邵旭東 續(xù)堃 孟慶官

摘要：隨著商業(yè)航天的蓬勃發(fā)展，商業(yè)運載火箭以其低成本、快響應的運營特點備受市場矚目;傳統(tǒng)航天公司供應鏈管理失之于粗放，供應鏈管理過于僵化;本文針對商業(yè)火箭運營特點，針對航天企業(yè)內(nèi)部配套企業(yè)多、產(chǎn)品定制化程度高的特點，提出一套適應商業(yè)運載火箭生產(chǎn)研制的供應鏈管理方法。

關鍵詞：運載火箭;供應鏈;管理

隨著商業(yè)航天市場的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)航天企業(yè)紛紛推出面向商業(yè)化發(fā)射的運載火箭，希冀在民用航天發(fā)射市場保持優(yōu)勢地位，但以SpaceX為代表的新興航天企業(yè)則以令人驚嘆的研發(fā)速度推出各型運載火箭，將傳統(tǒng)大型航天企業(yè)遠遠甩在身后。究其原因，新興航天企業(yè)供應鏈響應速度較高是重要因素之一，而傳統(tǒng)航天企業(yè)的供應鏈管理或拘泥于價格（受審計影響），或為確保質量犧牲了價格與速度，更有甚者，因大企業(yè)病導致的內(nèi)部推諉扯皮直接影響供應鏈正常運轉。為適應日趨激烈的航天發(fā)射市場競爭現(xiàn)狀，必須針對供應鏈管理進行針對性的優(yōu)化，確保質量的情況下提高供應鏈管理效率。

一、供應鏈管理

供應鏈管理是從采購管理發(fā)展而來，隨著企業(yè)協(xié)作與分工的日趨復雜，供應鏈管理的內(nèi)涵也越來越多，目前通常認為，供應鏈管理一般由三部分組成：供應管理（戰(zhàn)略尋源）、運營管理（產(chǎn)品生產(chǎn)）、物流管理（產(chǎn)品交付）。對于現(xiàn)代供應鏈管理而言，其管理的對象也從傳統(tǒng)對供應商的管理，逐漸涉及上接客戶需求下接物資齊套，從產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品銷售的全鏈路管理。要管好供應鏈，實際上就是要管好貫穿供應鏈的產(chǎn)品流轉、資金流轉、信息通暢三個方面。

首先，必須針對市場需求特點進行調研，市場需求的特點決定了供應鏈的架構模式;其次，必須針對供應特點進行分析，高科技產(chǎn)品的供應特點與低附加值產(chǎn)品必然是不同的;最后，必須歸結到供應鏈管理的戰(zhàn)略目標：在確保有貨率、合格率的基礎上降低成本、提高效益，這就要求必須優(yōu)化供應鏈庫存管理，并將供應商管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理整合，提高企業(yè)競爭力。

二、商業(yè)航天供應鏈的特點

商業(yè)航天領域市場是新興領域，其客戶主要是衛(wèi)星、探測器等空間載荷，火箭方提供發(fā)射服務工作，其供應鏈特點與其他行業(yè)區(qū)別較大：

1.產(chǎn)品高度定制化：由于航天發(fā)射的特點，火箭每次發(fā)射任務的軌道要求、星箭接口要求均有一定差異，火箭與衛(wèi)星的發(fā)射任務是高度定制的一一對應關系。

2.發(fā)射時效性嚴苛：受到衛(wèi)星組網(wǎng)要求的約束，火箭必須嚴格按照衛(wèi)星方要求的交付時間完成產(chǎn)品，一旦誤期，則可能影響衛(wèi)星工程的總體進度，其時效性要求較為嚴苛。

3.內(nèi)部供應管理復雜：航天領域專業(yè)化程度較高，一級供應商多數(shù)為大型航天企業(yè)內(nèi)部子公司，內(nèi)部供應管理復雜。

4.戰(zhàn)略供應管理較難：運載火箭的核心產(chǎn)品如發(fā)動機、箭載計算機等技術含量高、難度大，市場上只有寥寥幾家供應商可供選擇。這些核心產(chǎn)品供應商直接決定了火箭的性能與市場，一般會成為戰(zhàn)略供應商，由于其壟斷地位，戰(zhàn)略供應商在供需市場上較為強勢，價格居高不下，對甲方需求響應程度不高，難以管理。

5.產(chǎn)品質量要求高：運載火箭每次發(fā)射成本在幾億到幾個億之間，發(fā)射一旦失敗損失巨大，因此對運載火箭發(fā)射成功率要求極高?；鸺龔脑骷少彽絾螜C生產(chǎn)、全箭裝配均有嚴格的質量管理手續(xù)，提高了產(chǎn)品質量的同時也一定程度降低了產(chǎn)品的周轉率，增加了火箭交付時間。

