徐顯淳 鄭銳

自古以來中國(guó)就非常重視文化的作用，直至當(dāng)下，文化軟實(shí)力建設(shè)也被視為文化治理的關(guān)鍵內(nèi)容，中國(guó)文化對(duì)其他國(guó)家也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。文化軟實(shí)力的作用不容忽視，同理，企業(yè)文化的作用也不容小覷。美國(guó)著名文化人類學(xué)家懷特認(rèn)為，行為是文化的函數(shù)，員工行為很大程度受到企業(yè)文化的影響。

現(xiàn)如今，企業(yè)文化是被企業(yè)成員所廣泛接受的價(jià)值觀念，以及由這種價(jià)值觀念所決定的行為準(zhǔn)則和行為方式。我國(guó)學(xué)界所稱的企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。商業(yè)市場(chǎng)瞬息萬變，只有發(fā)自內(nèi)心的道德訴求和人文關(guān)懷才能緩解沖突，僅靠強(qiáng)制力在任何時(shí)候“最多只能執(zhí)行全部法規(guī)制度的3%～7%”。因此，只有將企業(yè)管理制度的“硬約束”和企業(yè)文化的“軟約束”結(jié)合起來，才能兼顧“他控”與“自控”。因此，在企業(yè)間，文化產(chǎn)生收斂，制度促進(jìn)擴(kuò)張。企業(yè)文化滋養(yǎng)著企業(yè)管理，而管理制度通過與外部環(huán)境的交互反向豐富和擴(kuò)展企業(yè)文化的內(nèi)涵。

華為的企業(yè)文化

華為的企業(yè)文化可以說是中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的至高境界！華為致力于用文化的力量在企業(yè)內(nèi)部形成一種無形的行為約束，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)創(chuàng)造性。華為企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部員工及合作伙伴都具有很強(qiáng)的吸引力。

（一）狼性思維

華為——中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的卓越代表，它的發(fā)展和崛起在中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史上留下了濃重的一筆;任正非——中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的杰出代表人物，他的經(jīng)營(yíng)管理理念成為大量管理實(shí)踐者和研究者的借鑒對(duì)象。華為的經(jīng)營(yíng)管理體系和任正非的管理思想是一座“富礦”，細(xì)細(xì)挖掘就能找到很多特點(diǎn)鮮明、含金量高的管理知識(shí)和思想。

華為于1987年成立，經(jīng)過三十二年的發(fā)展，從一家初始資本只有21000元的微型民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展成全球領(lǐng)先的世界 500強(qiáng)公司。在今年初公布的“2018年華為消費(fèi)者BG成績(jī)單”上，僅智能手機(jī)領(lǐng)域，華為便取得了2018全年實(shí)現(xiàn)出貨量突破2億臺(tái)這一舉世矚目的成績(jī)。相比2010年的300萬臺(tái)出貨量，華為手機(jī)在8年間實(shí)現(xiàn)了66倍的增長(zhǎng)。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，華為手機(jī)更是在2018年第二季度和第三季度出貨量都實(shí)現(xiàn)超越蘋果，僅屈居三星之后。華為旗艦手機(jī)Mate20系列更是上市兩個(gè)月就突破了500萬臺(tái)。面向年輕人的nova系列全年累計(jì)銷量超過6500萬臺(tái)。

耀眼數(shù)據(jù)背后，注定是周到的服務(wù)。華為在全球已有超過6萬個(gè)零售陣地，包括專區(qū)、專柜、4000家體驗(yàn)店、2000家線下服務(wù)中心。與大家熟悉的華為國(guó)內(nèi)線下店相比，華為在海外也是全面落實(shí)品牌服務(wù)。2018年，華為在泰國(guó)、白俄羅斯、越南、波蘭均開設(shè)自己的高級(jí)體驗(yàn)店。

華為瘋狂進(jìn)擊之下，必然帶來高額的回報(bào)。2018年華為消費(fèi)者BG收入規(guī)模同比增長(zhǎng)近50%，較目標(biāo)提前一年跨越500億美元里程碑，占華為總收入的一半。華為2018年實(shí)現(xiàn)銷售收入1085億美元（7500億元），同比增長(zhǎng)21%。隸屬于華為旗下的榮耀手機(jī)在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了180%的增長(zhǎng)。

