沈麗萍 中化道達(dá)爾油品有限公司

組織文化一般是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。它是組織中成員的一種共同認(rèn)知，能夠強(qiáng)烈的影響組織成員的態(tài)度和行為。組織文化通常被描述為組織成員學(xué)習(xí)和傳達(dá)什么是可接受的以及什么是不可接受的---價(jià)值和規(guī)范。組織文化強(qiáng)調(diào)員工行為的價(jià)值和規(guī)范，強(qiáng)化組織文化行為是至關(guān)重要的。這一點(diǎn)從柯達(dá)文化和霍尼韋爾文化的對(duì)比中可得到驗(yàn)證。

一、柯達(dá)文化

（一）柯達(dá)公司簡介

伊士曼柯達(dá)公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達(dá)公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，伊士曼柯達(dá)公司一直在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時(shí)光。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起，柯達(dá)公司于2012年1月19日申請破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)的沒落，不僅是其技術(shù)創(chuàng)新的滯后，更是其對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)忽視的必然

（二）柯達(dá)價(jià)值觀

柯達(dá)的所有經(jīng)營活動(dòng)都以六點(diǎn)企業(yè)價(jià)值觀為指導(dǎo)原則。在這些價(jià)值觀的指導(dǎo)下，公司為員工營造出了一個(gè)輕松愉快、團(tuán)結(jié)和諧的工作環(huán)境。這些價(jià)值觀定義了“我們是誰”，以及公司如何處理與同事、客戶、股東和所有公眾之間的關(guān)系。

1.尊重每個(gè)人

如果每個(gè)人之間不能互相給予應(yīng)有的尊重，則企業(yè)就根本無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)最重要的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。

2.剛正不阿

在當(dāng)今日益復(fù)雜的商業(yè)和社會(huì)環(huán)境中，對(duì)于所有努力獲得和保持公眾尊重的組織或個(gè)人，正直誠實(shí)是不可或缺的品質(zhì)。

3.信任

必須依靠和信任同事去完成分派給他們的任務(wù)，而無需去檢查和重復(fù)檢查他們的工作。每一個(gè)人必須履行自己的職責(zé)，做好自己的份內(nèi)工作，這樣才能贏得同事們的信任。

4.信譽(yù)至上

公司中的每一個(gè)人，無論是在公司內(nèi)部還是外部，都必須在他人那里贏得良好信譽(yù)。當(dāng)然，公司作為一個(gè)集體，也必須在與所有公眾交往時(shí)努力贏得最高的信譽(yù)。必須做到言出必行，行之必果，守時(shí)守信。

5.自強(qiáng)不息

結(jié)果很重要，同時(shí)以世界先進(jìn)水平為目標(biāo)對(duì)自身進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)是從公眾那里贏得信譽(yù)的必由之路。每一個(gè)人必須堅(jiān)持不懈地提高自身素養(yǎng)，提升自己的技能水平。無論是員工還是作為集體的公司，都必須將培訓(xùn)和教育視為自己的基本責(zé)任。

6.論績嘉獎(jiǎng)

公司將發(fā)現(xiàn)和把握一切機(jī)會(huì)，開誠布公地祝賀他人取得的成就，贊賞任何個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、員工、供應(yīng)商和客戶為柯達(dá)取得成功所做出的貢獻(xiàn)。論績嘉獎(jiǎng)是公司日常工作中不可缺少的一部分。

二、霍尼韋爾文化

（一）霍尼韋爾公司簡介

霍尼韋爾國際公司（以下簡稱“霍尼韋爾”）由原世界兩大著名公司―美國聯(lián)信公司及霍尼韋爾公司合并而成。

霍尼韋爾是一家營業(yè)額達(dá)380億美元的多元化、高科技的先進(jìn)制造企業(yè)。在全球，其業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品和服務(wù)，樓宇、家庭和工業(yè)控制技術(shù)、汽車產(chǎn)品、渦輪增壓器、以及特殊材料。公司在全球范圍內(nèi)擁有大約130,000 名員工，其中包括 19,000 多名工程師和科學(xué)家。目前，霍尼韋爾在中國的投資總額超10億美金，員工人數(shù)超過12,000名。

