盧文華

華夏銀行博士后工作站，北京100005

一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系

平衡計(jì)分卡最初是作為一種績(jī)效評(píng)價(jià)模型提出的，之后該理論在實(shí)踐中不斷運(yùn)用和升級(jí)，已經(jīng)發(fā)展成為一套完整的綜合性閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，并被譽(yù)為世界上最偉大的管理工具。

從強(qiáng)調(diào)“平衡”到強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略”，平衡計(jì)分卡在過(guò)去20余年時(shí)間里經(jīng)歷了一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過(guò)程，現(xiàn)已形成一套較為成熟且應(yīng)用廣泛的綜合性閉環(huán)管理體系，這個(gè)體系主要包括六個(gè)階段：制定戰(zhàn)略-規(guī)劃戰(zhàn)略-組織協(xié)同-規(guī)劃運(yùn)營(yíng)-監(jiān)控與學(xué)習(xí)-檢驗(yàn)與調(diào)整。

（一）制定戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略，既是全面戰(zhàn)略管理體系的起點(diǎn)，也是指引企業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵點(diǎn)，在這個(gè)階段，除了明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景，還要對(duì)企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源稟賦進(jìn)行透徹剖析，進(jìn)而回答“在哪競(jìng)爭(zhēng)”、“如何競(jìng)爭(zhēng)”等問(wèn)題。

一是明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景。通過(guò)回答“企業(yè)為什么存在”的問(wèn)題，明確企業(yè)最高層面的目的和指導(dǎo)原則，避免出現(xiàn)使命不清晰、愿景不具體、價(jià)值觀不統(tǒng)一的問(wèn)題。

二是找到影響企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。通過(guò)回答 “影響企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？”，系統(tǒng)分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、自身具備的優(yōu)劣勢(shì)、戰(zhàn)略執(zhí)行記錄，找到影響戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素、成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，避免出現(xiàn)只關(guān)注戰(zhàn)略結(jié)果，而忽略驅(qū)動(dòng)因素的問(wèn)題。

三是明晰企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。通過(guò)回答“企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題，在結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)自身發(fā)展優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)方式，避免出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域不明晰、競(jìng)爭(zhēng)方式不具體、戰(zhàn)略執(zhí)行方法達(dá)不成共識(shí)的問(wèn)題。

從部分商業(yè)銀行的發(fā)展愿景、使命和核心價(jià)值觀來(lái)看，使命主要解決的問(wèn)題是“商業(yè)銀行為什么存在”，價(jià)值觀主要解決的問(wèn)題是“什么指引商業(yè)銀行內(nèi)部行為”，發(fā)展愿景則主要解決“商業(yè)銀行的目標(biāo)是什么”的問(wèn)題，這個(gè)目標(biāo)一定是內(nèi)部共同認(rèn)可且令人鼓舞。

（二）規(guī)劃戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定之后，進(jìn)入到規(guī)劃戰(zhàn)略階段，在這個(gè)階段需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案。圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行，該階段首要解決的問(wèn)題就是戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略量化，在此基礎(chǔ)上，解決戰(zhàn)略執(zhí)行路徑和資源配置問(wèn)題。

1.描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不僅囊括了企業(yè)短期生產(chǎn)效率的提高，還涉及到企業(yè)長(zhǎng)期的創(chuàng)新，基本包含了組織變革的各個(gè)領(lǐng)域。通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖來(lái)清晰闡述戰(zhàn)略，有利于管理者對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略地圖以圖的形式直觀地展示了所有戰(zhàn)略維度的要點(diǎn)，因果關(guān)系鏈和協(xié)調(diào)一致性是其核心思想。

完整的戰(zhàn)略地圖框架，可以簡(jiǎn)稱為“1-2-3-4-3”，即一個(gè)總體發(fā)展目標(biāo)；財(cái)務(wù)層面的兩個(gè)發(fā)展策略（生產(chǎn)率提升、收入增長(zhǎng)）；客戶層面的三個(gè)維度（產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象）；內(nèi)部流程層面的四個(gè)流程（運(yùn)營(yíng)管理、客戶管理、創(chuàng)新以及法規(guī)與社會(huì)）；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的三種資本（人力、信息和組織）。

