文|閆穎 游珊珊

閆穎游珊珊《人民畫報》記者

1978年是中國當(dāng)代歷史上十分關(guān)鍵的一年，從這一年開始，中國開啟了波瀾壯闊的改革開放大幕。中國社會中出現(xiàn)了真正意義上的“企業(yè)家”。

1978年是中國當(dāng)代歷史上十分關(guān)鍵的一年，從這一年開始，中國開啟了波瀾壯闊的改革開放大幕。在一個擁有13億人口的大國里，僵化的計劃經(jīng)濟體制日漸瓦解，中國社會中出現(xiàn)了真正意義上的“企業(yè)家”，他們和他們創(chuàng)辦的企業(yè)的崛起和發(fā)展，使中國用40年的時間完成了西方一百多年的轉(zhuǎn)變，讓全世界看到了一個生機勃勃、日益強大的中國。

出生于廣東而成長于東北的陳春花，1982年考入籍貫所在地的華南工學(xué)院，恰恰近距離地感受和觀察了廣東改革開放后如雨后春筍般出現(xiàn)的中國企業(yè)。濃厚的興趣促使她后來“棄工從文”，先后進修哲學(xué)和完成工商管理專業(yè)學(xué)習(xí)，并在此后開啟了長達近30年的中國企業(yè)研究。2016年，陳春花加入北京大學(xué)國家發(fā)展研究院，成為BiMBA商學(xué)院院長。

企業(yè)家人群的出現(xiàn)

“在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創(chuàng)新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業(yè)和企業(yè)的成長對中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統(tǒng)，而在于它建立一個新世界……”陳春花提到改革開放之前的中國，“企業(yè)家”這一群體尚未存在，1978年開啟的改革開放，使得中國在歷史上首次出現(xiàn)了一個新人群—“企業(yè)家人群”。

1984年，中央第一次界定了一個詞，即“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”?！?984年是一個很特殊的年份，因為正是在這一年，中國很多的民營企業(yè)開始創(chuàng)立，比如華為、聯(lián)想，所以我常常把這個時間稱為企業(yè)的元年，就在那個時候，我們開始有我們稱之為企業(yè)的概念?！?/p>

陳春花

1992年之后，中國開始更大膽更進一步地改革開放，市場經(jīng)濟的概念逐漸深入人心。中國企業(yè)真正進入市場競爭，這是中國企業(yè)工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的階段?！霸诠I(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的過程中會誕生出大型的制造企業(yè)。同時也有中國企業(yè)開始擁有自己的品牌。2004年前后，發(fā)生了中國企業(yè)發(fā)展史上兩件重要的標(biāo)志性事件：一個是聯(lián)想收購了IBM的PC部分，一個是TCL收購了法國的湯姆遜。可以說，從那時開始中國企業(yè)步入國際化階段?！标惔夯偨Y(jié)道。

而在最近的十年里，全球化迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開啟了世界的“第三次工業(yè)革命”。在全球化和互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，積累了30多年發(fā)展經(jīng)驗的中國企業(yè)在全球市場有了“彎道超車”的機會，甚至有的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了全球領(lǐng)先的位置，如華為、阿里巴巴、騰訊。

“中國企業(yè)在過去的這40年所創(chuàng)造的奇跡，非常讓人振奮。我很幸運可以親身見證和參與這個過程。是什么力量讓中國的行業(yè)先鋒企業(yè)實現(xiàn)飛速成長并一直保持行業(yè)先鋒的競爭力？1992年我開始著手管理研究，并設(shè)定了一個30年的研究跨度，即跟蹤30年中國本土企業(yè)，觀察他們的發(fā)展規(guī)律，并研究這個規(guī)律是否具有普世價值。”

