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        從成本管理到價(jià)值再造
        ——醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控探討

        2019-01-22 07:53:20陜西省安康市中醫(yī)醫(yī)院陜西安康725000
        商業(yè)會(huì)計(jì) 2018年24期
        關(guān)鍵詞:中醫(yī)院價(jià)值鏈管控

        (陜西省安康市中醫(yī)醫(yī)院 陜西安康 725000)

        一、引言

        醫(yī)院成本管理具有復(fù)雜性、多樣性、多變性等特點(diǎn),成本管控難度大,有效性差,特別是在目前的大環(huán)境下,人力成本越來越高,診療環(huán)境越來越好,患者訴求越來越高,成本控制變得愈加困難,精準(zhǔn)化成本管控可以作為解決醫(yī)院成本控制問題的突破口。

        精準(zhǔn)化成本管控的重點(diǎn)是:醫(yī)院由原來的注重結(jié)果控制轉(zhuǎn)化為注重過程控制,核心任務(wù)是找準(zhǔn)成本控制點(diǎn),目的是在保證療效、保證質(zhì)量、保證服務(wù)的基礎(chǔ)上堵塞漏洞,不出現(xiàn)浪費(fèi)和投資失誤。精準(zhǔn)化成本管控需要對(duì)醫(yī)院成本發(fā)生的整個(gè)過程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算與分析,發(fā)現(xiàn)和挖掘成本浪費(fèi)點(diǎn)和可以降低的空間,運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具和科學(xué)的管理方法,在不降低服務(wù)水準(zhǔn)和患者就醫(yī)體驗(yàn)度的基礎(chǔ)上,將成本控制在合理范圍內(nèi)。目前,醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控的實(shí)際操作難度較大,主要是因?yàn)獒t(yī)院科室的作業(yè)流程并不標(biāo)準(zhǔn),而且醫(yī)院的成本項(xiàng)目繁多,不易分類,產(chǎn)生成本的科室和人員多,新項(xiàng)目、新技術(shù)的開展伴隨著高耗材成本與培訓(xùn)進(jìn)修費(fèi)用的發(fā)生,成本管控容易受到各種因素的干擾。本課題組基于AK中醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)行情況對(duì)醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控展開了研究與運(yùn)用。

        二、AK中醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀及存在問題分析

        目前,在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè),隨著科技水平的不斷提高,患者對(duì)于醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、設(shè)施水平的要求越來越高,當(dāng)然在進(jìn)行治療時(shí)所支出的費(fèi)用也越來越高,這對(duì)于醫(yī)院在控制成本的同時(shí)兼顧效益提出了更高要求。AK中醫(yī)院的成本管理從嚴(yán)格意義上來說還停留在對(duì)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單同比與環(huán)比,控制手段落后,缺乏成本管理的科學(xué)依據(jù),從而導(dǎo)致成本較高。另外,AK中醫(yī)院的成本管理沒有緊密結(jié)合醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略,缺乏系統(tǒng)的成本管控體系,阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

        (一)精準(zhǔn)化成本管控定位不夠系統(tǒng)全面。AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是 “發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢(shì),創(chuàng)建國家級(jí)示范中醫(yī)院,建設(shè)現(xiàn)代化中醫(yī)名院,打造秦巴區(qū)域中醫(yī)診療中心”,但是目前AK中醫(yī)院的成本管控僅限于如何最大程度地降低成本,沒有與醫(yī)院的戰(zhàn)略結(jié)合起來,仍保留著傳統(tǒng)的思維模式,如果經(jīng)營業(yè)績收入出現(xiàn)下滑,就會(huì)以不合規(guī)收費(fèi)或增加診療費(fèi)用的短期行為來提高效益,沒有根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化以及醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行相適應(yīng)的精準(zhǔn)化成本管控,缺少科學(xué)的精準(zhǔn)化成本管控環(huán)境和策略。因此,AK中醫(yī)院需要通過戰(zhàn)略定位分析以及價(jià)值鏈分析來制定正確的戰(zhàn)略定位。