三、商業(yè)航天供應鏈管理方法

為滿足商業(yè)航天市場的高質量、深定制、快響應的市場要求，必須對供應鏈、供應商、庫存進行全面管理，制定適合商業(yè)航天的供應鏈管理方法。

（一）建立雙軌供應鏈并行架構

供應鏈管理的成功取決于供應鏈管理的戰(zhàn)略，供應鏈管理的戰(zhàn)略由市場需求決定。一般而言，對于低附加值的量產(chǎn)型產(chǎn)品通常采用經(jīng)濟型供應鏈，對于高附加值的定制型產(chǎn)品，由于需求難以預測，備料周期過長，通常采用響應型供應鏈以降低供應周期。

商業(yè)航天市場最顯著的兩個特點是快速響應、高度定制，因此一般采用響應型供應鏈，以高庫存確保物資備料速度。但是航天產(chǎn)品與其他產(chǎn)品不同之處在于，火箭與配套地面設備的研制涉及數(shù)千種物料，如果都采用響應型供應鏈，庫存將達到一個無法承受的水平。因此，必須將響應型供應鏈與經(jīng)濟型供應鏈結合，對于技術狀態(tài)延續(xù)性較強的產(chǎn)品采用經(jīng)濟型供應模式，對于時常更新迭代的產(chǎn)品采用響應型供應模式，雙軌并行在速度與成本之間取得平衡點。

（二）加強戰(zhàn)略供應商合作

戰(zhàn)略供應商向來是供應鏈管理的難題，戰(zhàn)略供應商一般技術能力強、服務態(tài)度差、價格居高不下，特別對于航天企業(yè)而言，戰(zhàn)略供應商數(shù)量與種類都要遠遠多于其他行業(yè)，對于戰(zhàn)略供應商管理效果直接決定了航天供應鏈效益。

以發(fā)動機供應商為例，航天產(chǎn)品一般無法隨意改動發(fā)動機型號，變換發(fā)動機意味著整個火箭方案都要推倒重來，作為航天企業(yè)最重要的戰(zhàn)略供應商，發(fā)動機供應商的管理需要多管齊下，方能進行有效約束。

1.長期合作。運載火箭全周期壽命一般為數(shù)年到數(shù)十年，在此期間若無特殊原因，不會變換發(fā)動機供應商，因此火箭制造方與發(fā)動機供應商合作均基于雙方長期利益。

2.周期性協(xié)調。與戰(zhàn)略供應商之間的協(xié)調往往會上升到雙方企業(yè)高層之間，因此必須根據(jù)實際情況，以月或季度為周期，定期開展雙方企業(yè)高層之間的溝通協(xié)調，明確雙方接下一階段的合作方針與思路，對重要事項達成一致意見。

3.戰(zhàn)略供應商淘汰。戰(zhàn)略供應商淘汰是戰(zhàn)略供應管理最重大的事項之一，淘汰戰(zhàn)略供應商是兩敗俱傷的最后手段，正常情況下是務必極力避免的事項。戰(zhàn)略供應商的淘汰通常采用“自然淘汰”方式進行，即在火箭型號更新?lián)Q代時選取其他戰(zhàn)略供應商，并逐漸減少舊型號的生產(chǎn)數(shù)量，以柔和的方式自然淘汰戰(zhàn)略供應商。

（三）多維考核供應商績效

對于商業(yè)航天的供應商管理，應該按照“評級-分類-選擇-考核”的流程進行，并在優(yōu)選供應商的基礎上對供應鏈進行整合，提高供應鏈效益。這其中，最核心的問題是績效考核，“You get what you measured”，考核指標體系直接決定了供應商的質量與供應鏈的效益。

特別是在商業(yè)航天供應鏈管理領域，大量供應商均集中在集團內(nèi)部，相關方眾多，管理極為復雜。并且其考核指標通常聚焦于由上至下部署的縱向指標，即是否按時交付、是否成本低廉等，對于內(nèi)部各廠所、企業(yè)之間在產(chǎn)品流轉時的服務性指標則由于歷史原因、政策原因。這就造成了大量的時間、精力消耗在協(xié)調內(nèi)部各部門之間產(chǎn)品、物資的流轉。因此，必須建立合理的考核評價指標體系，加強對內(nèi)部供應鏈的管理。

供應商的績效考核指標，一般按照QCDSTAP的模式進行建立（成本、質量、交付率、服務、技術、資產(chǎn)管理、流程）。對于內(nèi)部單位而言，資產(chǎn)管理、流程均為上級母公司或集團統(tǒng)一規(guī)定，不作為考核指標;對內(nèi)部供應鏈下游單位的考核基本集中在成本、質量、交付率、服務、技術等五方面，故在商業(yè)火箭供應鏈管理時，必須將內(nèi)部供應單位與外部單位分類管理、獨立考核。

