文 / 張敏

深化開(kāi)放已經(jīng)是大勢(shì)所趨，那么順勢(shì)而為、出讓股比則是華晨在國(guó)家利益驅(qū)動(dòng)下開(kāi)放與改革的踐行。華晨沒(méi)有喪失自己利益基本盤(pán)，并贏得了未來(lái)發(fā)展的機(jī)遇。

祁玉民深陷輿論漩渦。作為華晨集團(tuán)掌舵人，他沒(méi)有想到，自己會(huì)沖到開(kāi)放股比的改革第一線。當(dāng)然，第一個(gè)調(diào)整合資股比，也就第一個(gè)被置于輿論的風(fēng)口浪尖。

為何股比放開(kāi)后，第一家付諸實(shí)施的是華晨汽車？這是否意味著未來(lái)華晨話語(yǔ)權(quán)更??？華晨如何繼續(xù)打造自主品牌？最近一個(gè)多月來(lái)，關(guān)于華晨出讓華晨寶馬75%股比的質(zhì)疑甚囂塵上，甚至直指祁玉民本人。盡管開(kāi)始也有些不舒服，但他很快釋然，“認(rèn)知不一致是很正常的，華為董事長(zhǎng)都說(shuō)，有30%到40%的反對(duì)聲音是正常的，沒(méi)有反對(duì)聲音就不叫媒體了?！?/p>

11月5日，習(xí)總書(shū)記發(fā)表主旨演講中，宣布了中國(guó)進(jìn)一步深化開(kāi)放的諸多舉措。政府將進(jìn)一步拓展開(kāi)放范圍和層次，形成全面開(kāi)放新格局。放開(kāi)股比限制，這是國(guó)家層面釋放的持續(xù)開(kāi)放信號(hào)，同時(shí)，這也是對(duì)美國(guó)指責(zé)中國(guó)貿(mào)易問(wèn)題的一次有力回應(yīng)。在這個(gè)契機(jī)看待開(kāi)放寶馬增持股比，一切或許都能得到合理的解讀。

深化開(kāi)放已經(jīng)是大勢(shì)所趨，那么順勢(shì)而為、出讓股比則是華晨在國(guó)家利益驅(qū)動(dòng)下開(kāi)放與改革的踐行。這是遼寧省和華晨集團(tuán)響應(yīng)國(guó)家改革開(kāi)放戰(zhàn)略的有力證明，也是其全面深化改革、激發(fā)內(nèi)在活力的良好契機(jī)。

面對(duì)諸多指責(zé)，祁玉民很委屈，但他說(shuō)，男人胸懷是被情懷和委屈撐大的。能忍受委屈，不等于說(shuō)祁玉民不追求公平公正。將千瘡百孔的華晨帶到今天，祁玉民管理著國(guó)內(nèi)股權(quán)、管理結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜的汽車集團(tuán)，他付出的甚至比其他車企管理者的兩倍還要多。在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，不同企業(yè)有不同的歷史背景、體制機(jī)制、區(qū)域等諸多不同因素，更不用說(shuō)，十余年前的華晨曾是命懸一線。

2005年年底，祁玉民剛剛接手的時(shí)候，華晨還是一個(gè)險(xiǎn)象環(huán)生、危機(jī)四伏、瀕臨絕境的問(wèn)題企業(yè)，背負(fù)了累計(jì)80億元的虧損，不能說(shuō)是底子薄，而是有著大窟窿。

從數(shù)字看，華晨近年的表現(xiàn)并不出彩，但銷量不能作為一個(gè)企業(yè)惟一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。祁玉民將核心技術(shù)的獲取、創(chuàng)新模式的打造、管理模式的深化視為比銷量更為重要的事情。從一系列的動(dòng)作可以看出祁玉民是一個(gè)具有超前意識(shí)的出色的布局者。正因?yàn)樽灾鞑季值暮穹e薄發(fā)，祁玉民對(duì)華晨未來(lái)充滿信心。“堅(jiān)定不移地打造中華品牌，這一生不能光為自己，得為國(guó)家做點(diǎn)事。”他說(shuō)。

股比調(diào)整的“峰值”

合資股比政策放開(kāi)，人盡皆知。博鰲論壇上，習(xí)總書(shū)記提出更開(kāi)放的投資貿(mào)易政策，包含四方面舉措，其中有三條與合資企業(yè)的市場(chǎng)地位有關(guān)。而且，與四條改革措施對(duì)應(yīng)的10件大事中，有6件直接或間接與汽車行業(yè)有關(guān)。