2.衡量戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡既是重要的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，也是重要的戰(zhàn)略衡量工具。圍繞企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡在描述企業(yè)價(jià)值的同時(shí)也清晰地描述了企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程，是價(jià)值創(chuàng)造體系中的重要一環(huán)。

與其他戰(zhàn)略管理理論不同，卡普蘭和諾頓最初在提出平衡計(jì)分卡理論時(shí)，就明確提出了衡量戰(zhàn)略的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量戰(zhàn)略是不完整的。其中，后三個(gè)層面的指標(biāo)是衡量企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)因素，只有囊括了財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并明確四個(gè)層面的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，才能做到有效的績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略管理。

財(cái)務(wù)維度通過(guò)投資報(bào)酬率/經(jīng)濟(jì)增加值、收入增長(zhǎng)、成本降低率等指標(biāo)來(lái)回應(yīng)股東角度關(guān)注的利潤(rùn)、增長(zhǎng)問(wèn)題；客戶維度通過(guò)客戶滿意度、市場(chǎng)份額、客戶份額等指標(biāo)回應(yīng)客戶角度關(guān)注的客戶價(jià)值定位和創(chuàng)造問(wèn)題；內(nèi)部流程維度通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)流程來(lái)回應(yīng)提升股東和客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化問(wèn)題；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度通過(guò)整合人力資本、信息資本、組織資本回應(yīng)支撐業(yè)務(wù)流程優(yōu)化所需要的員工能力、系統(tǒng)完善和組織整合的問(wèn)題。

3.行動(dòng)方案。戰(zhàn)略性行動(dòng)方案是為了達(dá)成戰(zhàn)略地圖上的目標(biāo)績(jī)效而采取的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)方案不應(yīng)被孤立地看待，而應(yīng)看作是互補(bǔ)的行動(dòng)組合，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略主題目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須保證每一個(gè)行動(dòng)方案都成功實(shí)施。

戰(zhàn)略執(zhí)行要求所有的行動(dòng)方案以協(xié)同的方式同時(shí)進(jìn)行，這也要求所有的戰(zhàn)略性行動(dòng)方案要有明確的預(yù)算。針對(duì)跨部門(mén)、跨單元的行動(dòng)方案的戰(zhàn)略性投資應(yīng)從運(yùn)營(yíng)預(yù)算中分離出來(lái)，由高層管理團(tuán)隊(duì)專門(mén)管理。

此外，還要建立責(zé)任機(jī)制，讓高層成為各個(gè)戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人，由跨部門(mén)組成的主題團(tuán)隊(duì)支持。主題負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)責(zé)，并針對(duì)每個(gè)主題提供反饋。

（三）組織協(xié)同

組織協(xié)同、員工協(xié)同，形成戰(zhàn)略執(zhí)行合力，是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的一個(gè)重要階段。企業(yè)戰(zhàn)略往往涉及各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和所有員工，不同部門(mén)、不同員工利益訴求不同，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中要把業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、員工的目標(biāo)和利益與企業(yè)戰(zhàn)略相掛鉤，才能達(dá)到部門(mén)、個(gè)人與企業(yè)發(fā)展形成共識(shí)與合力的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，協(xié)同過(guò)程中要回答三個(gè)問(wèn)題：如何協(xié)同業(yè)務(wù)單元來(lái)創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢(shì)？如何將支持單元、業(yè)務(wù)單元與公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來(lái)？如何激勵(lì)員工來(lái)幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略？

