(zhì)量等。例如：某關(guān)鍵性組件在實際生產(chǎn)中用量大，質(zhì)量要求高，要求供貨周期短，通過與質(zhì)量部、項目組共同考察，確認(rèn)了5家具備生產(chǎn)能力的供應(yīng)商進行機械加工生產(chǎn),并在生產(chǎn)過程中實時監(jiān)督，控制質(zhì)量，保證進度等，特別是在電子束焊接方面，由于精度要求高，國內(nèi)焊接廠家少，該企業(yè)通過成立專業(yè)技術(shù)攻關(guān)小組，解決實際焊接中的問題，有力的保障了生產(chǎn)進度的需求。

（五）持續(xù)進行物料現(xiàn)場管理

進一步強化對物料待檢區(qū)的現(xiàn)場管理工作，以確保在物料流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)不出現(xiàn)計劃延誤、損壞或丟失現(xiàn)場：①物料到所后分類擺放在相應(yīng)的區(qū)域內(nèi)，在送檢時確保不損壞；②將送檢不合格的器材逐一登記造冊，并按規(guī)定擺放相應(yīng)的位置，有存貯要求的按規(guī)定存放；③貨架按期清理、清掃，擺放整齊；④劃分固定的區(qū)域擺放手推車等物件。

四、管控機制實施效果

（一）對接收到的采購計劃PDT采購按生產(chǎn)加工先后順序進行管理

對于XX03項目某關(guān)鍵性組件投產(chǎn)所需的器材，依據(jù)結(jié)構(gòu)數(shù)進行器材的采購計劃梳理,按整件的加工順序?qū)λ璧耐赓?外協(xié)器材按最長的供貨周期進行管控，實行以PDT采購為中心，對計劃生產(chǎn)周期進行合理的協(xié)調(diào)，以分管領(lǐng)導(dǎo)和采購采購經(jīng)理為供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)的支撐是管理方式，滿足生產(chǎn)計劃任務(wù)保證。

（二）按物資類別的供貨周期進行生產(chǎn)前的準(zhǔn)備

對生產(chǎn)所需的確定性的器材進行提前備產(chǎn)，與供應(yīng)商進行可控的互動,以用戶需求時間要求來拉動供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的，將生產(chǎn)所需的時間、品種、數(shù)量按精益生產(chǎn)的要求拉動供應(yīng)商對外購?fù)鈪f(xié)器材實現(xiàn)均衡、小批量化、多頻次、準(zhǔn)時供貨，供貨周期提供50-60%。

（三）按物資的產(chǎn)地和類別進行管控

對于國產(chǎn)定制器材,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對生產(chǎn)工藝進行固化,對廠家的生產(chǎn)能，年度任務(wù)量進行合理的評估。對于進口器材，采取供應(yīng)商庫存制，實行年度計劃，將匯率、資金和庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商中。

五、結(jié)束語

經(jīng)過一年的實踐經(jīng)驗總結(jié)，企業(yè)初步梳理出了以精準(zhǔn)計劃為前提、以有效供應(yīng)商管理為保障、以加強內(nèi)部管理為抓手的精益采購計劃管控機制，并取得了初步成效。但是，我們?nèi)詰?yīng)清醒地認(rèn)識到，想要推行精益采購不能一蹴而就，需要和生產(chǎn)、研發(fā)等業(yè)務(wù)相結(jié)合，進行全面綜合評估和策劃。只有理性分析原因，有效實施應(yīng)對，才能取得真正的實質(zhì)性突破。