內(nèi)部單位的成本明細一般較為清晰，對齊成本的考核主要集中在管理費用、人員工資費用、固定資產(chǎn)使用費等間接費用，可采用價值鏈的方法進行評估。產(chǎn)品交付質量通?？墒褂冒偃f次品率（PPM）、質量成本（COPQ）等作為指標。按時交付由于采購常受到市場影響，因此難以直觀統(tǒng)計“按時”的合理性，但交付、服務、技術支持三方面內(nèi)部供應單位之間推諉扯皮的重災區(qū)，必須綜合考慮火箭產(chǎn)品研制的實際情況，全面制定指標體系：1.響應速度;2.溝通態(tài)度;3.承諾履約率;4.交付周期合理性;5.技術支持力度。

在商業(yè)火箭的研制過程中，經(jīng)常出現(xiàn)技術方案反復協(xié)調的過程，從方案設計到產(chǎn)品生產(chǎn)，上游單位往往無法全面細致考慮所有技術、工藝細節(jié)，必須由下游單位對其要求進行復核，并提出優(yōu)化或替代方案。

（四）推拉結合供應降低庫存

商業(yè)航天市場與傳統(tǒng)供應鏈市場最大的區(qū)別在于定制程度過高，每顆衛(wèi)星對火箭的要求均不一樣，均需要進行適應性改造。因此，在進行商業(yè)火箭供應鏈管理時，必須在火箭研制過程中，尋找“推”式需求與“拉”式需求最佳的結合點，將各次任務共性的產(chǎn)品進行“推”式管理，與任務結合較為緊密，需定制化生產(chǎn)的產(chǎn)品進行“拉”式管理，這就是目前航天類企業(yè)正著力推行的“去任務化”管理模式。

在運載火箭生產(chǎn)四大流程中，箭上產(chǎn)品齊套與火箭總裝均與衛(wèi)星具體要求無關，可在發(fā)射需求未明確時按照一定數(shù)量進行批產(chǎn)，提前完成產(chǎn)品齊套并開展火箭總裝工作，出廠測試期間則需要與任務載荷相匹配的衛(wèi)星支架開展全態(tài)測試。因此，最佳的結合點即是火箭完成總裝之后與出廠測試之前，大力推行火箭的“去任務化總裝”模式。

每次發(fā)射任務火箭定制化生產(chǎn)的部件主要是星箭機械接口、電氣接口相關的產(chǎn)品，一般而言，火箭與衛(wèi)星的機械接口均位于衛(wèi)星支架上，同時由星箭電纜負責連接雙方的電氣接口。因此，在處理衛(wèi)星支架與星箭電纜的生產(chǎn)時，常采用“拉”式管理，即只有當明確衛(wèi)星任務時，才啟動這兩類產(chǎn)品的生產(chǎn)工作。

但由于商業(yè)火箭對于原材料、元器件的等級要求較高，下級供應商常需要數(shù)月時間方可完成物料交付，若采用單純的“拉”式管理，則有較大概率導致火箭無法按時交付。基于此，必須對衛(wèi)星支架及星箭電纜開展進一步辨識工作，將其中共性的材料再次剝離出來采用“推”式管理，在進一步加工時則可采用“拉”式推動，待任務明確后再行投產(chǎn)。

經(jīng)過如此由上之下層層分解，明確每一個產(chǎn)品的推拉結合點，在確保供貨率的基礎上有效降低了運載火箭零部件的庫存水平。

（五）深度集成提高供應鏈效益

對于供應鏈管理而言，成本永遠是繞不開的因素之一。對于航天類企業(yè)，產(chǎn)品規(guī)?；б孑^小，經(jīng)常以產(chǎn)品的高利潤率維持企業(yè)運轉。因此必須對供應鏈深度整合，將供應商的優(yōu)勢形成合力。一是需求整合;二是研發(fā)整合;三是信息整合。

總結

商業(yè)火箭的供應鏈管理應在成本與響應速度之間進行平衡，對供應商管理必須堅持扶持為主、淘汰為輔的策略，在全供應鏈形成合力，將供應商的優(yōu)勢資源整合為供應鏈的優(yōu)勢，以高效益、高效率的供應鏈運營模式提高企業(yè)競爭力。

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作者簡介：

邵旭東（1989-? ），男，山西人，碩士，工程師，研究方向：運載火箭研制管理;

續(xù)堃（1984-? ），男，山西人，碩士，高級工程師，研究方向：運載火箭項目管理、自動控制理論;

孟慶官（1985-? ），男，山東人，碩士，工程師，研究方向：金屬材料加工、運載火箭生產(chǎn)管理。