一個(gè)完整且管理有序的協(xié)同流程可以幫助企業(yè)通過(guò)整合達(dá)成協(xié)同。組織可以集中所有的指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)的重要程度決定權(quán)重，找到有可能產(chǎn)生效應(yīng)的8個(gè)協(xié)同點(diǎn)：公司價(jià)值定位；董事會(huì)/股東協(xié)同；辦公室和支持單元的協(xié)同；辦公室和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和支持單元的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和客戶的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和供應(yīng)商/聯(lián)盟的協(xié)同；業(yè)務(wù)支持單元和支持單元的協(xié)同。

（四）規(guī)劃運(yùn)營(yíng)

與其他管理方式相比，全面戰(zhàn)略體系在長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理的過(guò)程中引入運(yùn)營(yíng)管理，將戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化相結(jié)合，把分解后的戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)先事項(xiàng)與流程優(yōu)化相協(xié)同，進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑。與此同時(shí)，用于優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的資源和資金投入必須是聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略執(zhí)行相輔相成，在規(guī)劃運(yùn)營(yíng)階段，高層管理者必須明確關(guān)鍵流程和制定資源能力計(jì)劃，回答兩個(gè)問(wèn)題：哪些業(yè)務(wù)流程的變革是戰(zhàn)略所需的？怎樣將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃及預(yù)算相鏈接？

（五）監(jiān)控與學(xué)習(xí)

在進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段之后，企業(yè)需要根據(jù)最新的信息來(lái)了解和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時(shí)采取行動(dòng)改善運(yùn)營(yíng)、調(diào)整戰(zhàn)略。如，通過(guò)運(yùn)營(yíng)回顧會(huì)審視績(jī)效情況；通過(guò)召開(kāi)戰(zhàn)略回顧會(huì)，討論平衡計(jì)分卡指標(biāo)和行動(dòng)方案。

（六）檢驗(yàn)和調(diào)整

在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)所處行業(yè)的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以年度或季度為結(jié)點(diǎn)召開(kāi)戰(zhàn)略檢驗(yàn)和調(diào)整會(huì)議，從而定期評(píng)估戰(zhàn)略假設(shè)的因果關(guān)系是否有效。檢驗(yàn)與調(diào)整流程主要包括：運(yùn)營(yíng)反饋檢驗(yàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略檢驗(yàn)和調(diào)整、整合外部數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)信息、創(chuàng)新戰(zhàn)略、連接運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略。

二、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的現(xiàn)狀

1998年，平衡計(jì)分卡引入國(guó)內(nèi)，引起了許多企業(yè)的熱捧。之后，一些為了優(yōu)化戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的商業(yè)銀行也紛紛探索引入這一工具，如中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、民生銀行、光大銀行、北京銀行、重慶銀行等等。從應(yīng)用實(shí)踐來(lái)看，平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系實(shí)施過(guò)程并不容易，使用得當(dāng)，會(huì)收到事半功倍的效果；使用不當(dāng)，則煞費(fèi)周章、流于繁瑣，阻礙發(fā)展。

（一）商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐——以招商銀行為例

1.招商銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的歷程

（1）起步探索與試行階段。2003年，招商銀行對(duì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行充分調(diào)研和分析，認(rèn)為這一戰(zhàn)略管理體系既可以反映全行經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，又可以反映全行長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，能夠把戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和考核有效融合起來(lái)。

2006年，在前期運(yùn)用實(shí)踐的基礎(chǔ)上，招商銀行對(duì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行改革和完善，同時(shí)在分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)推出了平衡計(jì)分卡考核體系。同時(shí)，為了加強(qiáng)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理功能，成立了戰(zhàn)略發(fā)展部。

（2）全面修訂與實(shí)施階段。2007年，依據(jù)平衡計(jì)分卡全面戰(zhàn)略管理體系的理念，招商銀行對(duì)總分支行的績(jī)效管理辦法進(jìn)行了全面修訂。

2008年，招商銀行全面實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略體系，形成了戰(zhàn)略自上而下傳導(dǎo)，績(jī)效自下而上反饋的傳導(dǎo)路徑。傳導(dǎo)路徑可以描述為：遠(yuǎn)景-發(fā)展戰(zhàn)略-發(fā)展規(guī)劃-年度工作計(jì)劃-分支行和部門(mén)平衡計(jì)分卡-團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)-員工年度績(jī)效目標(biāo)。

