田濤

一?卓越的企業(yè)家是能夠制造信念的極少數(shù)人

生意人遍天下，但企業(yè)家罕有。卓越的企業(yè)家是那種能夠制造信念、持續(xù)傳播信念并鞏固信念的極少數(shù)人。信念是由使命、愿景、價值觀鏈接出來的一整套的精神與文化體系。

何謂之“使命”？一個組織存在的理由。

華為剛創(chuàng)立不久，任正非就以《華為人報》社評的方式明確了華為的使命：客戶是華為存在的唯一理由。當我深入、系統(tǒng)地對華為30年的發(fā)展史進行復(fù)盤時，至為深刻的感悟是，華為有今天的世界級成就，其根本就是對企業(yè)使命、對自身存在理由的一以貫之的堅持、幾近瘋狂和偏執(zhí)的堅守。

在任正非30年來上千萬字的講話整理稿和華為常務(wù)董事會的無其數(shù)的會議紀要中，不厭其煩、反復(fù)出現(xiàn)的最多的詞匯是“客戶”，是類似“為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶夢想”這樣的語言的各種翻版——企業(yè)的使命就是組織的旗幟，領(lǐng)袖就是旗手，領(lǐng)導(dǎo)者集團就是升旗和護旗隊，他們最重要的職分之一就是日復(fù)一日、年復(fù)一年地升旗和護旗，“響鼓仍須重錘敲”，讓整個組織始終處于使命的召喚之中。

與此同時，甚至更重要的是：使命必須落地，必須化成個體與組織的一連串行為。簡而言之就是，無論是市場、研發(fā)、制造還是平臺支撐系統(tǒng)，組織的全部體系、所有環(huán)節(jié)、每一個細胞都必須客戶化，組織的所有成本都必須直接或者間接地服務(wù)于客戶需求。

30年來，“愛折騰”的任正非和華為領(lǐng)導(dǎo)層在公司內(nèi)部搞了一次又一次的思想變革與組織變革，30年不斷堅持制度化的自我批判，但始終有一個清晰的方向：圍繞為客戶創(chuàng)造價值這個根本使命而展開。

何謂之“愿景”？一個組織關(guān)于未來發(fā)展的期許，也即是組織的階段性理想。

華為前30年的愿景是：豐富人們的溝通和生活。這也就定位了華為要在人與人的信息聯(lián)結(jié)方面持續(xù)發(fā)力。但是你會發(fā)現(xiàn)，這個時期即設(shè)定華為愿景的1997年，華為關(guān)于未來的燈塔、方向的組織性的設(shè)計還是不夠宏大和霸氣，字句間透著行業(yè)跟隨者的意味，而不像它的創(chuàng)始人那樣牛氣沖天：20年后全球通信行業(yè)三分天下，華為有其一！

這句話喊出于1992年，華為成立不到5年，這句“打腫臉充胖子”的豪言壯語并沒有被華為文本化，但卻激勵了一代又一代的華為人，有一位華為資深前高管說，事實上我們沒多少人記得住紙上的華為愿景，但我們都記住了老板吹的牛：20年后……

20年后的2016年，華為已成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，華為為它的18萬員工設(shè)定了新的愿景：把數(shù)字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。位勢變了，新愿景的每個字都是霸氣側(cè)漏。

卓越企業(yè)家的人格結(jié)構(gòu)中都多多少少嵌入了唐吉訶德的精神元素——唐吉訶德創(chuàng)造了一個世界，喬布斯創(chuàng)造了一個世界，埃隆·馬斯克創(chuàng)造了一個世界，任正非和馬云也各自創(chuàng)造了一個世界，只不過唐吉訶德永遠生活在幻想世界中，而一流的企業(yè)家既要忽視現(xiàn)實、善于做夢，又能夠用夢想去渲染追隨者、牽引追隨者，并進而用一群人的行動去創(chuàng)造一個新現(xiàn)實，實現(xiàn)一個新世界。

