董 旭

(中國石化銷售股份有限公司重慶石油分公司，重慶 404100)

目前，隨著國內(nèi)施工及設(shè)計公司的規(guī)范化發(fā)展，具備總承包資質(zhì)的單位逐漸增多，其專業(yè)、管理水平也在不斷增強。工程建設(shè)項目采用EPC 總承包管理模式具有較大優(yōu)勢，一是EPC 總承包單位負責(zé)整個項目的實施，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，有效地解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工銜接中不必要的中間環(huán)節(jié)，能順利地解決施工方案中適用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾[1]；二是工作范圍和責(zé)任界限清晰，EPC 總承包單位有較強的責(zé)任和風(fēng)險意識，可減少建設(shè)單位經(jīng)驗不足帶來的諸多安全、質(zhì)量漏洞；三是合同總價和工期相對固定，建設(shè)單位的投資和工程建設(shè)期相對明確，也利于費用和進度控制；四是可將建設(shè)單位從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的方向可控[2]。

雖然EPC 總承包單位承擔了項目建設(shè)管理中了諸多職責(zé)，但是國家有關(guān)安全建設(shè)方面的主體責(zé)任制又要求建設(shè)單位必須強化項目現(xiàn)場的管理；建設(shè)單位在EPC 總承包項目中扮演什么樣的角色，才能既體現(xiàn)EPC 管理優(yōu)勢，又確保項目總體可控，本文從EPC 項目招標，設(shè)計、施工及采購管理等方面進行了相關(guān)的探討。

1 EPC 項目招標過程控制

1.1 注重EPC 合同簽訂前的概算費用控制

要實現(xiàn)工程建設(shè)項目的費用可控，建設(shè)單位必須注重可研及基礎(chǔ)設(shè)計控制，避免走過場將概算編制、基礎(chǔ)設(shè)計等采用交鑰匙外包方式委托第三方單位自行編制，而直接以該概算組織進行EPC 招標工作。具備自主概算能力的建設(shè)單位應(yīng)組織公司內(nèi)部資深人員組成團隊進行費用編制，不具備自主概算編制能力的建設(shè)單位可委托第三方單位編制概算，編制完成邀請同行業(yè)專家組成專家團隊審核，審核小組中一般應(yīng)包括同類型項目現(xiàn)場管理技術(shù)骨干，熟悉電氣、設(shè)備、管材、板材價格市場的物資采購專業(yè)人員，項目所在地從事土建施工、安裝施工的專業(yè)管理人員，這樣可使建設(shè)費用概算最大限度地接近實際需要，確保概算費用處于合理區(qū)間，避免費用超估損失，低估招標失敗延誤搶占市場時機。對于概算中行業(yè)變化波動大的費用成本，技術(shù)上可將波動大的費用組成單獨分割，以浮動計價方式招標來抵御市場向下波動，如管材、板材等；費用組成較清晰或建設(shè)單位把握準確的部分采用EPC 固定總價招標方式。

1.2 注重總承包合同條款擬定

各建設(shè)單位、總承包單位間存在著企業(yè)文化、管理體系等方面的較大差異，這些差異在一定程度上會制約建設(shè)單位與總承包單位間的有效溝通，導(dǎo)致項目建設(shè)過程中出現(xiàn)偏離建設(shè)單位意愿的情況時有出現(xiàn)。為實現(xiàn)建設(shè)單位的管理理念，首先在總承包招標前，要將建設(shè)單位在管理制度、流程、企業(yè)文化等方面內(nèi)容納入招標響應(yīng)文件，要求投標單位進行書面響應(yīng)，促使投標單位完全了解建設(shè)單位管理方式，合理組建項目部；其次建設(shè)單位要考慮自身在試車方面的工作經(jīng)驗，做好總承包范圍的界定，特別是涉及管理交叉的管道吹掃、設(shè)備試車深度等責(zé)任歸屬；再次要制定對工程質(zhì)量、安全、進度等方面的考核制度納入總承包合同條款，有利于實施過程中的監(jiān)督管理；第四合同簽訂時注意項目主要管理人員的變更控制，避免各投標單位在投標時將公司最精干的人員組織參加項目投標，在項目實施過程中又以各種理由變更項目管理人員，削弱管理團隊力量，在合同中要確定項目關(guān)鍵人員現(xiàn)場履職服務(wù)名單；第五在合同中要明確現(xiàn)場出現(xiàn)問題的響應(yīng)時間，規(guī)避項目中間交接后現(xiàn)場問題長時間拖延不解決；第六要界定總承包費用可變更的范疇，避免總承包單位在承包范圍內(nèi)單項費用超預(yù)算后向建設(shè)單位索賠，而總體費用節(jié)余時只字不提的情況發(fā)生；第七在合同中應(yīng)做好建設(shè)管理費用的分配，建設(shè)單位應(yīng)爭取全部建設(shè)管理費用均納入建設(shè)單位支配，確需與總包單位共同分攤建設(shè)管理費用的，應(yīng)在后期合同中約定工期延誤后建設(shè)管理費及工期的索賠。

