麥格瑞

人力資源的管理其實(shí)是一個(gè)既古老又新興的研究課題?，F(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)不再單純強(qiáng)調(diào)個(gè)體的作用了，它更加強(qiáng)調(diào)來(lái)自群體的力量，強(qiáng)調(diào)從人力資源的戰(zhàn)略特性出發(fā)，安排每個(gè)人的職能活動(dòng)來(lái)配合公司的總體戰(zhàn)略。這一點(diǎn)在現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)公司尤為明顯。

選拔人才?“水下冰山理論”

所謂“水下冰山理論”是根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式，將其分為可見(jiàn)的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是人力資源管理中人們一般比較重視的方面，它們相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易改變和發(fā)展，培訓(xùn)起來(lái)也比較容易見(jiàn)成效。而“水下部分”包括社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，這方面處于冰山的最下層，是比較難于評(píng)估和改進(jìn)的。但在選拔人才中，這部分內(nèi)容卻最具有選拔的預(yù)測(cè)價(jià)值，同時(shí)它也是“水下冰山理論”的核心內(nèi)容。

目前的許多網(wǎng)絡(luò)公司在選拔人才的時(shí)候，往往基于表層的知識(shí)與技能，而忽視了人的潛在能力。如現(xiàn)在許多網(wǎng)絡(luò)公司都聲稱(chēng)自己的CEO是來(lái)自××名校的MBA。誠(chéng)然，這些從海外歸來(lái)的學(xué)子擁有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但是否真的具有較高的水平來(lái)管理和建設(shè)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司？是否有能力管理自己的團(tuán)隊(duì)？他們對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其是IT市場(chǎng)的了解及把握程度如何？都很難說(shuō)。?在網(wǎng)絡(luò)公司中如何對(duì)人員進(jìn)行管理，使每個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，往往是公司成敗的主要因素。

曾經(jīng)有一家位于北京國(guó)貿(mào)大廈的網(wǎng)絡(luò)公司，由于CEO無(wú)法與自己的CTO和CFO進(jìn)行良好的溝通，觀點(diǎn)不一致，從而導(dǎo)致了CTO與CFO的人員變動(dòng)和公司的解散，但其實(shí)他們每個(gè)人都是很優(yōu)秀的?，F(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)公司中，在高層次的技術(shù)、市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)和管理崗位上，每個(gè)人都是大學(xué)以上文憑，甚至還有很多碩士、博士。但如何用人？如何用好人？此時(shí)，作為“水下冰山部分”的個(gè)人綜合素質(zhì)方面就比與任務(wù)相關(guān)的技術(shù)、智力或?qū)W業(yè)等顯得更為重要。

提高人才??注重人才培訓(xùn)

現(xiàn)代公司一般都較重視公司文化的建設(shè)，講究“以人為本”，講究員工個(gè)人生涯與公司目標(biāo)的一致性。?人力資源的開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的培訓(xùn)，不斷充電、不斷更新知識(shí)是使員工快速成長(zhǎng)的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要舉措。據(jù)調(diào)查得知：公司對(duì)員工的培訓(xùn)是員工應(yīng)聘時(shí)非?？粗氐囊蛩兀闹匾?xún)H次于對(duì)薪水的要求。?公司對(duì)于人才的培訓(xùn)主要側(cè)重于對(duì)公司人才能力的培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、潛在能力的發(fā)掘和提高。

人才培訓(xùn)的實(shí)施流程?對(duì)于人才培訓(xùn)之后必須進(jìn)行有效的跟蹤管理，及時(shí)反饋信息，得到培訓(xùn)效果的分析并給真正的人才一個(gè)更好、更大的發(fā)展空間。培訓(xùn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)是件好事，但若沒(méi)有跟蹤管理，公司就無(wú)法知道培訓(xùn)的效果，達(dá)到既定的目標(biāo)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是無(wú)效的投資。?如今的網(wǎng)絡(luò)公司在人才培訓(xùn)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)公司做得好。大部分公司根本沒(méi)有培訓(xùn)的計(jì)劃，有培訓(xùn)的也僅僅局限于簡(jiǎn)單技能的培訓(xùn)，并沒(méi)有將員工的個(gè)人目標(biāo)與公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)方向結(jié)合起來(lái)，這也是網(wǎng)絡(luò)公司人員流動(dòng)較大的原因之一。

管理人才??實(shí)施績(jī)效考核

績(jī)效考核是公司管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實(shí)施的一種管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的一個(gè)任務(wù)管理的概念，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效管理不僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。

對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，個(gè)人成就需求、努力和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)公司的目標(biāo)、激勵(lì)考評(píng)的強(qiáng)化引導(dǎo)，才可以轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠灸繕?biāo)的個(gè)人績(jī)效。?對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，它的發(fā)展目標(biāo)要通過(guò)目標(biāo)層層分解來(lái)落實(shí)到個(gè)人頭上，以便通過(guò)員工的努力達(dá)到公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公司的績(jī)效管理過(guò)程可以分為以下四個(gè)方面：?1.目標(biāo)設(shè)計(jì)：制定工作目標(biāo)，澄清主要責(zé)任;?2.過(guò)程監(jiān)控：考核人要輔導(dǎo)、激勵(lì)被考核人，并得到反饋信息;?3.實(shí)施考核：要考核工作目標(biāo)的結(jié)果和過(guò)程;?4.獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展：制定與績(jī)效掛鉤的薪酬調(diào)整及培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

