（蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院 江蘇蘇州 215000）

隨著企業(yè)集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的財務(wù)管理模式已不能滿足其規(guī)模化、標準化和信息化的要求。財務(wù)共享中心作為一種新的財務(wù)管理模式越來越多地被集團公司所采用。本文擬從財務(wù)共享中心建設(shè)中內(nèi)部組織選擇和人員配備測算角度來探討其規(guī)劃的確定。

一、財務(wù)共享中心核心思想

財務(wù)共享中心是一種新的財務(wù)管理模式。它是依托信息技術(shù)將財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并進行統(tǒng)一處理，以達到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程控制、降低運營成本、提升客戶滿意度、提高業(yè)務(wù)處理效率為目的的財務(wù)管理模式。

財務(wù)共享是隨著經(jīng)濟全球化和高新技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的。經(jīng)濟全球化的發(fā)展使集團公司對財務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作越來越困難。而在信息技術(shù)革新的基礎(chǔ)上，利用各種新興信息技術(shù)手段，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺，將全球范圍內(nèi)的財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，以提高財務(wù)工作的效率，這既有必要性，又有可行性。

財務(wù)共享中心的核心思想是通過將基礎(chǔ)性、重復性的日常會計記賬、核算管理工作等將共性的財務(wù)工作從各分公司財務(wù)部門中分離出來，集中到財務(wù)共享中心來進行統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)整個集團范圍內(nèi)財務(wù)核算業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化和標準化，進而推動各分公司快速拓展主業(yè)業(yè)務(wù)。通過財務(wù)共享中心，能夠?qū)崿F(xiàn)集團公司財務(wù)管理的規(guī)范統(tǒng)一，使財務(wù)人員能從繁重的日常業(yè)務(wù)核算中解放出來，將更多的精力投到財務(wù)管理上，財務(wù)由業(yè)務(wù)核算型向支持決策型轉(zhuǎn)變，為公司的決策提供更好的財務(wù)支持，為集團層面的財務(wù)管控提供良好的平臺。

二、財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織規(guī)劃選擇

（一）內(nèi)部組織分析

財務(wù)共享中心建設(shè)中內(nèi)部組織規(guī)劃主要涉及內(nèi)部組織定位和內(nèi)部組織劃分兩方面。內(nèi)部組織定位是要明確財務(wù)共享中心在財務(wù)管理中的層級問題，涉及管理等級關(guān)系；而內(nèi)部組織劃分是要明確財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題，涉及工作協(xié)調(diào)關(guān)系。

1.內(nèi)部組織定位。財務(wù)共享中心內(nèi)部組織設(shè)立主要有兩種方案。方案一：財務(wù)共享中心與財務(wù)部平行，行政層級上與財務(wù)部管理層級相同；方案二：財務(wù)共享中心下設(shè)至財務(wù)部，行政層級上隸屬于財務(wù)部。詳見圖1、圖2。

圖1 與財務(wù)部平行

圖2 下設(shè)至財務(wù)部

兩種方案在匯報層級、政策推行力度、財務(wù)內(nèi)部協(xié)作、管理靈活性等方面存在明顯的差異。詳見表1。

表1 內(nèi)部組織差異比較

兩種方案的共同點：財務(wù)共享中心承擔會計核算職能，集團總部和各成員單位財務(wù)部承擔財務(wù)管理職能，順應管理會計與財務(wù)會計分離的發(fā)展趨勢。不同點：主要表現(xiàn)在匯報層級、政策推行力度、財務(wù)內(nèi)部協(xié)作、管理靈活性等方面。其差異分析詳見表2。

表2 內(nèi)部組織差異分析

財務(wù)共享中心內(nèi)部組織設(shè)計時，還應遵循流程化運作、同類業(yè)務(wù)歸并、協(xié)作高效充分、人員數(shù)量均衡、管理跨度合理等原則。

2.內(nèi)部組織劃分。財務(wù)共享中心內(nèi)部組織劃分的方法主要有按區(qū)域、按職能、混合三種方法。內(nèi)部組織劃分明確了財務(wù)共享中心的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和工作協(xié)調(diào)關(guān)系。

內(nèi)部組織按區(qū)域劃分，財務(wù)共享中心下分資金管理、出納、應收應付費用報銷、固定資產(chǎn)、投資核算、業(yè)務(wù)憑證、總賬/稅務(wù)/報表、系統(tǒng)支持維護等；按職能劃分，財務(wù)共享中心下分結(jié)算組、收付核算、總賬核算、支持維護組等；混合劃分，財務(wù)共享中心經(jīng)理下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)理 （下分結(jié)算組、核算組、報表組、支持維護組等）、IT共享服務(wù)經(jīng)理（下分系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)維護、熱線支持等）。

按職能劃分是應用最廣泛的一種內(nèi)部組織劃分方法。詳見圖3。

圖3

按職能劃分，有利于確保組織的主要活動得到重視，由于遵循了專業(yè)化原則，有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓工作。缺點是：部門間的協(xié)調(diào)比較困難，只有最高主管才能對最終成果負責。

（二）內(nèi)部組織選擇

集團財務(wù)共享中心組織定位和內(nèi)部組織劃分選擇是否合理，對財務(wù)共享實施效果有重要影響。在組織定位中，“與財務(wù)部平行”的方案中的財務(wù)共享中心作為一個獨立的部門，更易于行政管理方面的調(diào)整與變革。而“下設(shè)至財務(wù)部”則更利于保障各項政策制度的落實。在內(nèi)部組織劃分中，按職能劃分由于其明顯的優(yōu)點而被廣泛選擇。