2 EPC 項目建設(shè)過程中的介入和控制

2.1 設(shè)計管理

2.1.1 做好施工圖設(shè)計階段的管理

設(shè)計作為實現(xiàn)工程建設(shè)項目的根本，其合理性、經(jīng)濟性直接關(guān)系著項目投產(chǎn)能否成功以及建成后的生產(chǎn)運行成本，對提升企業(yè)實現(xiàn)競爭力至關(guān)重要。由于總包單位人工費用控制，大部分EPC 總承包單位設(shè)計人員均身兼數(shù)個項目，設(shè)計不能全身心投入單個項目，導(dǎo)致邊設(shè)計、邊施工、邊采購的情況依然存在，極容易導(dǎo)致返工和工期的滯后；所以在設(shè)計管理中，建設(shè)單位首先需要做好設(shè)計輸入條件的確定，避免數(shù)據(jù)過度放大帶來的施工及采購成本增加；二是要全精力投入詳細設(shè)計審查，特別對總圖布置，要組織設(shè)計各界面單位書面交接設(shè)計輸入輸出條件，形成簽字確認版交接材料，建設(shè)單位進行資料保存，避免施工過程中界面不清帶來的重復(fù)施工導(dǎo)致工程進度滯后，在詳細設(shè)計審查階段，建設(shè)單位的生產(chǎn)運行部門應(yīng)組織班組長及操作、管理人員參與圖紙會審，以確保設(shè)計滿足操作簡便、安全生產(chǎn)的需要；三是要把握設(shè)計規(guī)范的實用性，目前設(shè)計單位采用的標準規(guī)范一般為國標或行業(yè)標準，國標或行業(yè)標準是實現(xiàn)項目建設(shè)基本要求，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)運行需要，對關(guān)鍵設(shè)施、設(shè)備等選擇合適的標準規(guī)范或要求更高的規(guī)范；四是要組織設(shè)計單位提前與政府職能機構(gòu)對接報建資料的編制依據(jù)和編制模板，確保設(shè)計單位熟知報建工作內(nèi)容、要求，為資料的編制奠定基礎(chǔ)，避免設(shè)計報建資料的重復(fù)變更。

2.1.2 施工過程中的設(shè)計變更要區(qū)別對待

EPC 總承包模式可有效解決設(shè)計與施工、采購等銜接問題，但由于現(xiàn)場的眾多原因，施工過程中的設(shè)計變更在所難免，建設(shè)單位對待項目的設(shè)計變更時應(yīng)區(qū)別對待[3]；一是為實現(xiàn)現(xiàn)場優(yōu)化布置、投料試車等對費用、進度、質(zhì)量、安全等不產(chǎn)生影響，設(shè)計變更申報監(jiān)理、建設(shè)單位項目部備案制；二是對于涉及費用、工期延長、質(zhì)量等級降低，與基礎(chǔ)設(shè)計概算不一致等設(shè)計變更，需要明確總承包單位必須報監(jiān)理、建設(shè)單位審批后執(zhí)行；三是總包單位在設(shè)計過程中必然會出現(xiàn)與基礎(chǔ)設(shè)計概算不一致的區(qū)域，建設(shè)單位應(yīng)重點監(jiān)控該變更內(nèi)容，防止總包單位自主變更導(dǎo)致的質(zhì)量降低。

2.2 施工管理

2.2.1 施工進度管理

施工進度控制是每項工程建設(shè)項目的難點，因制約其穩(wěn)步推進的因素較多，如設(shè)計變更、物資到貨周期、雨季、高溫、工序銜接不到位等都可能導(dǎo)致項目進度滯后。作為總承包項目，施工進度主要由總包單位來控制，但如果建設(shè)單位不加以有效的控制，往往施工進度將得不到有效的控制；為保證進度可控，建設(shè)單位應(yīng)注重總包單位施工組織設(shè)計方案的審核和進度糾偏管理。在施工組織設(shè)計方面，建設(shè)單位要著重審查總包單位各項工作交接面的節(jié)點控制，如場平交接土建施工節(jié)點、土建交接施工安裝節(jié)點、變電站送電時間節(jié)點、安裝交接調(diào)試時間節(jié)點及調(diào)試完成交接吹掃試壓節(jié)點等；建設(shè)單位根據(jù)項目建設(shè)的特點及總包施工組織設(shè)計方案確定幾項關(guān)鍵過程時間控制節(jié)點，作為進度考核要點進行監(jiān)控。在進度糾偏管理方面，建設(shè)單位針對確定的每項關(guān)鍵時間節(jié)點，可在截至完成的15 天前組織進行進度的抽查復(fù)核，復(fù)核時間節(jié)點滿足要求，則要求總包單位組織進行下一道接受工序工作程序交接管理，復(fù)核時間節(jié)點偏離時間節(jié)點要求，則必須立即組織各單位分析進度滯后的原因、存在的困難，制定糾偏策略，糾偏策略制定過程中可將下一道接受單位共同探討分批交接方式，將下一道工序交接單位共同納入進度糾偏控制中。