（二）公司的價(jià)值觀

1.與時(shí)俱進(jìn)；2.持續(xù)改進(jìn)；3.承諾多樣；4.受益成功。

（三）公司的成功基因

霍尼韋爾的創(chuàng)新精神及組織原則孕育了公司獨(dú)特的企業(yè)文化。

1.六西格瑪戰(zhàn)略的高效運(yùn)用帶來了先進(jìn)生產(chǎn)力與一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)；六西格瑪使每一個(gè)員工都掌握了為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的技能，反映出公司顧客至上、不斷追求產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的企業(yè)文化。

2.尊重每一位員工的個(gè)人成長，相信每位員工均具有無限的工作潛力；并為之提供持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和培訓(xùn)項(xiàng)目，使他們具有更大的競爭力。

3.企業(yè)文化中另一重要因素在于對(duì)學(xué)習(xí)的執(zhí)著。任何從書本、培訓(xùn)以及個(gè)人或他人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的東西都被視為是公司最珍貴的財(cái)富。

4.來自世界上不同地區(qū)和國家的員工孕育了公司多元化的文化氛圍。公司尊重、理解、重視員工們不同的視角、背景和經(jīng)歷，這樣的尊重是新鮮思維和想法的溫床，是保證所有員工共同合作、有效創(chuàng)新的前提。

5.霍尼韋爾致力于為廣大客戶提供高價(jià)值的產(chǎn)品和創(chuàng)新型技術(shù),以顧客為中心的工作方針確保能與顧客之間有著頻繁的互動(dòng)和簡易的流程，并以此獲得最大效率和最佳績效。

三、公司文化對(duì)比分析

柯達(dá)與霍尼韋爾都是具有一百多年的美國跨國公司，由于組織文化的不同，公司的發(fā)展截然不同?？逻_(dá)的年銷售額從2004年的133億美元（在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中排名第411名）下降至2008年的94.2億美元（2007年已不再是500強(qiáng)），2012年1月19日申請破產(chǎn)保護(hù)。而霍尼韋爾的年銷售額從2004年的240億美元上升至2018年的418億美元，保持500強(qiáng)達(dá)60多年。是什么使一個(gè)公司在五年間銷售額急劇下降，而另一個(gè)公司卻能蒸蒸日上呢？原因應(yīng)該是很復(fù)雜的，不得不說公司文化的差異是其中的原因之一。

（一）員工滿意度的不同

柯達(dá)的公司文化可以用一個(gè)詞“寬松”來概括，這是柯達(dá)不同層次、不同部門的共識(shí)。相對(duì)地，霍尼韋爾是“緊張”，只要在那工作過的人，都有這種強(qiáng)烈的感覺?，F(xiàn)借助于組織行為學(xué)上的大內(nèi)模型進(jìn)行分析。

圖表一：大內(nèi)模型

柯達(dá)具有Z型美國企業(yè)的特征，而霍尼韋爾算是典型的美國企業(yè)。工作流動(dòng)性在兩家公司是不同的，在柯達(dá)（中國）投資有限公司，員工工作時(shí)間在五到十年的很普遍，既便是十年以上的員工也不少。相對(duì)地，霍尼韋爾員工的流動(dòng)性則更高，工作五年的員工很少，而工作十年以上的員工就更少了，是什么原因形成這種差異呢？

所以表面看起來，柯達(dá)的員工滿意度比較高，效率應(yīng)該也較高。但實(shí)際情況卻恰恰相反，柯達(dá)的“尊重每個(gè)人”的公司文化在吸引大量人才的同時(shí)，也孕育了為數(shù)不少的懶散之人。比如：有的員工做應(yīng)付帳款十多年，還有的員工做應(yīng)收帳款近十年。在一個(gè)初級(jí)崗位上工作數(shù)年而無變化，是很值得去思考和探究的。

據(jù)調(diào)查，能吸引他們的是工作的寬松。而他們所能為公司貢獻(xiàn)的其實(shí)不會(huì)多于一個(gè)只有一年經(jīng)驗(yàn)的員工，報(bào)酬則是極大的不同。公司成本在提高，效率卻不能相應(yīng)提高。員工的滿意度并未帶來高效率，正如研究所發(fā)現(xiàn)的，工作滿意感與員工生產(chǎn)率直接正相關(guān)不明顯---0.14左右。

