劉洋 黃天柱

在我們所謂的績(jī)效管理體系考核中，我們一般都會(huì)提起KPI這個(gè)概念，它作為現(xiàn)在眾多公司采用的最主要的管理體系考核方式，已經(jīng)成為現(xiàn)在考核管理系統(tǒng)的重要工具，無(wú)論是在企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、人才儲(chǔ)備、財(cái)務(wù)管理等等方面，它都發(fā)揮著極其關(guān)鍵的作用，本文主要通過(guò)對(duì)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中績(jī)效管理體系存在問(wèn)題的分析，從而構(gòu)建屬于現(xiàn)代績(jī)效管理的正確體系。

一、KPI績(jī)效管理

主要是指通過(guò)一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部的流程開(kāi)始端到最終的輸出端的數(shù)值的一種設(shè)置、計(jì)算、分析以及衡量流程績(jī)效的一種量化管理指標(biāo)，它是作為現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)。所謂在績(jī)效管理中，我們一般的業(yè)績(jī)績(jī)效管理都會(huì)符合一個(gè)“二八原理”，即百分之二十的企業(yè)的精干人才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造百分之八十的價(jià)值;相反在對(duì)每一個(gè)普通的員工身上我們又會(huì)存在著“八二原理”，其主要的含義就是其中百分之八十的工作任務(wù)是由員工百分之二十的最重要的行為去完成，因此，在企業(yè)的一般的績(jī)效管理考核中，我們將這百分之二十的重要行為作為關(guān)鍵的考核點(diǎn)，通過(guò)對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析以及衡量，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，方可找到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

二、績(jī)效管理的誤區(qū)

在績(jī)效管理中，我們一般看到的成功的績(jī)效管理的企業(yè)并不是很多，縱觀現(xiàn)在企業(yè)管理者的績(jī)效考核的管理方法，都不會(huì)做到完美無(wú)缺，都是將這一種方法與本企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，從而引導(dǎo)公司的發(fā)展，但是作為一些企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，把管理做成主動(dòng)性的一件事，而把對(duì)員工的激勵(lì)做成了被動(dòng)的一件事，企業(yè)管理其實(shí)是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的，作為現(xiàn)在的企業(yè)管理者，大部分的還是采用原來(lái)的企業(yè)績(jī)效管理方式，往往導(dǎo)致企業(yè)人才逐漸流失，企業(yè)人員的穩(wěn)定性不夠，其主要的問(wèn)題主要存在于以下幾個(gè)方面：

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)混淆

作為公司的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，最主要的以KPI作為考核工具，一般情況都是以加法的形式，從而起到對(duì)員工的積極性的調(diào)動(dòng)，增強(qiáng)員工的工作積極性;而作為企業(yè)的目標(biāo)工具CPI來(lái)說(shuō)，他作為一種考核的標(biāo)準(zhǔn)工具，一般情況下都是以減法的形式呈現(xiàn)，使得考核彈性縮小，從而反向的壓力性能增大。

（二）績(jī)效屬于人力資源管理

不管是個(gè)人在企業(yè)的績(jī)效管理中看到的、還是現(xiàn)在基本大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)這樣認(rèn)為，所有的員工一直以來(lái)都會(huì)潛意識(shí)認(rèn)為績(jī)效是公司人力資源來(lái)管理，我們應(yīng)該明白，作為績(jī)效管理，一個(gè)企業(yè)的整體垂直管理系統(tǒng)分為四大塊，首先是企業(yè)老板，它是作為績(jī)效管理的后盾力量，也是績(jī)效管理的促進(jìn)者;人力資源部總經(jīng)理，他是績(jī)效管理中的組織者和咨詢顧問(wèn)、各部門經(jīng)理則是績(jī)效管理中的執(zhí)行者以及反饋者，通過(guò)在執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，將這些問(wèn)題反饋到人力資源處、普通員工則是績(jī)效的真正的擁有者，并且也是績(jī)效的主人。

（三）績(jī)效主義化

作為現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般情況下，都是將績(jī)效作為主要的考察標(biāo)準(zhǔn)，往往在這一過(guò)程中公司管理者只注重公司員工的業(yè)績(jī)結(jié)果，而忽視其中的過(guò)程，這就在公司形成了一種績(jī)效主義，所有的員工在這一情況下，都只注重了工作的績(jī)效化。而對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，我們不僅僅重視的是員工的績(jī)效，績(jī)效也不能解決企業(yè)管理過(guò)程中法人所有問(wèn)題，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，比較基礎(chǔ)性的工作、企業(yè)核心人才的競(jìng)爭(zhēng)這些都來(lái)至于公司深厚的企業(yè)文化所致。