但無論是小說中的唐吉訶德還是現(xiàn)實中的喬布斯、拉里·佩奇、任正非，他們和他們的追隨者們首先得選擇相信“我們在做一件偉大的事”，是值得一群人用青春甚至用生命去付出。

這就是所謂“信念”，她具有不可論證性，你得肯定甚至儀式化的宣誓“她是存在的，可實現(xiàn)的”，你只能在Yes或No之間做唯一選擇。選擇了Yes，大家一起激情四射奔未來，選擇了No，信仰不同而不相謀，相遇不相行。

任正非說自己是阿甘不是沒有道理的，阿甘是一個簡單的人，一個偏執(zhí)的小人物，一個懷有堅定信仰的英雄、體育明星和成功的企業(yè)家。

二?企業(yè)家：用理念、價值觀和好的分配制度將饑餓的個體組織起來的少數(shù)人

幾年前，年輕的科技富翁扎克伯格在他的女兒出生時，夫婦倆承諾將99%的個人財產(chǎn)捐給慈善基金，中國某些學(xué)者和某些心理偏暗的人將其解讀為“為了避稅”。

但在十多年前，美國有人建議取消遺產(chǎn)稅，結(jié)果反對最厲害的不是大眾，而是巴菲特、比爾·蓋茨等一批世界級的、美國級的超級富豪。

為什么？開句玩笑：他們怕下地獄啊——貪污了上帝的財產(chǎn)，剝奪了子女勞動的權(quán)利。

這是信念帶來的自覺選擇，是植根于新教倫理之上的被廣泛悅納的財富觀和商業(yè)文化。

企業(yè)文化中隱藏著企業(yè)的信念密碼。好的商業(yè)信念有幾大特性：正當性、崇高性、進取性與對稱性。

追求財富的增長是合乎人性的，是應(yīng)該被鼓勵的，這即是正當性;拼命賺錢不是目的，賺錢是為了實現(xiàn)顧客理想，這即是崇高性;正因為有著崇高的使命承擔，所以要敢于和善于面向未來去冒險，去投入，這即是進取性。最后一點是對稱性，它的深刻內(nèi)涵是風(fēng)險共擔與利益共享，代表著企業(yè)經(jīng)營與管理活動的基礎(chǔ)理念和制度安排，即企業(yè)的核心價值觀。

華為的企業(yè)文化打上了深刻的任正非烙?。豪硐胫髁x;激進而宏大的愿景驅(qū)動;以及一套充分閉環(huán)的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的風(fēng)險共擔與利益共享體系。

華為在企業(yè)的理念創(chuàng)新與制度創(chuàng)新方面對人類是有獨特貢獻的。

100多年來的傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的一貫主張是：資本利益最大化，股東利益最大化，因為股東們是以真金白銀承擔了巨大的風(fēng)險。

但任正非和華為的領(lǐng)導(dǎo)群體則認為，企業(yè)的勞動者同樣承擔了風(fēng)險，甚至承擔了更大的風(fēng)險，這即是勞動者無形的腦力與體力乘以時間的付出;而從貢獻的角度看，股東投入了資本要素，的確很重要很關(guān)鍵，但資本是死的，讓資本持續(xù)滾動和增值的是企業(yè)家和企業(yè)的全體勞動者，勞動者尤其是知識勞動者才是企業(yè)長期發(fā)展的根本動力。

這中間最核心的命題是：怎么看待人的大腦？怎么給人的大腦定價？

華為從實踐中探索的結(jié)論是：給人的大腦定高價。因為華為認為，這樣的分配制度才真正體現(xiàn)了企業(yè)中利益與風(fēng)險的對稱性。

華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)也同樣體現(xiàn)著利益與風(fēng)險的對稱性，100%的股份為9萬多華為員工所擁有，創(chuàng)始人任正非只擁有1.01%的股份，任正非在把利益分享出去的同時也把責(zé)任和風(fēng)險分散給了9萬多人，使得這9萬多人只能在一條船上結(jié)成命運共同體，一起拼力劃槳，不然船破了眾人一起完蛋;