全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的“2018年全球最佳品牌榜單”中，華為位列第68名。在《福布斯》2018年全球最具品牌價(jià)值榜100強(qiáng)中，華為位列第79名，是唯一上榜的中國(guó)品牌。以上諸多數(shù)據(jù)都足以說明華為這家企業(yè)值得國(guó)人為之驕傲，也足以證明了在目前的國(guó)內(nèi)商事企業(yè)對(duì)比中誰是真正的強(qiáng)者。華為耀眼成績(jī)的背后其實(shí)還有一個(gè)“看不見”的數(shù)據(jù)，華為2018年以 113.34億歐元（約合人民幣 891.1698 億元）的研發(fā)投入，位列全球第五、中國(guó)第一。

華為能有今天的成就，有一定的偶然性，但更多的是必然性，企業(yè)文化在華為的成長(zhǎng)過程中起到了不可或缺的作用。掌門人任正非曾經(jīng)說過：當(dāng)個(gè)人道德缺失，企業(yè)道德崩潰時(shí)，財(cái)務(wù)災(zāi)難便會(huì)接踵而至。企業(yè)文化不是簡(jiǎn)單的抽象理論，其實(shí)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)，小到影響著員工的心理狀態(tài)和行為規(guī)范，大到影響著企業(yè)的方針策略以及企業(yè)形象和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于華為的企業(yè)文化，最著名的論斷是“狼性文化”，華為從創(chuàng)辦至今，一直像“狼”一樣敏銳地嗅著商場(chǎng)的信息，敏捷地作出反應(yīng)?！袄切晕幕敝饕w現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，面對(duì)外部強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，一般用價(jià)格戰(zhàn)擊倒對(duì)方，這正是華為“狼性”的表現(xiàn)。例如，華為靠?jī)?yōu)勢(shì)產(chǎn)品的利潤(rùn)補(bǔ)貼劣勢(shì)產(chǎn)品，排擠國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊公司;而面對(duì)國(guó)際巨頭如愛立信，華為在保證同等質(zhì)量的前提下，利用國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力，在價(jià)格上占得優(yōu)勢(shì)，從而搶占國(guó)際市場(chǎng)。

第二，在內(nèi)部管理方面，華為始終居安思危，把技術(shù)創(chuàng)新放在首位。華為的研發(fā)人員始終堅(jiān)持科技產(chǎn)品是搶占市場(chǎng)的利器，技術(shù)第一、創(chuàng)新第一，只有厚積才能薄發(fā)。在面對(duì)困難時(shí)不退縮、奮勇拼搏，使產(chǎn)品和技術(shù)總能在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位，華為在危機(jī)中尋找生存機(jī)會(huì)的思維，充分體現(xiàn)了研發(fā)人員的“狼性”精神。

（二）企業(yè)家精神

第一，強(qiáng)烈并理性的憂患意識(shí)。華為從成立至今，并不是一帆風(fēng)順的，中途也經(jīng)歷了不少磨難。從1996年的“集體大辭職”，2000年的“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，到企業(yè)成立20周年的“老員工大讓位”，再到2010年的“奮斗者大排隊(duì)”，還有偶然發(fā)生的跳樓事件，都對(duì)華為造成了一定程度的負(fù)面影響，但華為一直在努力通過與時(shí)俱進(jìn)的變革來保持企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

任正非在《華為的冬天》中說到，十年來他每天思考的都是失敗，沒有什么榮譽(yù)感，而是滿滿的危機(jī)感，也許正是這樣華為才一直存活到現(xiàn)在，強(qiáng)烈的憂患意識(shí)是任正非作為企業(yè)掌舵者的這是他從不動(dòng)搖的看法，更是歷史規(guī)律。任正非強(qiáng)烈的憂患意識(shí)決定了華為企業(yè)文化在保持狼性進(jìn)攻的同時(shí)亦有冷靜客觀的理性思維，正是任正非帶領(lǐng)華為時(shí)刻保持理性的憂患意識(shí)，這才有了華為近乎全勝的戰(zhàn)略布局和全球化的發(fā)展思路，實(shí)現(xiàn)了華為在通信行業(yè)與國(guó)際巨頭三分天下的格局。