（3）進(jìn)一步完善階段。立足全行轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)際，2012年，招商銀行對(duì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系提出了以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的改進(jìn)思路總方針，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理體系的導(dǎo)向性、突出性、銜接性、貫通性和有效性。

同時(shí)，在不斷總結(jié)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和不足的基礎(chǔ)上，招商銀行對(duì)戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行大力改進(jìn)，如“四卡合一七變?nèi)?、精?jiǎn)考核指標(biāo)、完善考核結(jié)果運(yùn)用、強(qiáng)化效能指標(biāo)橫向比較考核等。

2.招商銀行平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

目前，招商銀行已經(jīng)形成了更加完善的戰(zhàn)略管理體系，財(cái)務(wù)維度形成以提升零售價(jià)值貢獻(xiàn)等為代表的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，以提升輕型非利息凈收入為代表的生產(chǎn)力戰(zhàn)略，進(jìn)而回應(yīng)股東角度關(guān)注的利潤(rùn)、增長(zhǎng)問(wèn)題；客戶維度通過(guò)零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)來(lái)提升招商銀行的產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象，進(jìn)而回應(yīng)客戶角度關(guān)注的客戶價(jià)值定位和創(chuàng)造問(wèn)題；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度通過(guò)產(chǎn)品管理、渠道多元化和協(xié)同、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)行效率來(lái)提高簡(jiǎn)化流程，進(jìn)而回應(yīng)提升股東和客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化問(wèn)題；學(xué)習(xí)發(fā)展維度通過(guò)整合人力資本、信息資本、組織資本回應(yīng)支撐業(yè)務(wù)流程優(yōu)化所需要的員工能力、系統(tǒng)完善和組織整合的問(wèn)題。

“敬禮！”夏國(guó)忠?guī)ьI(lǐng)幸存下來(lái)的三十幾名戰(zhàn)士，向留在陣地上的這朵小黃花進(jìn)行告別。從此，這朵頑強(qiáng)的小黃花將繼續(xù)堅(jiān)守在高家?guī)X的陣地上。

從招商銀行的戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)來(lái)看，主要分為三類（綜合類、批發(fā)類、零售類）考核卡、戰(zhàn)略績(jī)效卡和內(nèi)控服務(wù)卡。

（1）三類考核卡。綜合類考核卡主要包括財(cái)務(wù)維度（權(quán)重60%）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度（權(quán)重30%）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（權(quán)重10%），一共8項(xiàng)考核指標(biāo)。批發(fā)類考核卡主要包括財(cái)務(wù)維度 （權(quán)重25%）、客戶維度 （權(quán)重12%）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（權(quán)重63%），一共13項(xiàng)考核指標(biāo)。批發(fā)類考核卡主要包括財(cái)務(wù)維度（權(quán)重25%）、客戶維度（權(quán)重15%）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（權(quán)重60%），一共15項(xiàng)考核指標(biāo)。

（2）戰(zhàn)略績(jī)效卡。戰(zhàn)略績(jī)效卡主要包括戰(zhàn)略重點(diǎn) （權(quán)重60%）和戰(zhàn)略基礎(chǔ) （權(quán)重40%），其中，戰(zhàn)略重點(diǎn)主要包括中間業(yè)務(wù)（權(quán)重20%）、零售業(yè)務(wù)（權(quán)重20%）、小貸業(yè)務(wù)（權(quán)重20%），戰(zhàn)略基礎(chǔ)主要包括存款基礎(chǔ)（權(quán)重20%）、客戶基礎(chǔ)（權(quán)重20%），用貢獻(xiàn)度方式計(jì)分，與分行戰(zhàn)略績(jī)效工資掛鉤。