與此同時，也倒逼出了股東群體們的“一致奉獻”：讓勞動者先于和優(yōu)于股東進行價值分配，股東要節(jié)制自己的短期追求和過度貪婪。

這并非股東們的道德自覺，背后同樣是一種對價機制：第一，股東的長期收益得到了相對保障，第二，股東們大多是“勞動人+資本人”的雙棲角色，純粹的食利者人群也都曾經(jīng)是企業(yè)的勞動者。

華為的理念創(chuàng)新和制度創(chuàng)新絕非某種烏托邦式的空想，而是對變化了的時代的適應(yīng)、探索與管理試驗。

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的理論基點來自于100年前的兩大背景：一是資本短缺化，二是經(jīng)濟活動的主體是非知識勞動者，即藍領(lǐng)階層。

從風(fēng)險對稱性的角度，主張股東利益最大化在這樣的時空背景下無疑是正確的。但上世紀80年代以來，全球尤其是發(fā)達國家的資本市場高度發(fā)展，使得企業(yè)獲取資本的方式、渠道越來越多樣化，資本由短缺進入相對過剩，價格也變得相對低廉，同時，資本的收益機制和避險機制也越來越趨于完善;

而過往40年的另一重大變化是，信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，知識透明化與知識共享帶來了企業(yè)勞動力結(jié)構(gòu)的重大改變，接受過良好教育的知識勞動者迅速成為經(jīng)濟活動的主體力量，手腳的價值正在讓位于人的大腦，人的大腦的創(chuàng)造性已在許多領(lǐng)域遠遠超出資本的價值，這是一個根本性的時代變遷。

如何讓知識勞動者的貢獻與所得相匹配、智力投入與風(fēng)險相對稱，全球尤其是美國的一大批科技型公司比如微軟、谷歌、蘋果等都在進行新的制度探索，華為的制度實驗不過是另一類型罷了。

遺憾的是，經(jīng)濟學(xué)與商學(xué)院的研究卻遠遠落后于企業(yè)實踐。

三?恐懼就在眼前，無須制造恐懼

宗教有兩大心理學(xué)基座：關(guān)于天堂的愿景與關(guān)于末日的恐懼，這兩者共同構(gòu)成了信仰的力量。上帝制造了愿景，也制造了恐懼，同時也就制造了信仰。

愿景是燈塔，是陽光，信眾們被太陽的光芒牽引，猛力地朝前奔跑，其實也是為了逃離恐懼的陰影。愿景是動力，恐懼是壓力。對成功的個人與成功的組織來說，動力與壓力缺一不可。

偉大的商業(yè)組織都有點類宗教、類軍隊的意味，他們都需要設(shè)計愿景，都不諱言恐懼，也都有強大的獎懲系統(tǒng)，但軍隊和商業(yè)組織與宗教的不同點在于，軍隊和企業(yè)不需要制造恐懼，因為恐懼就在眼前，死亡是真實的存在，每時每刻都可能發(fā)生。

有些領(lǐng)導(dǎo)力研究的專家將“制造恐懼”作為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一大特征，這顯然是象牙塔里的“咖啡式想象”——秀才們沒上過戰(zhàn)場，沒到過市場，以為潑天的風(fēng)浪都是領(lǐng)導(dǎo)者們的恐嚇術(shù)，豈不知真實的疆場有多么殘酷！

杰出的軍事領(lǐng)袖和一流的企業(yè)家不但不會被恐懼淹沒，相反都是利用危機、利用恐懼的高手。英特爾（Intel）的“三駕馬車”之一安迪·格魯夫的一生充滿了恐懼，歷經(jīng)納粹陰影、右耳失聰、難民逃亡，以及英特爾公司無數(shù)次的滅頂之災(zāi)，“但他把這種恐懼轉(zhuǎn)化成了一種管理手段，影響了一代硅谷人?！?/p>