        (二)全體職工參與度不足。目前,AK中醫(yī)院制定了全員參與管理的細(xì)則,使職工真正參與到醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略決策中。但是AK中醫(yī)院成本管控的責(zé)任、考核依舊沒有落實(shí)到相關(guān)的成本費(fèi)用中心和職工身上,一方面是由于管理者本身職業(yè)素質(zhì)的問題,另一方面是由于醫(yī)院內(nèi)部的制度和機(jī)制上的漏洞造成的管理不善,難以調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體職工參與成本管理的積極性,發(fā)生成本費(fèi)用時(shí)沒有明確的責(zé)任主體或核算單元,臨床醫(yī)護(hù)人員在開展新項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)時(shí)很少考慮成本問題,導(dǎo)致資源利用效率不高,提高了醫(yī)院的成本費(fèi)用。

        (三)成本管控碎片化,紀(jì)律性與約束性不強(qiáng)。目前,各醫(yī)院或多或少地都在開展成本核算與控制工作,但是沒有形成體系性的成本管控,臨床科室只注重收入的增長,而不注重收入結(jié)構(gòu)的合理化,控制只是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)壓制,甚至只是口頭上的成本控制,沒有成本控制與考核的數(shù)據(jù)作為支撐,控制起來不夠嚴(yán)格,數(shù)據(jù)測(cè)算得不夠嚴(yán)謹(jǐn),執(zhí)行起來有彈性,隨意性強(qiáng),執(zhí)行效果大打折扣。

        (四)預(yù)算管理規(guī)范性不強(qiáng),預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全。由圖1可以看出,AK中醫(yī)院沒有設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算辦公室,預(yù)算主要是由財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報(bào)的支出預(yù)算簡(jiǎn)單審核后匯總編制,收入更是在上年的基礎(chǔ)上按照比例增加一定的數(shù)額得到的。AK中醫(yī)院設(shè)有院長辦公室,但不等同于預(yù)算管理委員會(huì),僅包括院長、副院長及財(cái)務(wù)科科長,雖然有其他職能部門的負(fù)責(zé)人以及責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人參與,但都只是書面參與,沒有實(shí)際參與到對(duì)數(shù)據(jù)的討論中,不利于對(duì)日常檢查、監(jiān)督和審核以及完成情況做出及時(shí)反應(yīng)。造成上述問題的原因在于醫(yī)院管理層的認(rèn)識(shí)不到位,再加上財(cái)務(wù)部門對(duì)醫(yī)院其他項(xiàng)目的工作缺乏整體考慮和宏觀管理,對(duì)其他各部門的工作缺乏了解和相關(guān)知識(shí),難以對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境變化做出透徹分析,無法很好地以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和年度規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理,預(yù)算缺少數(shù)據(jù)論證和考核。

        圖1 AK中醫(yī)院預(yù)算管理體系

        (五)醫(yī)院成本增長不可控,導(dǎo)致成本過高。醫(yī)院成本主要由醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、財(cái)政補(bǔ)助支出、科教補(bǔ)助支出、管理費(fèi)用以及其他費(fèi)用構(gòu)成。由表1可以看出,2013—2015年AK中醫(yī)院的總成本費(fèi)用呈連續(xù)遞增趨勢(shì)。

        表1 AK中醫(yī)院2013—2015年成本費(fèi)用表 單位:萬元

        從表2可以看出,2014年、2015年,AK中醫(yī)院的總成本增長率分別為17.74%和18.84%,其中管理費(fèi)用支出增長速度最快,2014年增長率為25.66%,2015年增長率為34.58%,其次是科教補(bǔ)助支出,2014年、2015年分別為30.33%和32.74%,最后是財(cái)政補(bǔ)助支出和其他費(fèi)用支出,增長最不明顯的是醫(yī)療業(yè)務(wù)成本。

        表2 AK中醫(yī)院2014年、2015年成本增長率 單位:%

        可知,AK中醫(yī)院的管理費(fèi)用漲幅最大,而這項(xiàng)費(fèi)用又是醫(yī)院長期運(yùn)營中不可缺少的一部分,涉及面廣,內(nèi)容復(fù)雜,主要包含醫(yī)院行政和后勤部門產(chǎn)生的人員經(jīng)費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)等,也是最難控制的部分。AK中醫(yī)院的成本增長較快,原因在于各項(xiàng)管理費(fèi)用沒有具體的標(biāo)準(zhǔn),因此,建立具體、細(xì)致的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于管理費(fèi)用的控制來說至關(guān)重要,也是成本控制中不可缺少的一部分。