1982年到1992年是陳春花追蹤式研究中國企業(yè)的篩選的10年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)?！爱?dāng)時，能找到公開資料的企業(yè)有3000多家，我從中篩選出5家，分別是海爾、聯(lián)想、TCL、華為、寶鋼，涵蓋了上市公司、非上市公司、民營企業(yè)、國有企業(yè)?！标惔夯ㄓ媱澯?0年跟蹤研究，第一個十年是1992年至2002年。應(yīng)該說，陳春花是幸運的，這五家公司不僅走過了第一個十年，還走過了之后的26年，并分別成為了中國企業(yè)史上風(fēng)起云涌的企業(yè)。陳春花笑稱：“追蹤式研究這5家企業(yè)的時候，我內(nèi)心其實一直是緊張的，如果它們走不下來，我的研究就會中斷?！?/p>

中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)陳春花的研究，這些企業(yè)成功的背后至少有著四個極具中國特色的因素?！斑@四個因素不但揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國成長企業(yè)‘從起飛到領(lǐng)航’的成長軌跡。”

第一個因素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，陳春花稱他們?yōu)椤坝⑿垲I(lǐng)袖”。“在當(dāng)時剛剛改革開放的早期階段，這些敢為天下先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要有強烈的做出犧牲和巨大努力的意愿，愿意為企業(yè)發(fā)展和社會進步付出努力，不僅僅是賺錢的動力，還要有幫助所在的整個行業(yè)進步的胸懷?！标惔夯ㄖ赋?。

事實也是如此，不甘于做體制內(nèi)小技術(shù)員的柳傳志勇敢辭掉“鐵飯碗”工作，于1984年創(chuàng)辦聯(lián)想，并帶領(lǐng)聯(lián)想成為世界級PC巨頭；任正非帶領(lǐng)下的華為永遠有著強烈的危機意識和自我批判精神，“華為沒有成功，只有成長”，任正非一直不敢掉以輕心，始終帶領(lǐng)華為走在轉(zhuǎn)型和不斷創(chuàng)新的道路上；海爾的董事局主席張瑞敏在面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，不是去抗拒，而是開放地接受，并迅速帶領(lǐng)海爾從一家傳統(tǒng)的家電制造商成為可以面對互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

第二個因素是中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)?！捌鋵嵾@個挑戰(zhàn)是比較大的，因為中國最早的企業(yè)出現(xiàn)在改革開放之后，之前沒有什么經(jīng)驗可以學(xué)。打開國門后，大量外資和外企進入中國，我發(fā)現(xiàn)成功的中國企業(yè)在管理方式上，把中國的國情和西方的經(jīng)驗融合得很好。他們非常了解中國本土的價值理念、行為習(xí)慣、文化習(xí)慣，同時又非常嚴(yán)格地遵守西方標(biāo)準(zhǔn)，即剛性的流程管理制度。他們基于中國國情，尊重西方的管理科學(xué)，尋找到了自己的管理方式?！标惔夯ǜ杏|特別深的，是華為在20世紀(jì)90年代末引進IBM的管理模式時，進行了一次痛徹心扉的改革。對華為進行大刀闊斧的改革，任正非的態(tài)度非常謙虛，他不去改變這套模式，而是一定要學(xué)到精髓。經(jīng)過變革，華為上下都有了脫胎換骨的改變，項目流程清晰可查，公司從一個“量產(chǎn)”型企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€“創(chuàng)新”型企業(yè)。

能夠讓中國企業(yè)成功的另外兩個因素，陳春花分別總結(jié)為渠道驅(qū)動和利益共同體。改革開放初期，中國企業(yè)尚未形成自己的品牌影響力，都面臨著來自世界知名品牌的競爭，但領(lǐng)先的這些企業(yè)都沒有受制于品牌影響力不夠的問題，而是努力去賣自己的產(chǎn)品，然后不斷地去接觸顧客?！八晕矣昧艘粋€詞叫做渠道驅(qū)動，而不是品牌驅(qū)動”。而利益共同體因素，陳春花認為：“體現(xiàn)在實踐中，就是領(lǐng)先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guān)者的合作。他們會很好地構(gòu)建包括跟員工、上下游的供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體?！?/p>