留住人才??合理調(diào)整薪酬

在人力資源管理的諸多領(lǐng)域中，薪酬管理是最富有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)閱T工所得到的報(bào)酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的積極性，使其安心本職工作并保持較高的業(yè)績(jī)水平的最主要的因素。

在這方面，國(guó)外的公司特別強(qiáng)調(diào)“金手銬”即股票期權(quán)。股票期權(quán)是由公司所有者向公司員工提供物質(zhì)激勵(lì)的一種薪酬制度，通常是允許公司員工在特定的時(shí)期內(nèi)（一般是3～5年），按照某一預(yù)定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司普通股。但這些股票不可以隨便兌現(xiàn)，既要有一定的時(shí)間，也要有一定的條件，它能夠很好地體現(xiàn)激勵(lì)與制約并重的特點(diǎn)。如果公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，公司的股票升值，期權(quán)的擁有人就可以獲得很大的回報(bào)，這對(duì)于公司員工全身心投入工作有極大的促進(jìn)和激勵(lì)作用。

與此同時(shí)，由于公司員工是用自己的錢(qián)或銀行貸款購(gòu)買(mǎi)公司期股的，所以如果公司經(jīng)營(yíng)不善，自己的錢(qián)就將貶值，這就迫使員工必須努力工作，為公司創(chuàng)造利益，與此同時(shí)也是為自己創(chuàng)造更多的利益。?國(guó)內(nèi)一般公司的薪酬可以分為：基本工資、技能工資、業(yè)績(jī)（或利潤(rùn)工資）和福利工資。

目前，股票期權(quán)制被越來(lái)越多的公司所運(yùn)用。在國(guó)內(nèi)，越來(lái)越多的國(guó)有公司尤其是國(guó)有股份制公司也開(kāi)始對(duì)公司員工采用這一薪酬形式。網(wǎng)絡(luò)公司則更是流行給與員工期權(quán)的做法。然而有許多網(wǎng)站，員工還沒(méi)有得到期權(quán)，公司就經(jīng)營(yíng)困難，甚至倒閉了。這種現(xiàn)象固然與網(wǎng)絡(luò)公司的特殊性有關(guān)，但還有其他重要的原因，即股票期權(quán)制進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間還不長(zhǎng)，缺乏規(guī)范的資本市場(chǎng)和人才市場(chǎng)。

首先，目前國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)特別是股市不能客觀反映上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因而期權(quán)價(jià)值的升降不能反映公司員工的價(jià)值。

其次，國(guó)內(nèi)公司員工人才市場(chǎng)尚未形成，資本擁有者無(wú)法選擇最優(yōu)秀的公司員工，員工的個(gè)人素質(zhì)得不到保證。?人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司為了在人才的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，會(huì)經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行薪酬調(diào)整。

一般有以下幾個(gè)依據(jù)：?1、基于行業(yè)市場(chǎng)的整體調(diào)整。為了保持本公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司的薪酬范圍會(huì)定期隨著本行業(yè)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。

2、基于工作表現(xiàn)的調(diào)薪。為了鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來(lái)。對(duì)于表現(xiàn)差的員工，公司可能不調(diào)薪。由于升職也會(huì)調(diào)薪，而職位的提升意味著更為重大的責(zé)任。

3、基于能力的調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力也會(huì)帶來(lái)調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，同時(shí)是有明顯的提升而使公司能夠認(rèn)可的。?報(bào)酬的管理在某種程度上表現(xiàn)出公司對(duì)員工的信任關(guān)系。

國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)公司的薪水一般都比傳統(tǒng)的公司要高很多，網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營(yíng)上的泡沫也不可避免地帶來(lái)了薪酬制度的“泡沫”，從而也就有了年初傳統(tǒng)媒體的人員紛紛跳槽到網(wǎng)站的現(xiàn)象。在網(wǎng)絡(luò)業(yè)經(jīng)過(guò)這幾個(gè)月的調(diào)整，一部分泡沫逐漸破滅后，各網(wǎng)絡(luò)公司由于財(cái)政的問(wèn)題不得不開(kāi)始考慮員工的薪酬問(wèn)題，但由于降薪將會(huì)影響到所有員工的情緒，而裁人則會(huì)給每個(gè)員工敲響警鐘，促使其努力工作，于是這兩個(gè)月頻頻有網(wǎng)站宣布裁人的消息。

善用人才??網(wǎng)站成功之道

如今的網(wǎng)站為何經(jīng)營(yíng)困難，日子難過(guò)？從它們的人力資源的配置我們也許可以看出一些問(wèn)題。而近期Nasdaq股市的大調(diào)整則使得國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)向了以IT服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，而且服務(wù)更加細(xì)化，更加縱深化，這就要求更多更優(yōu)秀的人才的加盟，從而使得國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)公司競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始向人才的競(jìng)爭(zhēng)上轉(zhuǎn)移

。一個(gè)成功的網(wǎng)絡(luò)公司不僅要有優(yōu)秀的人，而且還要使每個(gè)人都能發(fā)揮自己的力量，真正做到“人盡其才，物盡其用”、“用人所長(zhǎng)，集體配合”的方針。?綜上所述，網(wǎng)絡(luò)公司的成功最終應(yīng)歸結(jié)于人才競(jìng)爭(zhēng)的成功和人力資源的合理利用。