祁玉民坦言，聽(tīng)到政策后，他立即感覺(jué)到，汽車行業(yè)保護(hù)了40年，繼續(xù)“純”保護(hù)已不可能，企業(yè)未來(lái)的布局要隨著國(guó)家的開(kāi)放大局和政策進(jìn)行調(diào)整，但事實(shí)來(lái)得比預(yù)期更快。華晨寶馬的股比調(diào)整，祁玉民承擔(dān)了巨大的輿論壓力。

習(xí)總書(shū)記在今年的東北之行中召開(kāi)了深入推進(jìn)東北振興座談會(huì)，提出要全面深化改革的要求。國(guó)家深度開(kāi)放是未來(lái)時(shí)代發(fā)展大勢(shì)，需國(guó)家部委、地方政府、企業(yè)和市場(chǎng)融合落實(shí)，不以某個(gè)企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移。而華晨作為一個(gè)地方國(guó)有企業(yè)，上有國(guó)家意志和利益，又有遼寧老工業(yè)基地振興的戰(zhàn)略要求，必定要顧到大局，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。換做任何一個(gè)國(guó)有企業(yè)，都是如此。

分析寶馬的動(dòng)機(jī)已無(wú)意義。事實(shí)上，政策一出，幾乎所有合資車企的外方股東都動(dòng)了“活心思”。華晨乃至祁玉民挨罵，多少與股比調(diào)整幅度大有關(guān)。祁玉民表示75%也許是個(gè)“峰值”。但我們冷靜下來(lái)思考，其實(shí)股比多與少已無(wú)大礙，難道65%、70%就一定比75%更好嗎？之前50∶50的時(shí)候究竟有幾家企業(yè)真正擁有了話語(yǔ)權(quán)，想必大家也心知肚明。

不過(guò)，祁玉民強(qiáng)調(diào)自己的商人身份。所謂經(jīng)商，掌管一家企業(yè)，特別是兩千億級(jí)別的大型企業(yè)，責(zé)無(wú)旁貸要為股東謀求利益。大家有目共睹，祁玉民在這樣一個(gè)特殊的企業(yè)，將華晨集團(tuán)快速發(fā)展成為遼寧省汽車產(chǎn)業(yè)的龍頭、裝備制造業(yè)的重要支撐，他干的不比任何人差，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民族汽車工業(yè)振興做出了積極貢獻(xiàn)。上不上談判桌，或許祁玉民說(shuō)了不算，但上了談判桌，祁玉民就會(huì)盡力為企業(yè)爭(zhēng)取最大權(quán)益。

雙方談判膠著了80天，最后達(dá)成的協(xié)議是秘密的。作為商人的祁玉民，他首先維護(hù)的就是企業(yè)的利益。有些交換條件被披露出來(lái)，簡(jiǎn)單說(shuō)，華晨從寶馬取得了一些補(bǔ)償作為平衡，也得到一些承諾。同時(shí)，股份交割完畢后的利益劃分、公司法人治理問(wèn)題，也做了詳細(xì)安排。應(yīng)該說(shuō)，這些安排決定了這家公司未來(lái)20年的命運(yùn)。

華晨得到了什么

華晨從寶馬獲取了核心的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。不是陳舊的技術(shù)，而是正在使用的、甚至是處于研發(fā)的技術(shù)，也是當(dāng)代最先進(jìn)的技術(shù)。N20發(fā)動(dòng)機(jī)和王子發(fā)動(dòng)機(jī)授權(quán)生產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，是看得見(jiàn)摸得著的，那是歐洲排名第一、全球排名前十的發(fā)動(dòng)機(jī)，華晨通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收再創(chuàng)新，將歐Ⅵ標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)化為國(guó)Ⅵ標(biāo)準(zhǔn)，未來(lái)還有能容納混動(dòng)、電動(dòng)車型的“新平臺(tái)”。更重要的是，華晨學(xué)到了寶馬品牌價(jià)值的核心——質(zhì)量保障體系。

這套體系不是檢驗(yàn)為核心，而是以保障為核心。按照寶馬高管的話說(shuō)，寶馬的品質(zhì)是保證出來(lái)的。從市場(chǎng)前瞻入手，直到1∶1模型出來(lái)，設(shè)計(jì)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、仿真、實(shí)物試驗(yàn)和工廠品質(zhì)團(tuán)隊(duì)支撐的。這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的車輛平臺(tái)，就能體現(xiàn)出寶馬的品質(zhì)。

