王紅波

（中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司石油化工總廠，山東 東營 257000）

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，油田企業(yè)的管理與運(yùn)營方式都較以往有所不同。無論是內(nèi)部管理還是運(yùn)營方式，都在原來的基礎(chǔ)上有所變化。在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮下，企業(yè)的要求被逐步提升。以服務(wù)企業(yè)改革發(fā)展五大戰(zhàn)略為使命，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，在新常態(tài)低油價面前如何進(jìn)行財務(wù)工作革新、升級來配合企業(yè)轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效，推動石化企業(yè)不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并為轉(zhuǎn)型升級提供動力是迫切需要解決的問題。本文從闡述財務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問題及如何推動財務(wù)工作從會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變。

一、財務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問題

（一）當(dāng)前財務(wù)會計職能不適應(yīng)價值管理

以會計核算為中心職能，價值創(chuàng)造職能不夠。在當(dāng)前財務(wù)會計工作中，財務(wù)工作依然以事后會計核算為主要方式，缺乏事前參與籌劃和事中過程監(jiān)控，財務(wù)報告僅是對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的匯總展示，未能體現(xiàn)參與生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條的管控作用，最終導(dǎo)致與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)。缺乏對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)的高效管理手段，抑制價值創(chuàng)造能力發(fā)揮。由于財務(wù)部門在基礎(chǔ)核算上花費(fèi)大量時間，難以關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造，對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財務(wù)部門對企業(yè)核心業(yè)務(wù)不夠了解，無法對企業(yè)進(jìn)行成本和風(fēng)險的管控，從而大大抑制了財務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的能力。

（二）財務(wù)信息化應(yīng)用不能滿足價值管理需求

核算體系分散，制約財務(wù)成本和效率提升。隨著中國石化各單位經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，會計核算單位越來越多，雖目前已實(shí)現(xiàn)ERP 大集中，業(yè)務(wù)流程相對統(tǒng)一，但是各會計核算主體因地域差異等原因，制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，嚴(yán)重制約層面財務(wù)核算效率提升。信息化應(yīng)用不足，制約管理會計能力發(fā)揮。通用的財務(wù)信息系統(tǒng)，是通過信息系統(tǒng)整合財務(wù)數(shù)據(jù)，按照會計基本核算方法和財務(wù)合規(guī)性要求等，對財務(wù)信息進(jìn)行管理、控制和匯總。財務(wù)信息系統(tǒng)并未反映生產(chǎn)經(jīng)營的過程數(shù)據(jù)，不能突出暴露生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題。

（三）傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理顯示不足和薄弱

全面預(yù)算管理的文化氛圍不夠，認(rèn)識不足。在全面預(yù)算的編制時，多數(shù)由企業(yè)財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)部門提供的生產(chǎn)經(jīng)營計劃按照預(yù)算編制方法按部就班，或者閉門造車完成，較少的考慮生產(chǎn)經(jīng)營安排等因素。而全面預(yù)算的執(zhí)行者是由各個業(yè)務(wù)部門組成，在執(zhí)行過程中未能考慮財務(wù)預(yù)算編制者的安排，在實(shí)際執(zhí)行過程中財務(wù)與業(yè)務(wù)存在差異，使預(yù)算執(zhí)行滯后或者超前，給全面預(yù)算管控造成困難。

全面預(yù)算管理制度不夠完善，管控不到位。企業(yè)的預(yù)算管理制度不具自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理特性，針對性不強(qiáng)，造成了預(yù)算管理職責(zé)不明確。另外，決策層在管理和控制上，出發(fā)點(diǎn)都是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，更多的注重安全生產(chǎn)，久而久之對全面預(yù)算管理重要性認(rèn)識不夠，造成在企業(yè)內(nèi)部對全面預(yù)算管控影響力下降，使全面預(yù)算管控作用發(fā)揮不到位。