中國企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)形成了自己的發(fā)展模式和經(jīng)驗，其實踐不僅引來了西方的關(guān)注，也成為他們學(xué)習(xí)和研究的對象。而對于廣大的發(fā)展中國家來說，中國企業(yè)的這些經(jīng)驗更可以為情況相似的他們提供方案，為全球化時代的企業(yè)創(chuàng)新提供參考。

“與大象共舞”

在全球化的時代，如果說發(fā)展，中國企業(yè)能否站到國際舞臺上，與百年老牌西方企業(yè)競爭，則是中國企業(yè)在最后十年最激蕩人心之處。

在陳春花研究的5家中國企業(yè)中，無一例外都經(jīng)歷了國際化的洗禮，都在洗禮中實現(xiàn)了跨越和重生。華為從1996年開始有步驟地拓展國際市場，最初一直是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到現(xiàn)在成為改變世界通信制造業(yè)競爭格局的中國力量；2004年，TCL與法國湯姆遜合資組建的企業(yè)TTE Corporation在深圳正式掛牌運營，新公司TTE彩電年銷量達到1850萬臺，成為全球最大的彩電企業(yè)，這也意味著中國企業(yè)首次有實力重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖；2004年，聯(lián)想集團宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，收購后的聯(lián)想PC產(chǎn)量排名世界第三。

2014年5月18日，陳春花（中）參加第十二屆中國畜牧博覽會

然而，與“大象共舞”并不是簡單的事情，改變自己的過程更是痛苦的。

2004年聯(lián)想并購IBM的PC部門，使得聯(lián)想有了近距離的機會與IBM學(xué)習(xí)并開始了國際化發(fā)展的進程。在整合IBM的PC業(yè)務(wù)部門中，聯(lián)想擁有了國際化的團隊、品牌、國際市場的渠道，也經(jīng)歷了因整合帶來的劇痛和沖擊。在這段里程碑式的歷程中，聯(lián)想經(jīng)歷了5年國際化的考驗，引進空降的國際化團隊未達效果、中國市場策略在國際市場上的“水土不服”、美國市場消費者認知的障礙、發(fā)展及盈利的壓力接踵而至。面對這些沖擊，聯(lián)想沒有退縮，而是更加積極地探索模式，改變自己，并更深刻地理解了中國企業(yè)國際化的路徑和模式：首先要搭建國際化團隊，注重本土人才的成長；其次要穩(wěn)定重于一切，管理團隊對于國際文化要快速適應(yīng)及成長；最后是回歸中國市場，擴展全球市場的戰(zhàn)略布局。

“聯(lián)想能取得今天這樣的成就，經(jīng)歷了一個虛心學(xué)習(xí)、不斷摸索的過程。從對國際業(yè)務(wù)并不熟悉的收購者，向收購對象學(xué)習(xí)國際化，到將中國經(jīng)驗通過變通在國際市場上輸出，再到全球整合走出一條國際化新路。”陳春花說，讓我們感到欣慰的是，與“大象共舞”的中國企業(yè)已經(jīng)站在了與國際領(lǐng)先同行相同的競爭位置上，甚至有的已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)先的位置。

在自己的《領(lǐng)先之道》一書中，陳春花如此寫道：“如果說由荊棘叢生的荒原構(gòu)成的中國商業(yè)世界，更需要雄心勃勃的夢想者和開拓者，那么已經(jīng)站在世界舞臺上的中國企業(yè)實踐，更需要肩負使命的行動者與創(chuàng)造者?！备母镩_放后的第一個40年已落下帷幕，下一個40年已向中國企業(yè)招手，在向著中華民族偉大復(fù)興夢進發(fā)的路上，作為經(jīng)濟發(fā)展主體的企業(yè)一定會引領(lǐng)新的歷史大變革。