在硅谷大大小小的咖啡館，到處分泌著征服世界、征服外星的荷爾蒙，到處燃燒著超越的激情，但也四處彌漫著焦慮的氣息。

科技加速度地讓新技術(shù)不斷誕生，讓新公司不斷崛起，讓小人物一夜暴富一夕成名，讓還沒坐穩(wěn)王座的“王者”皇冠落地……

每家企業(yè)都離死亡很近，就連微軟這樣的巨無霸都“永遠離破產(chǎn)只有18個月”——這是微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨在本世紀初的醒世危言。

華為離死亡有多近、有多遠？看看任正非20年前、30年前無比向往的貝爾實驗室（曾經(jīng)的美國國家科技明珠）、摩托羅拉（無線通信的發(fā)明者）是怎么衰落的，愛立信、諾基亞怎么被華為超越的，華為的老師IBM今天的困境是怎么形成的……你就知道華為離死亡并不遠，5年前，任正非在北京研究所對一位來訪的高層領(lǐng)導(dǎo)說：三個月不努力，華為就會垮掉！

任正非與安迪·格魯夫有很多相近之處。

家庭磨難、少年創(chuàng)傷記憶、青年時期的政治歧視、創(chuàng)業(yè)過程中紛至沓來的內(nèi)外打擊，多少次都有可能破產(chǎn)倒閉的經(jīng)歷，使他每時每刻都有切膚的恐懼感。

在華為創(chuàng)立的前10年左右，任正非不止一次產(chǎn)生過動搖，要把華為賣掉，不過他不想給華為戴上“紅帽子”——成為一家國有控股或參股企業(yè)，他渴望戴一頂“牛仔帽”——讓華為成為一家外資控股或參股企業(yè)，利用西方公司先進的管理，和一群中國科技知識分子的智慧與勤奮，將華為帶向世界級的地位。

任正非曾經(jīng)差一點將華為以近100億美元賣給摩托羅拉，在最后一刻被否決了。走投無路之際，只能硬著頭皮、從此心無旁騖，一條道走下去，但代價就是永遠與危機相伴、與恐懼相伴。

一個個性無比陽光甚至有點強悍的男人，居然能患上深度憂郁癥，居然在創(chuàng)業(yè)的前20年左右動不動就流淚，可知壓力有多大！

與安迪·格魯夫不同的是，創(chuàng)立華為以來，任正非將外部的無數(shù)次壓力事件都盡量和公司的極少數(shù)人扛了下來，不讓恐懼傳導(dǎo)到管理團隊和員工，用輪值董事長徐直軍的說法“老板都自己扛了，我們一門心思做事，危機過去了，我們有時才知道”，更重要的是，“老板是天生的樂觀主義”，形勢不好時他總在講“前途一片光明”、“瀟灑走一回”，形勢好時，他又總是喊“狼來了”、“冬天到了”……

任正非是那種善于將理想與現(xiàn)實、愿景與恐懼不斷地進行場景轉(zhuǎn)換和對沖的領(lǐng)導(dǎo)者。

與安迪·格魯夫相同的是，任正非同樣嫻熟于將危機、恐懼轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

2013年之后的華為，進入了歷史上從未有過的相對舒適區(qū)，但“30年的運轉(zhuǎn)，不可避免地產(chǎn)生了官僚和惰怠”，這幾年組織變革的決心、力度、聲勢不可謂不大，自我批判的火力和頻度不可謂不高，“但總有拳擊手擊在棉花上的感覺，效果不明顯”——一位參與變革頂層設(shè)計的高管對此很焦慮。