        三、醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控

        醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控是當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。近幾年來,醫(yī)院的成本核算與管理領(lǐng)域出現(xiàn)了從單純的成本核算管理向運(yùn)營管理過渡,從粗獷管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,從領(lǐng)導(dǎo)管理向全員參與推進(jìn),原有的成本管控已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展訴求,新的突破口就是精準(zhǔn)化成本管控。

        (一)精準(zhǔn)化成本管控體系的構(gòu)成內(nèi)容。主要包括以下十個(gè)方面:(1)醫(yī)院全成本(見圖 2);(2)科室成本;(3)項(xiàng)目成本;(4)病種成本;(5)成本計(jì)劃;(6)成本核算;(7)成本控制;(8)預(yù)算管理;(9)績效考核;(10)經(jīng)營分析。

        圖2 醫(yī)院全成本構(gòu)成圖

        醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控的流程為:成本目標(biāo)制定、成本審批、成本執(zhí)行控制、成本分析、成本反饋考核。

        (二)精準(zhǔn)化成本管控的研究方法。常用的方法有兩種:

        1.價(jià)值鏈分析法。該方法來源于作業(yè)成本法,是通過考察企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方法。該方法包括三個(gè)方面:一是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,以深入明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)以及分別處于怎樣的分布狀態(tài),還可以明確企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置,最后將價(jià)值活動(dòng)所耗用的成本和產(chǎn)品價(jià)值所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較,確定產(chǎn)生這些耗用的合理性,并對(duì)應(yīng)該取消還是優(yōu)化做出決策。二是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析,通過分析可以得到相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,本企業(yè)價(jià)值鏈的合理度,以及二者之間誰更具有競(jìng)爭(zhēng)力,并發(fā)現(xiàn)是怎樣的價(jià)值活動(dòng)或者是成本因素導(dǎo)致了這一情況的產(chǎn)生。三是對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,就醫(yī)院來說,可以通過建立緊密型醫(yī)聯(lián)體之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到降低成本的目的,從而實(shí)現(xiàn)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

        2.戰(zhàn)略定位分析法。該方法是指根據(jù)不同的企業(yè)類型和企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力要素。對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析可以分為兩個(gè)方面:一是對(duì)企業(yè)外部進(jìn)行分析,包括宏觀、行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。二是對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分析,包括對(duì)企業(yè)人力、財(cái)力、物力的分析。企業(yè)通常采用SWOT分析法進(jìn)行分析。

        四、AK中醫(yī)院實(shí)施精準(zhǔn)化成本管控的價(jià)值鏈分析

        (一)行業(yè)價(jià)值鏈分析。醫(yī)院進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析的目的在于將醫(yī)院放在整個(gè)行業(yè)之中,克服只關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“價(jià)值增值”的傳統(tǒng)成本控制方式的弊端,選擇適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略,尋找降低成本的方法,實(shí)現(xiàn)以醫(yī)院為核心的價(jià)值鏈,其中橫向聯(lián)結(jié)關(guān)系包含上下級(jí)醫(yī)院、專科醫(yī)院以及社區(qū)衛(wèi)生中心;縱向聯(lián)結(jié)關(guān)系包含供應(yīng)商和患者,如圖3所示。

        圖3 醫(yī)院的行業(yè)價(jià)值鏈

        從縱向聯(lián)結(jié)關(guān)系中可以看出,患者是醫(yī)院的核心層,全院全員圍繞患者做好各項(xiàng)工作,業(yè)績狀況通過患者來體現(xiàn),只有提高患者的滿意度,醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)長久持續(xù)發(fā)展,最大程度上滿足患者的要求是醫(yī)院的最基本目標(biāo)。醫(yī)院運(yùn)營服務(wù)所需的藥品、設(shè)備等是醫(yī)院開展正常經(jīng)營的基本需求,因此在進(jìn)行采購的同時(shí)處理好與供應(yīng)商的關(guān)系也十分重要,是精準(zhǔn)化成本管控的前提。