（四）績(jī)效文化缺失

作為中國(guó)的員工在工作中一般注重的利益，而西方人則注重的是企業(yè)文化;中國(guó)人做工作喜歡自己的事情自己干，別人的事情與自己無(wú)關(guān)，而西方的人則喜歡一件工作一起干，相對(duì)比西方的績(jī)效文化而言來(lái)說(shuō)，中國(guó)的績(jī)效文化相比之下就黯然失色，作為中國(guó)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，往往需要在壓力環(huán)境較大的情況下才可以做出很好的績(jī)效，而相對(duì)于西方的員工，他們則喜歡在輕松自由的環(huán)境中工作，其實(shí)這最重要的就是東方文化與西方文化的差別。因此，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果缺少企業(yè)文化精神的支撐，就算是使用最好的考核工具也無(wú)濟(jì)于事，就比如我們最熟悉的360°考核系統(tǒng)，它是全方位的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，但是如果一個(gè)企業(yè)的文化精神提升不上去，公司人員只顧自己的經(jīng)濟(jì)利益，那這種考核工具只會(huì)成為公司內(nèi)部人員勾心斗角的工具。

（五）忽視員工的主觀能動(dòng)性

在現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效管理中，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)管理素質(zhì)提升的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中其中員工就扮演這重要的角色，而在現(xiàn)在的績(jī)效管理中，往往企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源部取代了這一重要的地位，導(dǎo)致員工只以績(jī)效為重點(diǎn)。因此，企業(yè)要想在管理中得到提升，就必須發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，讓員工積極參與到績(jī)效管理中去，員工對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)知程度越高，其對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核認(rèn)知程度就越高，企業(yè)的利益分配就更加明確，從而員工的工作積極性就越高。

（六）結(jié)果取代過(guò)程

在一般的企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中，作為直接領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都會(huì)重視績(jī)效考核的結(jié)果，而對(duì)過(guò)程來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都會(huì)忽視，因?yàn)樵谒麄兊乃枷胫?，只有你的結(jié)果好那就證明過(guò)程肯定是對(duì)的，而相反，也就是這種，使得績(jī)效管理成為人們都會(huì)去追求的目的，但是事實(shí)上績(jī)效的結(jié)果就是結(jié)果，他不是一個(gè)目的，績(jī)效管理一般情況下都會(huì)是以結(jié)果為導(dǎo)向，但是在過(guò)程中尋找創(chuàng)新、改變的機(jī)會(huì)更是現(xiàn)在企業(yè)隨追求的一種方向，而且在企業(yè)的績(jī)效管理中，加強(qiáng)績(jī)效的管控不僅可以使得過(guò)程變得更加可控，而且結(jié)果也會(huì)更加的有效。

（七）績(jī)效管理缺乏公正性

作為一個(gè)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，如果他把30%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是30%的績(jī)效成績(jī)，如果說(shuō)他把50%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是50%的績(jī)效成績(jī)，如果說(shuō)他把100%的精力投入到企業(yè)的工作中去，那他獲得的就是100%的績(jī)效成績(jī)，但是在這績(jī)效的獲得過(guò)程中，可能由于公司績(jī)效文化的影響，導(dǎo)致投入100%精力的人員只獲得50%的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，而投入50%精力的人卻卻因?yàn)楣葱亩方谦@得100%的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這就使得績(jī)效管理失去了原有的公平、公正性，進(jìn)而導(dǎo)致員工逐漸對(duì)企業(yè)失去了努力的激情，而在這一方面，作為企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，往往忽視了這一點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)下層的管理混亂，因此，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，其主要的解決方法就是確?？?jī)效管理公平的情況下，采用物質(zhì)激勵(lì)的方法，讓員工能夠知道如果這個(gè)季度、這個(gè)月達(dá)不成某項(xiàng)指標(biāo)，他自己申請(qǐng)降級(jí)、不領(lǐng)取任何企業(yè)給予他的福利，這樣下來(lái)，對(duì)于一個(gè)員工來(lái)講，他能超越100%的季度、月目標(biāo)。

三、結(jié)語(yǔ)

因此，對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)出現(xiàn)的績(jī)效考核的誤區(qū)來(lái)說(shuō)，作為企業(yè)以及公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的重點(diǎn)已經(jīng)不再是原來(lái)單純的考核，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，作為KPI這種考核的工具來(lái)說(shuō)，它更是一種對(duì)員工的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)對(duì)員工公平、公正的激勵(lì)，從而在這種激勵(lì)之下不斷改變、革新。對(duì)于我們現(xiàn)在新時(shí)期的企業(yè)管理之中，更加應(yīng)該將績(jī)效管理的管控職能漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮艿馁x予性，只有這樣，通過(guò)對(duì)績(jī)效文化的加深理解、擺脫原來(lái)的績(jī)效主義化、提高員工的主觀能動(dòng)性等，才會(huì)將現(xiàn)代人才的創(chuàng)造力以及改變力充分發(fā)揮出來(lái)，從而促進(jìn)企業(yè)更好、更快速的發(fā)展。（作者單位：陜西科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）