趙亞暉 山西省工業(yè)設(shè)備安裝集團有限公司

引言：由于時代的發(fā)展，現(xiàn)階段更多的建筑企業(yè)開始全面的投入到國際競爭環(huán)境下，并且管理層為保證企業(yè)內(nèi)部的項目安全程度，會主動的減少資金投入，確保企業(yè)整體發(fā)展目標的實現(xiàn)，所以在此環(huán)境的影響下，越來越多人開始對EPC進行應用，不僅給承包商帶來更多的商機，還會因此將自身優(yōu)勢展現(xiàn)出來。

一、國際工程EPC項目的管理要點

此種項目是利用有關(guān)工程合同的規(guī)劃，將項目承包給值得信任的承包商，并由其對項目做以整體的規(guī)劃和設(shè)計，明確實際的采購過程，并有專業(yè)的施工團隊作為支撐，在完工之后，經(jīng)過一系列專業(yè)質(zhì)量檢測，再轉(zhuǎn)交給業(yè)主。以上就是對EPC項目的全面概述，此模式與傳統(tǒng)的合同模式相對比，具備多種先進的合同優(yōu)勢，經(jīng)過全方面的優(yōu)勢分析，利用此種合同模式會對雇主所描述的特征進行全面規(guī)劃，并最終達成一種較為明確的工程目標，與雇主商定整體工程的價格。在實際的施工過程中，承包商會有較多比例的責任風險，其中就有對于未知建設(shè)以及場地上的風險。盡管在此合同標準制定的過程中，風險的責任制可以經(jīng)過事先談判進行劃分，但是在目前的市場發(fā)展狀態(tài)中，承包商會由于外部干擾因素多，從而導致在實際的工作過程中，還是會承擔較多的責任風險。因此，為保證承包商的利益，其只會借助事先的反復設(shè)計，確保采購期間的材料質(zhì)量，施工狀況的完整性等情況進行對風險的預防，只有保證將可能出現(xiàn)風險的環(huán)節(jié)進行高質(zhì)量的把控，才會確保承包商的經(jīng)濟利益[1]。

在實際的合同規(guī)劃中，應當著重的注意以下幾點，第一，雇主為保證最后的設(shè)計品可以滿足自身的需求，需要全面的與承包商進行洽談，并針對其功能性做以詳細的描述。第二，施工建設(shè)的過程中，還需要對承包商進行全面的管控，但是不能對其采取直接的干預，和承包商進行一系列的洽談，保證滿足雇主得到需求。第三，經(jīng)過一系列的執(zhí)行后，承包商需要在施工過程中確保自身的建設(shè)裝置和設(shè)施，保證其自身正常運轉(zhuǎn)的性能。

二、國際工程EPC項目管理的措施

（一）投標管理

在承包商對項目進行投標的過程中，通常會忽略合同序言中的一系列描述，導致沒有對內(nèi)部的不適用條件做以全面的分析。第一，投標人應全面的針對雇主的需求進行分析，對雇主所描述的建設(shè)規(guī)劃，將其中的風險做以詳細的探究，保證及時的發(fā)現(xiàn)風險，第一時間對其規(guī)避，保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。第二，投標人需要在序言中，著重的分析是否建設(shè)過程會包含大量的地下工程建設(shè)，并及時的跟雇主進行商議。第三，序言中要包含大量的設(shè)計規(guī)劃，在展開一系列的施工前期，雇主需要與承包商所設(shè)計的圖紙進行反復的研究，確保與事先雇主的設(shè)想保持一致。第四，為確保資金的投資狀況，雇主應當反復的核對施工建設(shè)人員數(shù)量，確保對勞務資金投入狀況做以明確。在實際的建設(shè)過程中，導致實際的建設(shè)往往會受到上述原因，而造成一系列的損失，所以在整個投保環(huán)節(jié)，承包商需要事先對合同內(nèi)容進行明確，保證針對實際的施工過程采用合理的施工對策。

（二）設(shè)計管理

此環(huán)節(jié)能夠直接導致項目在最后施工成本的投入情況，但是在EPC項目模式中，此項環(huán)節(jié)能夠直接造成項目的成敗，例如，在著名的悉尼歌劇院的建設(shè)過程中，由于當初的前期設(shè)計缺少深入性，促使方案需要不斷的被完善，從而致使最后的施工時間被拖延，導致資金投入的提升。所以根據(jù)上述情況，在EPC項目模式中，設(shè)計管理能夠干涉到整個施工建設(shè)的質(zhì)量和工期，因此針對此環(huán)節(jié)應當著重的進行監(jiān)管。在選用設(shè)計承包商的時候，雇主需要事先對承包商設(shè)計的作品進行評定，保證其設(shè)計的總體質(zhì)量，并挑選合適的工程設(shè)計師與雇主交流，確保雇主期望的實現(xiàn)程度。

（三）采購管理

此項管理環(huán)節(jié)通常包括對于施工建設(shè)材料的選用、施工工藝的選擇、前期的規(guī)劃設(shè)計以及最后施工過程中的勞務等情況，以上的環(huán)節(jié)可以占據(jù)前期資金的三分之二，并且還會由于前期的建設(shè)狀況受到干擾，資金也會有所上升。因此，針對上述情況，需要嚴格的把控整個采購進展和材料質(zhì)量，使資金的費用情況以及方向做以明確，保證實際的采購價值，并將成本控制在合理的范圍內(nèi)。在采購的流程中，確保整個采購環(huán)節(jié)的合理性[2]。

（四）施工管理

要及時的在現(xiàn)場建立一套詳細的建設(shè)團隊管理體制，并加大對施工人員的管控，定期組派專業(yè)人員在施工現(xiàn)場內(nèi)部與外界的管理層進行良好溝通，保證對內(nèi)部建設(shè)情況的準確傳達。增強建設(shè)技術(shù)團隊以及有關(guān)的設(shè)計部門之間的合作，將現(xiàn)場施工團隊視為兩者連接的樞紐，并在建設(shè)的過程中，將兩者的工作范圍緊密的串聯(lián)起來。現(xiàn)場的前期設(shè)計人員對于工地內(nèi)部的施工建設(shè)資源以及材料的使用情況較為明確，按照實際規(guī)劃的資本，將項目建設(shè)的投入實現(xiàn)低成本，并在施工期間，嚴格的將設(shè)計規(guī)劃落實到實際的施工建設(shè)過程中，利用項目的優(yōu)化設(shè)計，將雇主的理念體現(xiàn)在成本上。在此其中，EPC施工項目不同于之前的項目建設(shè)，因為EPC可以在建設(shè)的過程中，針對所出現(xiàn)的情況進行一系列分析，并改造前期的設(shè)計規(guī)劃，不僅可以保證雇主的理念，還會由于在此優(yōu)勢下，將成本和前期投入狀況降到最低。

結(jié)論：綜上所述，由于現(xiàn)代企業(yè)的競爭力逐漸加大，導致實際的發(fā)展過程中，雇主較為偏向于完整的解決措施，不斷增強投資力度，并大規(guī)模的采用EPC模式。在應用此模式的過程中，需要對項目加強管理，并嚴格遵守合同中的責任制，及時規(guī)避行業(yè)中所出現(xiàn)的風險，保證自身的利益和企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。