        從橫向聯(lián)結(jié)關(guān)系中可以看出,如果醫(yī)院可以與其他上下級(jí)醫(yī)院、??漆t(yī)院和社區(qū)服務(wù)中心進(jìn)行聯(lián)合,建立資源共享機(jī)制,不僅可以有效提高資源的利用效率,還可以節(jié)約資金,減少閑置資源的浪費(fèi),有效降低成本。對(duì)于情況緊急的患者可以安置在三級(jí)醫(yī)院進(jìn)行治療,等病情穩(wěn)定時(shí)轉(zhuǎn)至下級(jí)醫(yī)院或社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心,將床位留給緊急患者診療?;?qū)⑾录?jí)醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心難以診治的病癥轉(zhuǎn)至三級(jí)醫(yī)院診治,充分利用公立醫(yī)院的精良設(shè)備。通過這樣的操作,醫(yī)院之間可以建立起一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,從而實(shí)現(xiàn)利益共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),這也是醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展趨勢(shì)。

        (二)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,AK中醫(yī)院具有以下優(yōu)勢(shì):(1)政府支持,財(cái)政補(bǔ)貼,政策優(yōu)惠。(2)中醫(yī)優(yōu)勢(shì)明顯,規(guī)模大,醫(yī)療設(shè)備先進(jìn),基礎(chǔ)設(shè)施健全,就醫(yī)環(huán)境良好。(3)擁有大批優(yōu)秀的中醫(yī)專家,經(jīng)驗(yàn)豐富。這些優(yōu)勢(shì)有助于提高AK中醫(yī)院在AK市各醫(yī)院中的競(jìng)爭(zhēng)力,并且AK中醫(yī)院在社會(huì)上本身就具有較好的口碑,這也是AK中醫(yī)院的無形資產(chǎn)。但是AK中醫(yī)院的運(yùn)營管理體制較為落后,醫(yī)療設(shè)備及服務(wù)技術(shù)、開展項(xiàng)目門類較少,需要進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢(shì),補(bǔ)齊短板。

        (三)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。AK中醫(yī)院的收入渠道主要有三種:醫(yī)療項(xiàng)目服務(wù)收費(fèi)、藥品加價(jià)收費(fèi)(中草藥收入或者藥事服務(wù)費(fèi))和財(cái)政補(bǔ)助收入。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化,財(cái)政補(bǔ)助收入占比逐漸降低,同時(shí)政府為了加強(qiáng)醫(yī)保農(nóng)合資金的管理,加大力度控制門診和住院患者次均費(fèi)用等。AK中醫(yī)院要重點(diǎn)關(guān)注自身的價(jià)值鏈分析,挖掘自身內(nèi)部潛力,加強(qiáng)精準(zhǔn)化成本管控研究與實(shí)施,提質(zhì)增效。AK中醫(yī)院的內(nèi)部價(jià)值鏈如圖4所示。

        圖4 醫(yī)院的內(nèi)部價(jià)值鏈

        醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)是醫(yī)院最主要的經(jīng)營活動(dòng),其他的藥品采購、行政管理和后勤等活動(dòng)也不可或缺,醫(yī)院的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本。目前,AK中醫(yī)院只注重臨床科室二級(jí)成本與管理,沒有對(duì)諸如行政成本、設(shè)備、非業(yè)務(wù)性開支進(jìn)行管控,這樣的成本管理是片面的。精準(zhǔn)化成本管控要求對(duì)醫(yī)院經(jīng)營全過程的各種成本耗費(fèi)進(jìn)行核算、分析、控制、預(yù)測(cè)、管理等,成本管控需要持續(xù)進(jìn)行,并不斷改進(jìn)和完善。要對(duì)成本進(jìn)行事前的計(jì)劃和預(yù)算,事中的控制和事后的反饋分析,形成精準(zhǔn)化成本管控體系,建立責(zé)任會(huì)計(jì)與績效考核機(jī)制,將成本管控融入全面預(yù)算管理,做好事前、事中、事后的預(yù)算管理控制工作,降低運(yùn)行成本,最終提高效益。

        五、AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境及戰(zhàn)略定位分析

        本文通過SWOT分析法對(duì)AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析,以幫助AK中醫(yī)院做出科學(xué)合理的決策。由下頁表3可知,AK中醫(yī)院目前的狀況并不是十分樂觀。就醫(yī)院外部宏觀環(huán)境來看,政策方面,國家正在全面貫徹落實(shí)醫(yī)療體制改革,政府施加給醫(yī)院的壓力越來越大。經(jīng)濟(jì)方面,隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高以及人口老齡化的不斷加劇,人們對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的要求越來越高,醫(yī)院通過有效的服務(wù)可以帶動(dòng)更多的消費(fèi)人群,市場(chǎng)未來的發(fā)展?jié)摿薮?,但是?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在逐漸增多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。由于AK中醫(yī)院地處陜南,發(fā)展較為落后,大量的專業(yè)人才流失。因此,醫(yī)院必須提供良好的待遇挽留優(yōu)秀人才,同時(shí)在貫徹落實(shí)國家政策的基礎(chǔ)上,發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì),吸引更多的患者就醫(yī),獲得最大化的社會(huì)效益,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