第二，保持低調(diào)，正是大智若愚的至高境界。過往以來，任正非作為華為的靈魂人物，極少拋頭露面，更極少接受媒體的采訪。但在現(xiàn)如今的“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”，他卻表現(xiàn)出異?；钴S的一面，多次針對(duì)華為的企業(yè)文化公開宣講?！百Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化，才會(huì)生生不息”，這是業(yè)界廣為流傳的任正非語錄中非常著名的一句。伴隨著華為曲折而堅(jiān)定的成長(zhǎng)之路，任正非寫了很多文章，在《我的父親母親》中，回憶了自己曾經(jīng)的艱苦生活;《華為的紅旗到底能扛多久》從自身的理解與感悟，講述了企業(yè)的治理之道，首次提出狼文化主張;《北國(guó)之春》是任正非走訪日本后所寫;以及《用烏龜精神，追上龍飛船》等，每一篇都強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗精神，把理論與多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，將“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀闡述得淋漓盡致。

因此我們說，華為的成長(zhǎng)史是一部奮斗史，只有從諸多光環(huán)的表象，深入探究企業(yè)的內(nèi)部治理及企業(yè)文化，才能吸取企業(yè)精髓。在企業(yè)文化方面，華為值得思考并借鑒的地方在于：第一，主動(dòng)出擊、不屈不撓、奮不顧身的“狼性”;第二，正向積極的艱苦奮斗精神以及低調(diào)踏實(shí)的行事作風(fēng);第三，“狼性”當(dāng)中敏銳的嗅覺和高度的憂患意識(shí)。

華為的管理制度

（一）人才評(píng)價(jià)

作為企業(yè)制度的一項(xiàng)基本操作，對(duì)人的管理是華為多年來持續(xù)保持高速發(fā)展的不二法寶。華為評(píng)價(jià)人才有兩個(gè)原則：一是 社會(huì)責(zé)任，二是個(gè)人成就感。這里所說的“社會(huì)責(zé)任”是狹義的，指認(rèn)同組織的文化和價(jià)值觀，并以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。任正非認(rèn)為，華為僅僅有認(rèn)同組織文化并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)袖型干部還不夠，更需要“企業(yè)英雄”。 因?yàn)闆]有英雄，企業(yè)就會(huì)喪失活力、牽引力，在戰(zhàn)略上逐步收斂，中高層管理者將成為圍繞企業(yè)文化團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的保守主義者。公司要崇尚一種價(jià)值觀，即容忍一部分英勇的人有缺陷。

為避免企業(yè)文化中的“狼性”在企業(yè)制度管理中過度消減，華為內(nèi)部推行了破格提拔制度，以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向，弱化對(duì)優(yōu)秀人才勞動(dòng)態(tài)度的考核。2012年，華為EMT會(huì)議在已 有的人才任用和個(gè)人職級(jí)管理規(guī)則及程序的基礎(chǔ)上形成了“破格升級(jí)制度”方案 ：

1. 符合條件的人員，可不受現(xiàn)職級(jí)限制，直接選拔任用到與其所擔(dān)責(zé)任對(duì)應(yīng)的崗位上;在其崗位對(duì)應(yīng)的職級(jí)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)超出現(xiàn)有規(guī)則要求的個(gè)人職級(jí)破格提拔。原則上每次個(gè)人職級(jí)最大升幅不超過三級(jí)。

2. 破格升級(jí)適用于以下人群：長(zhǎng)期績(jī)效結(jié)果表現(xiàn)突出，為同層級(jí)員工的標(biāo)桿類人員;勇于奔赴和扎根海外艱苦地區(qū)或挑戰(zhàn)性崗位，并做出突出貢獻(xiàn)者;在重大項(xiàng)目、競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目、公司變革項(xiàng)目中勇挑重?fù)?dān)，績(jī)效突出的骨干員工;在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，勇于挑戰(zhàn)，取得突出成績(jī)的管理者;臨危受命，不畏艱難，扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營(yíng) 或管理局面的干部與骨干員工。

3. 獲得破格升級(jí)人員原則上應(yīng)滿 足以下條件 ：在其崗位上工作已滿一 年或在重大項(xiàng)目上至少完成一個(gè)周期 的任務(wù)，績(jī)效結(jié)果優(yōu)秀（勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估結(jié)果不作為破格升級(jí)的必要條件），在日常工作中表現(xiàn)出認(rèn)同并踐行公司核心價(jià)值觀、敢于擔(dān)當(dāng)、積極進(jìn)取的行為。