兩年前，我在一個場合講到：今天的華為可能需要一場危機……

2018年12月初，危機來了，不過有點過于猛烈，比想象中嚴峻得多：一個超級大國對一家私人合伙制公司的全面圍剿。

四?瀟灑走一回，讓過程更精彩

企業(yè)家是人類社會最稀缺的資源之一，他們普遍擁有三大秉賦：“無中生有”的冒險家;神經(jīng)粗糙，意志強悍;奉獻精神。

世界充滿了風(fēng)險，市場充滿了風(fēng)險，未來充滿了風(fēng)險，對抗風(fēng)險的唯一法寶就是冒險，太平洋底有300多萬艘沉船，絕大部分都是滿載著金銀財寶的商船，所謂“三分戰(zhàn)略、兩分運氣、五分冒險”講的就是生意人和企業(yè)家。

我在幾年前讀《喬布斯傳》時，桌面上同時擺放著剛讀完的《巴菲特傳》，我崇拜喬布斯，敬重巴菲特。

喬布斯是從“無”中創(chuàng)造了“有”的偉大企業(yè)家，是那種一百年才可能出現(xiàn)的天才，他創(chuàng)造了顧客，并進而從根本上改變了人類的溝通方式、生活方式，乃至于思維方式，巴菲特是位卓越的價值發(fā)現(xiàn)者，是一位“錢生錢”的套利型超級金融資本家，他們都是冒險家，但對人類的價值貢獻卻截然不同。

冒險與風(fēng)險是成正比例的，這是一個悖論：為了抗擊風(fēng)險去冒險，冒險又帶來新的風(fēng)險。

因此這就將企業(yè)家們、尤其是卓越的企業(yè)家們始終置于一種冒險與風(fēng)險的輪回之中，命定了他們必須天生神經(jīng)粗糙，并且在不斷的命運打擊中意志變得更加強悍?！皼]有傷痕累累，哪有皮糙肉厚，自古英雄多磨難”。

2018年的“12月事件”使任正非“流干了淚”，但卻無法摧毀他的斗志，相反更加堅強和意氣風(fēng)發(fā)，兩次冒著巨大風(fēng)險奔赴阿根廷和俄羅斯，主持變革研討和部署基礎(chǔ)研究戰(zhàn)略，心有驚雷，面不改色。

與此同時，整個華為進入了“戰(zhàn)時狀態(tài)”，幾個月不到，市場和研發(fā)兩大體系的變革以異乎尋常的規(guī)模和速度展開，組織從上到下充滿了激情，“外部突如其來的一擊，讓阻礙華為奮力奔跑的因素，一下子全部轉(zhuǎn)換成了正能量”，“堡壘容易從內(nèi)部攻破，堡壘是被外部加強的”——一位華為的著名高管如此感嘆。

恐懼帶來壓力，壓力轉(zhuǎn)換成了巨大的動力，安迪·格魯夫嫻熟于此道，任正非更是。

2019年1、2兩個月，華為的業(yè)績同比增長了35.8%。

奉獻精神是領(lǐng)導(dǎo)者立身之本。不可想象，懦夫能夠指揮千軍萬馬？一只羊能夠率領(lǐng)一群獅子？利已者能夠有一大群的追隨者？

領(lǐng)導(dǎo)者首先得是英雄，得有犧牲精神，其次才是領(lǐng)袖。

華為這個18萬人的商業(yè)組織30年來始終洋溢著英雄氣，這和它的創(chuàng)始人、它的高層領(lǐng)導(dǎo)群體的成長史、以身作則有很大關(guān)系：他們都是從底層、從一線打出來的，在身居高位后他們依然眼睛盯著前線，并且經(jīng)常沖鋒在前，尤其是在面臨重大危機關(guān)頭。任正非就是一位跑遍了世界幾乎每一處角落的老英雄，包括戰(zhàn)火紛飛的地方。

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為組織構(gòu)建使命和愿景，洞察危機和轉(zhuǎn)化恐懼，還有至為重要的一點是：永遠在現(xiàn)場，永遠與團隊在一起，奉獻利益的同時奉獻愛的力量。這中間最根本的是領(lǐng)導(dǎo)者的格局與胸懷。