        表3 AK中醫(yī)院SWOT分析表

        基于此,AK中醫(yī)院應(yīng)引入精準(zhǔn)化成本管控思想,致力于提高醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,展開精準(zhǔn)化成本管控,所制定和實(shí)施的成本控制方案要有助于醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施,同時(shí)有助于醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)中取得成本優(yōu)勢(shì)。

        六、AK中醫(yī)院實(shí)施精準(zhǔn)化成本管控的基本思路

        AK中醫(yī)院要想更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境,有效降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)地位,需要?jiǎng)?chuàng)新當(dāng)前的成本管理方法,采用新的成本管理理念和模式。開展精準(zhǔn)化成本管控的整體思路可從以下幾方面著手:

        (一)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理觀念,及時(shí)更新精準(zhǔn)化成本管控定位。AK中醫(yī)院首先要從觀念上改變以前不科學(xué)的成本管理模式,以價(jià)值再造為主線,利用精準(zhǔn)化成本管控的新理念改善醫(yī)院原有的成本管理方法,找出適應(yīng)醫(yī)院實(shí)際情況的成本管理方法,創(chuàng)造有利的競(jìng)爭(zhēng)條件。

        1.橫向與患者和供應(yīng)商之間、縱向與上下級(jí)醫(yī)院之間建立一個(gè)以醫(yī)院為核心的價(jià)值鏈。顧客的滿意度達(dá)到最大化是實(shí)現(xiàn)價(jià)值再造的核心部分,基于此可以優(yōu)化醫(yī)院環(huán)境,創(chuàng)造更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如,在醫(yī)院建立小花園或者患者健身康復(fù)中心,為患者家屬提供夜晚休息的專門區(qū)域,在門診大廳建設(shè)患者服務(wù)中心,整合為患者服務(wù)的各部門,使患者體驗(yàn)一站式服務(wù),等等。此外,可以與上下級(jí)醫(yī)院之間建立資源共享機(jī)制,減少資源浪費(fèi)。

        2.建立差異化戰(zhàn)略,突出中醫(yī)在醫(yī)療診治中的主導(dǎo)性,盡量滿足患者的個(gè)性化需求。AK中醫(yī)院的業(yè)務(wù)應(yīng)緊密圍繞兩個(gè)中心,即心系患者、心系職工,以服務(wù)優(yōu)勢(shì)、特色??莆嗟幕颊撸瑺?zhēng)取使每一名患者都有良好的就醫(yī)體驗(yàn)。近年來,隨著養(yǎng)生保健在人們心目中地位的上升,可以突出中醫(yī)在養(yǎng)生保健中所獨(dú)有的地位,擴(kuò)大消費(fèi)人群,為AK中醫(yī)院帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。與此同時(shí),提供個(gè)性化的服務(wù)必然會(huì)增加醫(yī)院的成本支出,因此醫(yī)院要制定更為嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng),才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。

        3.建立人才分類培養(yǎng)模式,提升醫(yī)院整體醫(yī)療水平。例如,對(duì)于有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新醫(yī)師或醫(yī)護(hù)人員,培養(yǎng)成為科室或部門骨干;對(duì)于醫(yī)院現(xiàn)有的具有三年以上工作經(jīng)驗(yàn),并且有潛質(zhì)的醫(yī)師或醫(yī)護(hù)人員,培養(yǎng)成為科室或部門負(fù)責(zé)人;對(duì)有潛質(zhì)的中級(jí)職稱醫(yī)師進(jìn)行培養(yǎng),使其能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門或科室;將現(xiàn)有的高級(jí)職稱醫(yī)師培養(yǎng)成為全面人才,為醫(yī)院今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