4. 以上各類人員的破格升級(jí)可按照一定的程序?qū)嵭惺跈?quán)審批。原則上可適用現(xiàn)有流程的按現(xiàn)有流程執(zhí)行;若現(xiàn)有流程不能夠支撐的，則制定專項(xiàng)審批流程，以使審批既規(guī)范又具有一定的靈活性。

5. 公司人力資源部應(yīng)根據(jù)以上要求，制定具體的操作標(biāo)準(zhǔn)、審批程序和授權(quán)機(jī)制，經(jīng)公司人力資源委員會(huì)批準(zhǔn)后予以實(shí)施。

但華為不會(huì)讓這些“英雄”未經(jīng)過社會(huì)責(zé)任感的改造就進(jìn)入公司高層，因?yàn)樵谌握强磥?，這些“英雄”直接進(jìn)入高層可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂。作為華為各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要使部下成為“英雄”，而自己成為“領(lǐng)袖”。對(duì)于這類個(gè)人成就欲強(qiáng)的人，上級(jí)不能打擊壓制，而是要肯定、支持、信任他們，將他們培養(yǎng)成英雄模范，幫 助他們學(xué)會(huì)踐行公司文化和價(jià)值觀，以實(shí)現(xiàn)為公司和客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

（二）三權(quán)分立

30多年來，華為圍繞“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配”三大主體開展人力資源管理，可以說，人力資源體系已成為華為文化“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的代名詞，也成為任正非掌握思想權(quán)和假設(shè)權(quán)的重要部門。然而，由于既要管政策、規(guī)則和員工，也要管理規(guī)則的落地執(zhí)行，人力資源部門權(quán)力過于膨脹和中心化，使得整個(gè)組織產(chǎn)生了兩個(gè)不容忽視的危害：一方面，人力資源工作者對(duì)一線業(yè)務(wù)不接觸、不了解，他們傾向于用符合文化導(dǎo)向的白紙黑字來圈定一線工作人員，結(jié)果只能越管越細(xì)，管教出一批只符合文化和制度卻不敢沖鋒陷陣的乖孩子——“不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，一定是高成本”;另一方面，人力資源體系權(quán)力過于集中，過度管控會(huì)增加業(yè)務(wù)部門和職能部門溝通的成本，喪失其服務(wù)支持前方作戰(zhàn)部隊(duì)的效率和立場(chǎng)，掣肘華為的作戰(zhàn)半徑和戰(zhàn)略縱深，最終導(dǎo)致管理能力和范圍的收縮。

在此背景下。華為于2018年初開展《華為人力資源管理綱要2.0》的公開討論，并于2018年7月成立公司總干部部，與人力資源部分離。任正非在總裁辦告全體員工郵件中明確指出：“華為現(xiàn)在的人力資源部過于權(quán)利中心化，容易‘指鹿為馬，未來華為的人資體系將分為人力資源體系和干部部體系兩個(gè)系統(tǒng)?！贬槍?duì)人力資源管控過度、干部部來自業(yè)務(wù)一線的人員較少，對(duì)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作、變化的戰(zhàn)略洞察知之甚少等問題，華為對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，把決策權(quán)、管理權(quán)、執(zhí)行權(quán)分開：人力資源體系負(fù)責(zé)各種規(guī)則的管理和 統(tǒng)籌規(guī)劃，然后交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用;人力資源體系從權(quán)力中心變?yōu)榉?wù)支持中心。任正非要求人力資源部要從“管規(guī)則”角度去思考，而 總干部部更多的是從“管人”的角度去思考;人力資源部負(fù)責(zé)針對(duì)規(guī)則制定提出建議、對(duì)規(guī)則執(zhí)行予以監(jiān)督，輔助干部部更好地將相應(yīng)規(guī)則應(yīng)用在各部門的實(shí)際管理中。因此，華為總干部部的成立就是要從制度上約束人力資源部的權(quán)力，建設(shè)董事會(huì)、人力資源部和總干部部在人事權(quán)上“三權(quán)分立”的基本制度架構(gòu)，以此打破人力資源管理高度集中的固有格局，最終實(shí)現(xiàn)后臺(tái)職能體系服務(wù)前方業(yè)務(wù)平臺(tái)的目標(biāo)。