相反，表面上霍尼韋爾的員工滿意度是不高的，因?yàn)楣疚幕且愿咝楹诵模ぷ鲏毫艽?，然而工作效率是遠(yuǎn)高于柯達(dá)。舉例來說，在同為財(cái)務(wù)共享中心的總帳部門，在柯達(dá)，每名總帳員工負(fù)責(zé)的是1.2家公司的總帳報(bào)表工作；而在霍尼韋爾，每名總帳員工要負(fù)責(zé)的是1.8家公司的總帳報(bào)表工作。而且霍尼韋爾的核算系統(tǒng)較柯達(dá)更高，帳薄的報(bào)表的復(fù)雜度更高，各種內(nèi)外部的要求也更高。

可從實(shí)質(zhì)和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，霍尼韋爾的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求和強(qiáng)壓力鑄就了一批又一批的人才，盡管可能流動(dòng)性遠(yuǎn)高過于柯達(dá)，但那些曾在霍尼韋爾熔爐里煅造過的員工，日后成為了社會(huì)的精英。相反，柯達(dá)寬松安逸的工作，卻讓員工失去了上進(jìn)的動(dòng)力和市場競爭力，也使公司失去的競爭優(yōu)勢，乃至于從知名的世界五百強(qiáng)走向沒落，不免讓人唏噓不已。

（二）公司文化核心的不同

柯達(dá)的文化核心是“尊重每個(gè)人”，霍尼韋爾的文化核心是“持續(xù)改進(jìn)”。柯達(dá)的文化將尊重個(gè)人作為核心，與其行業(yè)是有關(guān)的，柯達(dá)從事的影像方面的，所面對(duì)的通常是終端用戶?；裟犴f爾的行業(yè)涉及的是航天、航空及自動(dòng)化控制等，所以創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

員工和管理者是企業(yè)的重要資產(chǎn)，在當(dāng)今高度競爭的時(shí)代，柯達(dá)在尊重每個(gè)人的同時(shí)應(yīng)該提升“自強(qiáng)不息”作為公司的文化核心，只有讓每個(gè)員工個(gè)體自強(qiáng)不息，才能促使公司澎湃發(fā)展。

不同的公司具有不同的文化，擁有與戰(zhàn)略適配的強(qiáng)大文化和推動(dòng)組織實(shí)行變革的行為規(guī)范的企業(yè)在績效上確實(shí)更高一籌的。

（三）強(qiáng)化文化行為的不同

強(qiáng)化文化行為是實(shí)施組織戰(zhàn)略和遵守文化價(jià)值觀的過程中強(qiáng)化員工的行為。強(qiáng)化文化行為可以采取多種方式?？梢杂脜⑴c式和宣傳式的，具體來說：

參與式的有思想小結(jié)、文娛活動(dòng)、故事、參觀學(xué)習(xí)和宗教活動(dòng)；宣傳式的有早會(huì)、標(biāo)語、司服、裝飾、豎典型、權(quán)威宣講、創(chuàng)業(yè)陳列室、違規(guī)違紀(jì)冊和領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用。

在強(qiáng)化文化行為方面，柯達(dá)與霍尼韋爾差異極大。

柯達(dá)的文化主要是通過發(fā)放員工手冊、新員工培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，是短暫的、靜態(tài)的；而霍尼韋爾的文化是通過全面推行六西格瑪、標(biāo)語、豎典型進(jìn)行，是經(jīng)常性的、動(dòng)態(tài)的，滲透到公司的各個(gè)部門和人員。

在霍尼韋爾，每個(gè)員工都必須接受四十八小時(shí)的六西格瑪培訓(xùn)。同時(shí)，對(duì)于從事技術(shù)管理工作的人員，像信息支持(計(jì)算機(jī)支持)人員、財(cái)務(wù)人員、人事、生產(chǎn)管理人員，從開始培訓(xùn)，就必須準(zhǔn)備與自己工作相關(guān)的項(xiàng)目，其目的是確保員工真正地理解六西格瑪，并會(huì)熟練運(yùn)用其工具解決實(shí)際問題。