        (二)科學(xué)運(yùn)用績效考核管理,夯實(shí)醫(yī)院精準(zhǔn)化成本核算基礎(chǔ),提高全體職工參與度。醫(yī)院的績效考核主要以工作量和工作質(zhì)量為向?qū)?,在績效考核中嵌入醫(yī)院成本管控因素,做好精細(xì)化成本核算,建立相應(yīng)的考核制度,與職工、科室績效工資掛鉤,針對(duì)細(xì)節(jié)性的成本支出制定專門的考核辦法,減少損耗和浪費(fèi)。可以采用平衡計(jì)分卡對(duì)職工進(jìn)行考核評(píng)估,從而提高醫(yī)院的成本管理效率。這些考核要建立在精細(xì)化成本核算的基礎(chǔ)上。

        (三)推行全面預(yù)算管理,將預(yù)算管理與成本核算相融合。醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理和成本核算是規(guī)劃和控制醫(yī)院未來運(yùn)營活動(dòng)的手段,通過全面預(yù)算,把醫(yī)院的收入、支出、收支結(jié)余、項(xiàng)目支出等方面的要求同有關(guān)部門、科室、班組的具體工作任務(wù)有機(jī)結(jié)合,在預(yù)算的指導(dǎo)下有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行成本控制。

        針對(duì)AK中醫(yī)院成本項(xiàng)目多、經(jīng)費(fèi)高、范圍廣、內(nèi)容雜以及專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn),在制定預(yù)算時(shí),首先,對(duì)于預(yù)算人員的選擇,不僅要精通財(cái)務(wù)知識(shí),還要懂得醫(yī)院的管理知識(shí),以保證全面預(yù)算符合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。其次,全面預(yù)算要按照各個(gè)部門和各個(gè)單元來編制,以保證全面、準(zhǔn)確、完整,并且要進(jìn)行嚴(yán)格的審核把關(guān)。特別是當(dāng)涉及到費(fèi)用支出較多的部門時(shí),需要編制預(yù)算的控制指標(biāo),經(jīng)過二次審核并層層下達(dá),落實(shí)到每一個(gè)人,切實(shí)推進(jìn)醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化管理。需要注意的是,要嚴(yán)格控制與醫(yī)院整體發(fā)展無關(guān)的事項(xiàng),嚴(yán)禁超預(yù)算范圍和超計(jì)劃的支出安排。如圖5所示。

        圖5 醫(yī)院成本核算與預(yù)算關(guān)系圖

        (四)強(qiáng)化成本程序控制,減少不合理的成本費(fèi)用支出。編制好預(yù)算只是先導(dǎo),屬于事前控制,事中控制才是價(jià)值再造的核心措施,是精準(zhǔn)化成本管控的第一要?jiǎng)?wù)。AK中醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從以下兩方面著手:

        1.健全財(cái)經(jīng)制度,嚴(yán)格規(guī)定各項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)銷流程。涉及采購的費(fèi)用支出要符合政府采購的有關(guān)規(guī)定,嚴(yán)格推行設(shè)備與藥品采購的兩票制改革,降低采購成本,采取合理的庫存與付款模式。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金、票據(jù)、發(fā)票和有價(jià)證券的管理,杜絕小金庫。此外,強(qiáng)化資金管理,發(fā)揮資金價(jià)值,為醫(yī)院帶來社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

        2.制定各項(xiàng)費(fèi)用的精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn),建立節(jié)約機(jī)制,降低運(yùn)行成本,抑制成本過快增長。主要體現(xiàn)在:(1)推行現(xiàn)代資產(chǎn)管理制度,從過去的重資產(chǎn)投入、輕資產(chǎn)管理與效益,轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)投入后的效益與效率,嚴(yán)格管控非業(yè)務(wù)性開支和資產(chǎn)購置行為,盡一切可能減少浪費(fèi)和支出漏洞,全面降低成本。(2)嚴(yán)格控制差旅費(fèi),差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)要清楚細(xì)化,杜絕投機(jī)取巧,公款私用。(3)嚴(yán)格審核招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、交通費(fèi)、通訊費(fèi)。(4)開展醫(yī)院的崗位設(shè)置工作,按崗設(shè)人、按崗用人。精兵簡(jiǎn)政,根據(jù)醫(yī)院規(guī)模、業(yè)務(wù)量、五年發(fā)展戰(zhàn)略等設(shè)置科室機(jī)構(gòu)等,擬定詳細(xì)的工作計(jì)劃。同時(shí)每位職工都要樹立起節(jié)約意識(shí),杜絕浪費(fèi)。

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