華晨學(xué)習(xí)寶馬管理的精髓，而不追求做拙劣的模仿。華晨在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了產(chǎn)品經(jīng)理制度和首席質(zhì)量官制度，聘請(qǐng)寶馬專家開(kāi)展PPQ（產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量）1-10項(xiàng)目，構(gòu)建預(yù)防型管理體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管控關(guān)口前移，提升了整個(gè)體系的主動(dòng)改進(jìn)和自我完善能力，全方位提升了自主品牌的產(chǎn)品品質(zhì)，加速實(shí)現(xiàn)了從“中國(guó)速度”向“中國(guó)質(zhì)量”的轉(zhuǎn)變。在寶馬集團(tuán)的支持下，華晨集團(tuán)斥巨資打造了國(guó)內(nèi)自主品牌最高水平的智能工廠，在該平臺(tái)開(kāi)發(fā)的首款智能化整車產(chǎn)品——華晨中華V7已正式上市，這款車將助力華晨走上質(zhì)量發(fā)展型的健康可持續(xù)發(fā)展道路。

向大師學(xué)習(xí)，與巨人同行，華晨的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理納入到這套體系，完完全全地脫胎換骨，而不是拿過(guò)來(lái)一點(diǎn)、修修補(bǔ)補(bǔ)。假以時(shí)日，華晨的產(chǎn)品力將得到極大提升。這比糾結(jié)于眼前的股比，要有意義得多。

股份涉及的問(wèn)題實(shí)際上就是利潤(rùn)分成，而輿論此前關(guān)注的“話語(yǔ)權(quán)”問(wèn)題，合資企業(yè)中方，從未因等股比而獲得對(duì)等“話語(yǔ)權(quán)”。和在談判桌上一樣，與談判、管理技巧無(wú)關(guān)，歸根結(jié)底是由實(shí)力決定的。所以，苦練內(nèi)功，提升產(chǎn)品力、品牌力，是華晨目前最需要的，而非眼前的財(cái)務(wù)報(bào)表更好看。

內(nèi)功不是一天練成的

談判結(jié)果已經(jīng)塵埃落定。得失可以討論，但當(dāng)務(wù)之急是，拿到輸入技術(shù)之后，如何形成自己的研發(fā)力量。汽車工業(yè)40多年，合資20多年，華晨寶馬15年，有哪家用市場(chǎng)換到核心技術(shù)了？核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)移，但技術(shù)需要不斷迭代更新，再往前走，仍然要靠自己。股權(quán)交割在2022年前，祁玉民為自主的發(fā)展贏得3年半的時(shí)間。華晨已經(jīng)形成中華、華頌、華晨金杯三大品牌。其中“中華”品牌打造成自主乘用車中高端品牌；將“金杯”品牌打造成具有影響力的商用車知名品牌；將“華頌”打造成國(guó)際知名的高端汽車品牌。

目前，中華M8X智能化、模塊化平臺(tái)已經(jīng)研發(fā)完成，并打造出先進(jìn)的智能工廠，在該平臺(tái)基礎(chǔ)上將衍生出先進(jìn)燃油車、混動(dòng)和電動(dòng)車。而所有這些車型都帶有智能化標(biāo)簽。通過(guò)模塊化的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)65%通用化率，降低開(kāi)發(fā)制造成本；平臺(tái)衍生車型將達(dá)到100萬(wàn)輛以上，堪稱全能平臺(tái)。這是跨國(guó)車企通行的做法，華晨通過(guò)合資伙伴的幫助和自身努力，跟上了主流。

不僅如此，M8X智能化、模塊化平臺(tái)本身帶來(lái)了全球化視野。通過(guò)通用平臺(tái)開(kāi)發(fā)，鍛煉了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升了產(chǎn)品企劃、研發(fā)、品質(zhì)管控等核心部門(mén)的水平，即所謂“苦練內(nèi)功”。華晨幾近功成，破關(guān)在即。

同時(shí)，金杯也從日系轉(zhuǎn)向歐系。2017年華晨集團(tuán)與法國(guó)雷諾集團(tuán)簽署合資合作協(xié)議，雙方就商用車開(kāi)發(fā)達(dá)成共識(shí)。新技術(shù)、新產(chǎn)品引進(jìn)的同時(shí)，在沈陽(yáng)建立商用車研發(fā)中心，形成自我造血能力；布局遼寧省的零部件產(chǎn)業(yè)集群，強(qiáng)化配套體系。商用車產(chǎn)品線將延伸到MPV、中型廂式客車及貨車、大型廂式客車及貨車，到2022年將實(shí)現(xiàn)年銷量15萬(wàn)輛。金杯旗下產(chǎn)品將經(jīng)歷大換血，舊貌換新顏。雷諾加持的商用車品牌，將增加金杯的品牌溢價(jià)。

今年，華晨與雷諾再次簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，核心內(nèi)容可以歸納為“1347”。其中的“1”就是一個(gè)承諾，雷諾表示“不談股比，共謀發(fā)展”。