一般小型項(xiàng)目由四到六名的員工參加，可以是跨部門的，項(xiàng)目的完成時(shí)間大約六個(gè)月。對(duì)于實(shí)施通過的項(xiàng)目，授予各個(gè)項(xiàng)目成員綠帶，并給予相當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)讓員工充分認(rèn)識(shí)到，在霍尼韋爾，質(zhì)量的改進(jìn)是永恒的，同時(shí)保證客戶（自己以外的個(gè)體或團(tuán)體）的滿意是至關(guān)重要的。完成了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不意味著學(xué)習(xí)的結(jié)束，公司鼓勵(lì)員工對(duì)自己從事的工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，也鼓勵(lì)員工參與其它部門的項(xiàng)目。

柯達(dá)的文化強(qiáng)化，基本是在新員工培訓(xùn)時(shí)開展，新員工由于并不了解公司，因而印象淡溥，同時(shí)其培訓(xùn)時(shí)間也極短。由于強(qiáng)化文化行為方法的不同，組織文化對(duì)員工產(chǎn)生的作用是極大的不同，由而產(chǎn)生不同的工作效率。很多的柯達(dá)員工并沒有理解“尊重個(gè)人”的涵意，比如說作為用戶支持的信息支持部門，他們不是把內(nèi)部的用戶作為客戶，對(duì)用戶所反映的問題，無論緊急，無論易難，其反映速度極慢，通常至少得要有半個(gè)工作日。對(duì)于哪些使用筆記本的用戶，如果電腦出現(xiàn)故障，通常要求交到信息支持部門去維修，而多數(shù)這種故障最多只需半小時(shí)就能解決。

同樣是信息支持部門，在霍尼韋爾，所有的內(nèi)部用戶都被視作是客戶。每個(gè)信息支持人員都配備一部傳呼機(jī)，保證了用戶如有問題，立即就能將問題上報(bào)給信息支持部門，他們會(huì)立即作出回應(yīng)，明確告知解決的時(shí)間。同時(shí)對(duì)不同的問題采取不同的處理，比較容易的，用遠(yuǎn)程控制用戶電腦來解決；一般性的，信息支持人員會(huì)親自到用戶的辦公桌前解決；難度很大的，比如重裝系統(tǒng)一類的，耗時(shí)時(shí)間較長的，如是筆記本用戶，則將電腦搬到信息支持部門解決。通常性問題可以在上報(bào)后的半小時(shí)解決，以確保相應(yīng)的用戶能盡快地正常工作。

組織文化是通過故事和其他符號(hào)媒介得到理解和傳播的。還用柯達(dá)信息支持部門的例子說明，以上談到柯達(dá)信息支持人員的官僚無效，但這除了與公司文化宣傳不足有關(guān)以外，一個(gè)重要的原因是故事和符號(hào)在起作用。

新的信息支持人員開始很熱情，有問題會(huì)幫助盡快解決，一般都會(huì)直接到用戶的辦公桌前處理。一段時(shí)間以后，受老的信息支持人員影響，他們逐漸地變得官僚起來。對(duì)這種與公司文化相偏離的行為，公司并沒有相應(yīng)的制止和控制，甚至還鼓勵(lì)這種行為的發(fā)生。

公司財(cái)務(wù)部新購入一臺(tái)打印機(jī)，再三讓信息支持人員安裝，卻是一拖再拖，新的會(huì)計(jì)經(jīng)理十分著急，因?yàn)檫@對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作影響極大，于是一再寫郵件反映，最后，終于在一個(gè)月之后得以解決。這樣的工作效率無論如何是應(yīng)當(dāng)受到批評(píng)的，出乎意料的卻是，當(dāng)將此事件與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)卻說這是公司的辦事程序雖繁，但也一定得遵守。這樣以后，沒有誰會(huì)因信息支持人員工作的低效向上級(jí)匯報(bào)。

同樣的事件如發(fā)生在霍尼韋爾，信息支持部門必會(huì)受到指控，當(dāng)然也不曾有這類事情的發(fā)生。

因此，強(qiáng)化文化應(yīng)該是長期的、全面的，而且也一定要確保所有的員工領(lǐng)悟其內(nèi)涵，這樣才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過以上幾方面的分析比較，公司要想持久高效地發(fā)展，必須加強(qiáng)組織文化的建設(shè)，同時(shí)也要保證公司文化深入人心，并與時(shí)俱進(jìn)，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。