真正的企業(yè)家是為信念而活著、而奮斗、而進取不息的精神物種，就像一位虔誠的教徒，他們的饑餓感更多地是在使命層面，是在過程的體驗中，而非財富的堆積，財富對他們而言是工具，是實現(xiàn)使命的手段而已。

推薦各位讀加爾法德的《極簡宇宙史》，我讀了五遍，和作者本人也有多次交流，每一次閱讀和每一次交流都令人震撼，它讓人從宇宙的層面看地球，看世界，看人生，心胸會變得無比寬闊，同時毫無悲觀。

比如銀河系這樣的星系在浩瀚宇宙之中不計其數(shù)，太陽這樣的恒星在銀河系中有2千億顆，打個比方，在一立方米的箱子中裝滿沙粒，每一粒沙子代表一顆恒星，足足要裝100個紙箱！我們把太陽這粒沙子染上顏色，然后把紙箱的沙子鋪滿整個籃球場，隨之去找太陽……太陽在那里？而地球又在那里？地球不過是繞著太陽這粒彩色的沙子運轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)的一粒塵埃罷了！

那么，人類呢？人類的一切輝煌與榮耀、愛恨情仇與富貴榮華，一切的一切，又算得了什么呢？

守財奴永遠是“奴”，無其數(shù)的生意人一生為金錢所役，無其數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一生為權(quán)力所役，無其數(shù)的企業(yè)家一生為財、為權(quán)、為名所役所累，他們都該仰起頭來，看看星空，讀讀《極簡宇宙史》，從宇宙觀的背景上構(gòu)建人生價值觀。這樣他也許會活得更無私些，更開闊些，更進取些，更瀟灑些，當然也會更自由些。

20年前，北京大學(xué)校長訪問華為，任正非提出，退休后希望去北大學(xué)習(xí)理論物理學(xué)，研究宇宙的起源。任正非是一位天文愛好者，也是位不信鬼神的唯物主義者，他是從生命本原的視角想明白了人生的意義。

據(jù)說西方有許多知名企業(yè)家喜好天文學(xué)。中國也不例外，馬化騰小時候的夢想就是做天文學(xué)家。

五?問與答精選

問：為什么任正非說自己就是阿甘？企業(yè)家應(yīng)該向阿甘學(xué)什么？

答：《阿甘正傳》是我給各位推薦的管理視頻教材，昨晚我們一起看了，過去十年我看了估計不下十遍，相信大家都有深刻的感悟。

我希望你們反復(fù)看，一家人共同看，高管團隊們共同看，讓公司各部門的員工共同看，月度例會季度例會必看，看完了集體討論，寫心得體會，堅持看幾年，每個人看了幾十遍，組織氛圍也許不知不覺就變了，從上到下也許冒出了許多阿甘——阿甘式的領(lǐng)導(dǎo)，阿甘式的主管，阿甘式的員工。

十多年前，任正非第一次看《阿甘正傳》后說：我就是阿甘！幾年前，馬云也說：我就是阿甘！

阿甘可是個弱智者啊，智商只有75。

但阿甘卻成就了世界上只有百分之一的人才能追求到的成就：越戰(zhàn)英雄，乒乓外交使者，成功的企業(yè)家，億萬富豪……

安迪·格魯夫說：只有偏執(zhí)狂才能成功。阿甘就是個偏執(zhí)狂，任正非也是。

《阿甘正傳》是關(guān)于小人物創(chuàng)造大歷史的故事，代表著18世紀至20世紀70年代的“美國夢”：不論出身，不問背景，奮斗是通往成功的唯一階梯。

而始終貫穿阿甘的奮斗史、貫穿整部影片的是信仰、友誼和愛情。正是伴隨一生的信仰的力量、友誼的力量和愛情的力量，讓阿甘能夠在歧視與侮辱的少年期、在槍林彈雨中、在一次又一次的挫敗和打擊面前，選擇了堅持，選擇了偏執(zhí)，選擇了一往無前。