和外界認(rèn)為的相反，祁玉民將商用車板塊看得很重，乘用商用兩條腿走路。乘用車目前進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整，而商用車市場(chǎng)空間還很大，特別是專用車領(lǐng)域還是藍(lán)海。華晨準(zhǔn)備在改裝車和專用車上大展身手。祁認(rèn)為自主突破口在于以我為主的戰(zhàn)略，即所謂“你打你的、我打我的”，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，在跨國(guó)企業(yè)相對(duì)薄弱的市場(chǎng)闖出一片新天地。

需要指出，雷諾的技術(shù)不是直接拿來(lái)用，而是令雷諾技術(shù)與華晨自己的技術(shù)儲(chǔ)備“合體”，形成基于本地化需求的“新品種”。如果華晨這么多年缺乏技術(shù)積累，就沒(méi)有勇氣敢于提出雙方技術(shù)融合。單方面技術(shù)輸入，固然不需要大量研發(fā)投入和機(jī)會(huì)成本，但也會(huì)形成“模式依賴”。祁玉民稱自己非常警惕這一點(diǎn)。

用眼前利益換長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

華晨為國(guó)家和東北老工業(yè)基地振興的改革開(kāi)放做出了重要貢獻(xiàn)，不僅僅是凸顯改革形象的問(wèn)題。華晨如果股比改革之后失敗了，是誰(shuí)都不能接受的局面。華晨發(fā)展自主品牌，得到了國(guó)家大力支持。祁玉民透露，國(guó)家特批110億國(guó)債給華晨研發(fā)制造體系，在汽車行業(yè)里目前是獨(dú)一份。華晨第一個(gè)吃螃蟹，只有大舍，才有大得。

共享出行服務(wù)是制造業(yè)轉(zhuǎn)型公認(rèn)方向之一。華晨為此發(fā)起雙核戰(zhàn)略，制造業(yè)和出行服務(wù)業(yè)并舉。華晨的華頌品牌在上海試水出行服務(wù)，已經(jīng)有1萬(wàn)輛車投入運(yùn)營(yíng)，未來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)可期。在自主品牌爬坡階段，透過(guò)租賃和共享，增加市場(chǎng)滲透率，展示品牌形象和乘用體驗(yàn)，反過(guò)來(lái)也能提高品牌溢價(jià)。所以，制造業(yè)和出行服務(wù)業(yè)互相促進(jìn)，而不是非此即彼的關(guān)系。

盡管轉(zhuǎn)讓股權(quán)可以獲得眾多補(bǔ)償和支持，但股權(quán)轉(zhuǎn)讓本身會(huì)不會(huì)導(dǎo)致華晨財(cái)務(wù)上的損失？祁玉民認(rèn)為不會(huì)。一方面，寶馬增加投入30億歐元，合資公司的資產(chǎn)盤(pán)子擴(kuò)張；另一方面，產(chǎn)值/銷量到2025年翻番，蛋糕做大，兩者都將抵消股比變化的影響。

在股比變更的同時(shí)，寶馬和華晨將合資期限延長(zhǎng)到2040年，奠定雙方長(zhǎng)期合作的基調(diào)。華晨不再持有對(duì)等股權(quán)后，重要議題仍然要一致通過(guò)。在重大經(jīng)營(yíng)決策上，華晨仍然擁有事實(shí)上的否決權(quán)。

從技術(shù)到利益，從研發(fā)、制造、質(zhì)量、營(yíng)銷全方位改造華晨，實(shí)現(xiàn)華晨未來(lái)20年的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。華晨利用此次股比調(diào)整的契機(jī)，以空間換時(shí)間，獲取自主大發(fā)展的資源和支持，而華晨的未來(lái)系于自主。因此祁玉民自信地稱，5年后再來(lái)審視今天我們討論的內(nèi)容，會(huì)有不一樣的看法。

這一輪汽車行業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革中，華晨先行一步，為國(guó)家整體利益做出了自己的貢獻(xiàn)。寶馬和華晨的新協(xié)議仍然是平衡的，雙方的利益都得到照顧。不存在股東之間傾軋的問(wèn)題，雙方仍然協(xié)力劃一條船。華晨沒(méi)有喪失自己利益基本盤(pán)，并贏得未來(lái)發(fā)展的機(jī)遇。祁玉民這筆賬算得明白。當(dāng)初放開(kāi)50%股比給跨國(guó)汽車企業(yè)，同樣有反對(duì)的聲音，但執(zhí)改革牛耳者，到頭來(lái)獲得了“開(kāi)拓者紅利”。華晨此舉，紅利幾何，還需要站在中期時(shí)間尺度上衡量。