2.2.2 施工安全控制

國家法規(guī)明確要求，實施總承包建設(shè)的項目，建設(shè)單位仍需承擔安全主體責(zé)任制。綜合分析總包模式，建設(shè)單位在管理組織架構(gòu)的設(shè)置上應(yīng)傾向現(xiàn)場安全監(jiān)督管理機構(gòu)人員設(shè)置，可成立安全施工督查小組，協(xié)同總包單位加強施工現(xiàn)場的安全管理，避免總包單位因搶工期、安全人員設(shè)置不足等情況出現(xiàn)的忽略安全管理的情況；同時也可強化現(xiàn)場管理，防止出現(xiàn)以包代管。

2.2.3 施工質(zhì)量管理

質(zhì)量是工程的生命，質(zhì)量控制得當才能順利實現(xiàn)投料試車，才能實現(xiàn)安全生產(chǎn)。總包模式下的工程質(zhì)量管理，建設(shè)單位應(yīng)突出關(guān)鍵質(zhì)量節(jié)點的控制，過程質(zhì)量控制應(yīng)重點抓監(jiān)理單位的管理。建設(shè)單位應(yīng)與總包、監(jiān)理單位共同做好質(zhì)量關(guān)鍵節(jié)點的劃分控制，可將土建交工安裝、隱蔽工程隱蔽前的驗收、高壓管道的焊接探傷、儲罐焊接每層垂直度及探傷、機組對中及安裝驗收等重點內(nèi)容納入質(zhì)量管理范疇；同時，需督促監(jiān)理單位建立驗收管理機制，監(jiān)理單位要將驗收機制報建設(shè)單位備案，建設(shè)單位對監(jiān)理不定期抽查等形式控制施工質(zhì)量控制，可建立監(jiān)理質(zhì)量驗收合格、建設(shè)單位復(fù)核不合格將清除監(jiān)理出場等管理制度，促進監(jiān)理單位提升履職責(zé)任。

2.3 采購管理

國內(nèi)項目建設(shè)過程中，設(shè)備低價中標的情況時有發(fā)生。為確保采購物資質(zhì)量和品質(zhì)，建設(shè)單位應(yīng)重視總承包單位采購策略的審核和關(guān)鍵設(shè)備采購技術(shù)參數(shù)的確定。一是要求總承包單位對項目建設(shè)過程中涉及的采購物資進行整體采購策略的編制，其中要重點明確關(guān)鍵設(shè)備、非標設(shè)備、進口設(shè)備等采購方式，建設(shè)單位應(yīng)側(cè)重對上述三類設(shè)備的采購策略進行單獨審核，涉及技術(shù)先進性或與工藝設(shè)計專利有較強關(guān)聯(lián)性的設(shè)備原則上采用邀請招標方式，與參標單位要做好技術(shù)交流；二是做好重點、非標和進口設(shè)備采購前參數(shù)的確認，建設(shè)單位在技術(shù)力量相對薄弱的情況下，可要求總包單位采購部門做好資源市場的調(diào)研，對于采購設(shè)備檔次要從高到低逐步調(diào)研，然后將建設(shè)單位所需檔次與調(diào)研結(jié)果對比，確定建設(shè)單位要求設(shè)備梯度，然后以梯度為中間平衡點，組織同比例梯度以上、以下設(shè)備供應(yīng)商參與技術(shù)交流，交流過程中要明細各自供應(yīng)商的設(shè)備技術(shù)優(yōu)勢及與其他單位的差異，最終建設(shè)單位督促總包單位采購部門按照差異化情況設(shè)置采購參數(shù)；三是對于符合采買規(guī)定要求的設(shè)備，盡量采用定向詢比價、邀請招標方式實施采購，可-保采購設(shè)備的檔次和質(zhì)量與設(shè)計需要較好融合。

3 結(jié)束語

EPC 項目管理模式很大程度上減輕了建設(shè)單位在項目管理中的投入，解決了建設(shè)單位技術(shù)力量不足等關(guān)鍵問題。根據(jù)國家規(guī)范要求，建設(shè)單位要避免陷入“以包代管”的局面，建設(shè)單位要根據(jù)工程和EPC 項目管理的特點，厘清管理界面、抓住關(guān)鍵重點、有的放矢進行管理，這樣才能既體現(xiàn)EPC 管理優(yōu)勢，又確保項目總體可控。