但無論是信仰、友誼還是愛情，都與一個人的個性有絕大關(guān)系。

阿甘的個性特征極其突出，那就是：簡單。

簡單就會選擇相信，而不是懷疑，信仰必須是無雜念的，友誼必須是無雜質(zhì)的，愛情必須是單純的，這三種力量可以化腐朽為神奇，可以讓一個弱智者創(chuàng)造奇跡，但它們最大的敵人則是“復(fù)雜”：復(fù)雜的心理動機，復(fù)雜的思維方式，復(fù)雜的情緒，對一個組織來說，還應(yīng)該加上——復(fù)雜的人際關(guān)系，復(fù)雜的評價系統(tǒng)。

屢次出海捕蝦，屢次一無所獲，前長官丹中尉在失望復(fù)失望中懷疑上帝的存在，阿甘卻毫無動搖，堅持每天出海，結(jié)果一場臺風(fēng)來襲，整個海灣的捕蝦船都損毀了，唯有阿甘的船只無恙，臺風(fēng)過后，他們迎來了收獲期，從此一路生意興隆，規(guī)模不斷擴大。

這雖然有點經(jīng)院式的牽強，但這卻正是導(dǎo)演想傳遞給大眾的觀念：信則堅持，信則靈。

珍妮是阿甘終其一生的愛，從幼時被親生父親性侵，到酒吧歌者，到反男權(quán)者，到吸毒者，到性濫交者，到無名病毒患者……無論阿甘身處何地都始終不渝地愛著她，無論身居何種地位（體育明星、總統(tǒng)兩次接見的光環(huán)、富翁、國家名人）都癡心地愛著她，如果沒有一種至極的純粹，是很難想象的。

但正是這種單純、有時有些單相思的愛，給予了阿甘一生的自信與力量，伴隨他走過了少年的孤獨、體育競技場的拼搏、戰(zhàn)場的無畏、跑遍美國大地的“一根筋”……

巴布，一個同樣偏執(zhí)的越戰(zhàn)士兵，頭腦中的每一絲細胞都是捕蝦捕蝦捕蝦，但上帝沒有成全他的捕蝦夢，卻由他最好的朋友阿甘承擔了起來。

阿甘承擔的不僅是巴布的夢想，更重要的是對友誼的信諾——一諾千金重??！

軍隊退役后，阿甘第一個念頭和第一個行動就是奔向巴布的家鄉(xiāng)，成立捕蝦公司，與長眠地下的巴布股權(quán)對半，公司有利潤了，馬上將分紅的支票送到巴布媽媽的手上……

丹中尉，阿甘的前上司，一個被國家遺棄的英雄，一個頹廢的、憤世的、懷疑上帝的殘疾人，最后卻成了阿甘的生意合伙人，并最終接管捕蝦公司，成為大亨級成功人士，友誼的力量再次呈現(xiàn)出純粹的光芒。

怎么面對信仰，怎么看待愛情，怎么對待友誼，阿甘給出了最完美的答案。

同樣，怎么看待財富、地位與名聲，阿甘也給出了最符合清教徒精神的回答：億萬家財于他如“輕飄飄的斗篷”，說撒手就撒手，說捐就捐了;蒸蒸日上的公司的創(chuàng)始人兼總裁，說離開就離開了，交給“職業(yè)經(jīng)理人”、好朋友、前長官去打理，他卻成了一位快樂的園藝師;總統(tǒng)會見、雜志封面人物、一大堆獎?wù)拢谒麃碚f如一縷青煙，絲毫不影響他照樣每天坐巴士，照樣愛他幾十年如一日的心中的女神，照樣過平凡的每一天......

只管耕耘，不問收獲。

跑啊跑啊跑啊，阿甘跑遍美國的畫面是極具象征意義的，是全片的高潮：沒有任何的雜念，沒有任何的功利，奔跑就是目的，不停的朝前跑就是目的，過程的充實與精彩就是目的……

（來源：經(jīng)理人網(wǎng)）