（三）能上能下

無論是華為歷史上的“市場(chǎng)部大辭職”還是“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，華為都在闡明企業(yè)文化的一個(gè)基本立場(chǎng)：管理崗位從不享受終身制，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來選擇和激勵(lì)員工。華為公司的干部每半年甚至每個(gè)季度都要進(jìn)行述職，年終的述職情況決定了其是否可以留 任。公司高管也不例外，華為高層管理者每半年都要通過自己的述職報(bào)告向全體員工進(jìn)行績(jī)效承諾，并公開在企業(yè)內(nèi)部刊物上亮相。對(duì)于達(dá)不到任職目標(biāo)的干部實(shí)行末位淘汰，每個(gè)層級(jí)不合格干部的末位淘汰率高達(dá)10%。為了將管理文化做實(shí)，任正非甚至劍指自己——進(jìn)行嚴(yán)苛的自我批判和懲罰。例如2003年，任正非面向董事會(huì)起草了一份述職報(bào)告，承諾“如果在2004年完不成目標(biāo)任務(wù)，我就下臺(tái)?！?/p>

然而，在企業(yè)各層級(jí)管理者的罷免和重新任用上，華為卻另有擴(kuò)張性和開放性的制度措施。比如，員工雖然有過錯(cuò)，但只要能夠改正且進(jìn)步突出，公司仍會(huì)重新任用。1996 年“市場(chǎng)部大辭職”離開的30%左右的業(yè)務(wù)骨干中，就有不少人通過自我批判和努力學(xué)習(xí)，重新通過這一制度回到了管理崗位。另外，在對(duì)待“功臣”問題上，任正非認(rèn)為， 雖然公司文化不提倡終身制，但考慮到“功臣”的歷史貢獻(xiàn)，公司需要給他們提供轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，幫助他們?cè)诠芾砩先〉眠M(jìn)步。對(duì)那些通過幫助仍然不能勝任職務(wù)的“功臣”，可以讓他們離開重要崗位，將職權(quán)讓給有能力勝任該職務(wù)的人，只讓他們享受相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和獎(jiǎng)金。華為從創(chuàng)業(yè)初期就設(shè)計(jì)了這種制度，既增強(qiáng)了公司的活力，維護(hù)了企業(yè)的核心文化，又使得公司能夠避免和克服大企業(yè)病。

因此我們說，如果把華為業(yè)比喻為一棵參天大樹，制度就是它在地表以上看得見的“樹干”，文化則是隱藏在地表以下看不見的“樹根”。華為企業(yè)文化滋養(yǎng)著華為的管理制度，而制度建設(shè)通過與外部環(huán)境的交互反向豐富和擴(kuò)展企業(yè)文化的內(nèi)涵。用任正非的話來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一種充滿悖論的 活動(dòng)，就像“擰麻花”：兩股對(duì)立力量同時(shí)作用，相反相成。

綜上所述，從華為企業(yè)文化和管理制度兩方面的結(jié)合效應(yīng)來看：第一，文化指導(dǎo)制度建設(shè)。企業(yè)通過文化來指導(dǎo)制度建設(shè)，制度中才能充分體現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀導(dǎo)向。第二，文化與制度設(shè)計(jì)互為補(bǔ)充。片面地追求文化會(huì)造成狹隘的內(nèi)部批判或盲目自信，不利于創(chuàng)新和對(duì)外合作;而片面地強(qiáng)調(diào)制度會(huì)導(dǎo)致發(fā)展方向混亂、資源分散等問題。在不斷變化的環(huán)境中，制度很難覆蓋到各種問題，而文化氛圍可以通過強(qiáng)化企業(yè)管理者與員工的自律性來彌補(bǔ)這一缺陷。第三，文化需要制度來保障其落地和高效執(zhí)行。很多時(shí)候，企業(yè)所做的文化變革之所以失敗，就是因?yàn)闆]有配套的評(píng)價(jià)制度、保障體系和后備服務(wù)。第四，文化的傳承需要制度來保證平穩(wěn)過渡。如果企業(yè)有科學(xué)系統(tǒng)的傳承制度、過渡文件，就能夠保證繼任者和干部隊(duì)伍按照流程實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同、文化傳播和文化繼承，否則容易產(chǎn)生內(nèi)部動(dòng)蕩和文化集權(quán)。

總之，制度規(guī)則是基礎(chǔ)建設(shè)，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵，如果制度有大量隱患，文化是彌補(bǔ)不了的;同時(shí)，沒有制度保障的文化建設(shè)將難以形成核心價(jià)值，無法指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)步。