（3）內(nèi)控服務(wù)卡。內(nèi)控服務(wù)主要是考核招商銀行各分行的內(nèi)控水平。一般而言，內(nèi)控服務(wù)考核結(jié)果僅用于分行評(píng)優(yōu)，與分行班子成員獎(jiǎng)金掛鉤。但是發(fā)生重大案件時(shí)，內(nèi)控服務(wù)考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，且直接扣減考核績(jī)效工資。

（二）招商銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的障礙

1.溝通與共識(shí)上的障礙。員工不了解戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系，是招商銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中遇到的一大障礙。盡管招商銀行的高層管理者認(rèn)識(shí)到達(dá)成共識(shí)是戰(zhàn)略執(zhí)行的必要條件，但是在實(shí)踐中沒(méi)能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略管理過(guò)程中仍存在員工不能理解戰(zhàn)略內(nèi)涵，且沒(méi)有將戰(zhàn)略作為最高指導(dǎo)原則的現(xiàn)象。

2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。戰(zhàn)略管理過(guò)程中，招商銀行仍存在組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源分配偏離戰(zhàn)略執(zhí)行軌道的現(xiàn)象，有的部門(mén)過(guò)于關(guān)注自身的職能，而沒(méi)有把自身置于戰(zhàn)略執(zhí)行的整體運(yùn)作之中，如例行管理會(huì)議中更多強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)運(yùn)作、業(yè)務(wù)目標(biāo)完成與否，而對(duì)于這些業(yè)務(wù)活動(dòng)是否聚焦戰(zhàn)略、流程優(yōu)化是否做到戰(zhàn)略聚焦關(guān)注較少。

3.信息交流方面的障礙。為了保證有效衡量戰(zhàn)略，招商銀行需要編制全行、董事會(huì)、高管、分行及分行領(lǐng)導(dǎo)班子、總行部門(mén)及員工平衡計(jì)分卡，其中涉及大量的績(jī)效指標(biāo)，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，對(duì)招商銀行自身的信息管理系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)建設(shè)要求過(guò)高。對(duì)于一些信息系統(tǒng)不完善的分支行而言，容易導(dǎo)致部門(mén)間信息難以共享，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。

4.對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙。有的分支行在應(yīng)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系時(shí)，只是把它作為一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡全面戰(zhàn)略管理體系是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，既通過(guò)戰(zhàn)略地圖描述全行的使命、價(jià)值觀、發(fā)展愿景，又從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)置一系列績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)量化戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的落地實(shí)施提供有效引導(dǎo)。因此，平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有很強(qiáng)的因果關(guān)系，自上而下描述傳導(dǎo)戰(zhàn)略，自下而上落地執(zhí)行戰(zhàn)略，對(duì)分支行的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略執(zhí)行提出較高的要求。

三、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的建議

（一）設(shè)計(jì)完整的平衡計(jì)分卡體系形成戰(zhàn)略執(zhí)行合力

戰(zhàn)略成功執(zhí)行，既需要董事會(huì)、高管層對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的高度重視，也需要各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，還需要總行部門(mén)及員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同，各部門(mén)、各員工、各經(jīng)營(yíng)單位協(xié)同執(zhí)行，形成合力。對(duì)此，在用戰(zhàn)略地圖清晰描述戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，承接全行平衡計(jì)分卡，既要制定董事會(huì)、高管層面的平衡計(jì)分卡，制定分行、支行層面的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡，還要制定總行部門(mén)及員工層面的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而形成一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的戰(zhàn)略衡量體系。其中，全行、董事會(huì)和高管平衡計(jì)分卡是商業(yè)銀行治理體系的奠基石。

一是制定董事會(huì)平衡計(jì)分卡。設(shè)計(jì)董事會(huì)平衡計(jì)分卡，一方面是為董事會(huì)提供闡述和衡量董事會(huì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的管理工具，另一方面是進(jìn)一步清晰戰(zhàn)略信息。董事會(huì)計(jì)分卡中的目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)明確易懂，能有效地傳達(dá)每一位董事會(huì)成員的職責(zé)，并用于引導(dǎo)董事會(huì)業(yè)績(jī)的定期評(píng)估活動(dòng)。