三、財務(wù)共享中心的人員配備規(guī)劃選擇

（一）人員配備

財務(wù)共享中心需要配備優(yōu)質(zhì)的會計人員隊伍，以保障財務(wù)共享中心的順利運作。會計人員需要專業(yè)知識過硬、熟知政策和流程、具備較強的溝通協(xié)作能力，還要有較強的責任心才能勝任。

1.人員配備應遵循的原則。一是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)量為基準，兼顧業(yè)務(wù)穩(wěn)定過渡，同時考慮集中后的效率提升。二是按照各項業(yè)務(wù)處理的要求和特點，采用不同的測算方法。三是共享初期，因業(yè)務(wù)模式的改變會對企業(yè)員工及財務(wù)部的賬務(wù)處理效率產(chǎn)生一定的影響，因此應盡量按照人員對崗位的熟悉度進行配置。四是財務(wù)共享中心運營初期，為保證風險可控，可考慮安排5%左右的儲備人員。五是財務(wù)共享中心運行穩(wěn)定后，隨著財務(wù)會計人員工作效率的提高，可根據(jù)人員及業(yè)務(wù)情況進行崗位調(diào)整。

2.人員配備應考慮的前提。需求測算時，重點考慮兩個前提：信息系統(tǒng)前提和人員技能前提。信息系統(tǒng)前提：財務(wù)共享中心的運作，需要依托于電子報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)及核算系統(tǒng)來完成。若此類信息系統(tǒng)無法滿足需求，則會對財務(wù)共享中心的工作效率產(chǎn)生較大的影響，此時就需要考慮擴大需求人員數(shù)量。人員技能前提：人員測算是基于相關(guān)人員技能能夠達到可獨立順暢操作的水平，在此基礎(chǔ)上測算人員數(shù)量。

3.人員配備的測算方法。財務(wù)共享中心的人員配備數(shù)量測算應根據(jù)崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同采用不同的方法。測算的方法有三種：業(yè)務(wù)分析法、對標評測法、數(shù)據(jù)測算法。詳見上頁表3。

4.人員的測算。共享中心人員包括業(yè)務(wù)處理人員和運營管理人員兩部分，應分別進行測算。本文以數(shù)據(jù)測算法為例進行表述。

（1）業(yè)務(wù)處理人員測算。先根據(jù)集團各子公司月平均單據(jù)量、共享后每單耗用工時等相關(guān)數(shù)據(jù)，預測財務(wù)共享中心實施后每月工作量，再按月工作天數(shù)、人均日有效工作時間來測算需要配備的業(yè)務(wù)處理人員數(shù)。詳見表4。

表4 集團財務(wù)共享后業(yè)務(wù)工作量測算

從表4計算可得到每月工作量合計為557 495分鐘。M集團月工作天數(shù)為21.75天，日工作時間為480分鐘，有效工作時間平均為270分鐘 （對標單位平均值：醫(yī)療340分鐘，建筑330分鐘，工業(yè)300分鐘，商業(yè)350分鐘，通訊300分鐘；平均324分鐘）。

應配置人數(shù)=每月工作量總額÷日有效工作時間平均值÷月工作天數(shù)

應配置人數(shù)=557 495÷270÷21.75=95（人）

對標參考值（先進）=557 495÷350÷21.75=74（人）

對標參考值（平均）=557 495÷324÷21.75=80（人）

所以，按M集團相關(guān)數(shù)據(jù)測算的業(yè)務(wù)處理人員應為95人。而對標平均水平參考值為80人，對標先進水平參考值為74人。

（2）運營管理人員測算。運營管理人員主要是為保障財務(wù)共享中心正常運營而配備的運營管理、服務(wù)支撐、信息系統(tǒng)管理、行政管理等人員。詳見表5。

表5 財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理人員配置情況

根據(jù)實際情況M集團配備的共享中心運營管理人員為10人。

M集團財務(wù)共享中心建設(shè)初期的人員測算數(shù)為105人。如考慮對標平均水平可以配備為90人，對標先進水平則只要配備84人。

（二）人員測算選擇

財務(wù)共享中心的人員測算應根據(jù)崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同分別采用業(yè)務(wù)分析法、對標評測法、數(shù)據(jù)測算法進行。在實際測算工作中，往往將幾種測算方法綜合起來使用，這樣能使測算結(jié)果更適合實際需要。依據(jù)的相關(guān)數(shù)值既要考慮企業(yè)實際，又要考慮其先進性。共享中心配備人員偏多，業(yè)務(wù)處理的效率不高，甚至可能助長個別人員消極怠工的情況；配備人員偏少，業(yè)務(wù)處理高效率，這對會計人員的要求較高，會出現(xiàn)工作質(zhì)量達不到要求的情況，且員工滿意度會急劇降低。

四、結(jié)束語

在集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)中，其內(nèi)部組織和人員配備的選擇對財務(wù)共享實施的效果起著至關(guān)重要的作用，它關(guān)系到財務(wù)共享中心的價值是否能夠得到充分的發(fā)揮。目前財務(wù)共享中心建設(shè)還存在很多需要探索的問題，相信隨著集團公司對財務(wù)共享價值認識的提高，財務(wù)共享研究的深度和廣度必將得到更好的發(fā)展。