二是制定高管平衡計(jì)分卡。設(shè)計(jì)高管平衡計(jì)分卡，不僅有利于每位高管聚焦戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)工作，還有利于量化和衡量每位高管的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，為董事會(huì)評(píng)價(jià)高管提供重要管理工具。高管平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，建立一個(gè)明確的責(zé)任制，以促使他們?yōu)闃I(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

三是制定全行平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略制定之后，在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略執(zhí)行路徑的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度制定全行平衡計(jì)分卡，是全行戰(zhàn)略執(zhí)行工作的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)。制定全行平衡計(jì)分卡，不僅可以有效量化戰(zhàn)略，為制定高層平衡計(jì)分卡、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡、部門(mén)和員工平衡計(jì)分卡提供依據(jù)，還為董事會(huì)及時(shí)了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時(shí)采取行動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略提供關(guān)鍵信息。其中，董事會(huì)平衡計(jì)分卡、全行平衡計(jì)分卡、高管平衡計(jì)分卡是商業(yè)銀行治理體系的奠基石。

（二）強(qiáng)化戰(zhàn)略管理部門(mén)整合戰(zhàn)略管理全流程的職責(zé)

全面戰(zhàn)略管理體系是一套鏈接戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的全面的、完整的體系，這個(gè)體系包含多重計(jì)劃、管控和反饋流程。各種各樣的管理流程之間很容易形成斷層和壁壘，為了進(jìn)一步協(xié)同戰(zhàn)略執(zhí)行，需要引入戰(zhàn)略辦理辦公室，其主要職責(zé)是整合和協(xié)調(diào)各部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行行動(dòng)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)充當(dāng)構(gòu)建者、流程管理者、活動(dòng)整合者等多重角色，承擔(dān)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理流程、消除戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)踐中的鴻溝、與流程管理者共同努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同等多項(xiàng)職責(zé)。

（三）搭建全面戰(zhàn)略管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全流程管控

一是效率方面，全面戰(zhàn)略管理體系需要簡(jiǎn)化手工操作，形成標(biāo)準(zhǔn)化的線上操作流程，在快速向管理團(tuán)隊(duì)傳達(dá)任務(wù)的同時(shí)，便于分工協(xié)作。同時(shí)，還需要確保操作過(guò)程透明、數(shù)據(jù)傳輸安全準(zhǔn)確、操作程序簡(jiǎn)要便捷。

二是流程方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠設(shè)計(jì)軟件工作流以固化操作流程，在線評(píng)價(jià)與反饋，歸口部門(mén)在線提交，自動(dòng)驅(qū)動(dòng)復(fù)核審批，提供操作時(shí)間窗口，及時(shí)預(yù)覽、發(fā)布、關(guān)賬。

三是預(yù)警方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠管理代辦事項(xiàng)提醒，提醒歸口部門(mén)在線填報(bào)，指標(biāo)不達(dá)標(biāo)等異常情況預(yù)警，關(guān)鍵任務(wù)追蹤，結(jié)果發(fā)布實(shí)時(shí)通知。

四是協(xié)同方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠做到聚焦戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解和自下而上執(zhí)行具有較強(qiáng)的勾稽關(guān)系，橫向目標(biāo)共擔(dān)，歸口部門(mén)指派目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)具體到每個(gè)人。

五是分析方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成分析，歷史對(duì)比分析，對(duì)內(nèi)/外對(duì)標(biāo)分析，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析，關(guān)注提升與下降趨勢(shì)，及時(shí)績(jī)效溝通，強(qiáng)調(diào)問(wèn)題分析，制定下一步行動(dòng)。

六是數(shù)據(jù)方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)技術(shù)對(duì)接，全行上下統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑，對(duì)于某些業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顆粒度較為彈性，進(jìn)而提取數(shù)據(jù)、深入分析業(yè)務(wù)發(fā)展提供便利。