二、財務(wù)管理工作如何實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造

（一）深化業(yè)財融合，提升財務(wù)人員素質(zhì)，突出價值管理能力

轉(zhuǎn)變角色，推進(jìn)業(yè)財有效融合。財務(wù)工作人員要熟悉業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)一線，成為業(yè)務(wù)單元的伙伴，對企業(yè)營運(yùn)狀況了解，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最高效的資源配置。企業(yè)的財務(wù)部門掌握基本的業(yè)務(wù)知識，了解生產(chǎn)管理的內(nèi)容，厘清企業(yè)價值驅(qū)動因素、業(yè)務(wù)和財務(wù)因果的關(guān)系，在制定企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度時，既要貼近生產(chǎn)，易于操作，又要注重財務(wù)績效。

轉(zhuǎn)變角色，深化管理會計應(yīng)用。根據(jù)財政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》要求，把握繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，制定企業(yè)管理會計體系建設(shè)實(shí)施方案，做好管理會計統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實(shí)施工作，用通俗易懂的語言向業(yè)務(wù)部門普及財務(wù)知識。財務(wù)部門懂得業(yè)務(wù)的同時，要發(fā)揮培訓(xùn)功能，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的基本財務(wù)思維和知識，使其懂得運(yùn)用基本的財務(wù)思維和知識。財務(wù)人員要用非常簡單、通俗的語言，把財務(wù)思維、知識傳遞給業(yè)務(wù)部門，讓其理解財務(wù)，以求雙方取得一致，共同推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理。

（二）實(shí)施財務(wù)共享，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，拓展財務(wù)職能發(fā)揮

通過信息的集成和整合，推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)。以財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新的管理模式，推動財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，讓財務(wù)人員從繁瑣的核算中解脫出來，集中精力從事參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的全價值鏈管理，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能從核算向管理會計轉(zhuǎn)變。同時，通過財務(wù)共享服務(wù)，推動中國石化企業(yè)流程再造，規(guī)范流程、合規(guī)經(jīng)營、有效管控，在更高層次實(shí)現(xiàn)財務(wù)對企業(yè)業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能及支持業(yè)務(wù)拓展。

深化信息技術(shù)應(yīng)用，提升財務(wù)信息時效性。通過這幾年財務(wù)年終決算反映，在財政披露表中會計信息呈報的內(nèi)容來看，投資者要求從注重財務(wù)信息擴(kuò)張到財務(wù)信息與非財務(wù)信息并重，從注重最終經(jīng)營成果信息擴(kuò)張到企業(yè)的背景信息和前瞻性信息為主。

（三）完善預(yù)算機(jī)制，推進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行，突出價值引領(lǐng)能力

建立完善“事前算贏”的預(yù)算機(jī)制。在預(yù)算工作中積極參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理，充分發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，推動生產(chǎn)、投資、財務(wù)“三大計劃”深度融合。實(shí)行“動態(tài)財務(wù)預(yù)算”模式，打破傳統(tǒng)的的靜態(tài)預(yù)算模式。預(yù)算安排緊盯全年目標(biāo)任務(wù)，更加注重與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合、形勢研判和成本倒逼機(jī)制，深度參與投資項(xiàng)目前期評價，不斷夯實(shí)預(yù)算基礎(chǔ)，開展月滾動預(yù)算、持續(xù)增強(qiáng)預(yù)算前瞻性和指導(dǎo)性，從理念和流程上引導(dǎo)企業(yè)“事前算贏”?；跇I(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，細(xì)化全面預(yù)算信息。全面預(yù)算管理不僅要科學(xué)研判宏觀形勢、準(zhǔn)確把握行業(yè)趨勢、精準(zhǔn)把握企業(yè)狀態(tài)，形成一個較為務(wù)實(shí)理性的預(yù)算基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，深入分析具體業(yè)務(wù)市場，挖掘存在的潛力和空間，根據(jù)行業(yè)狀況和投資回報目標(biāo)，確定目標(biāo)值。在全面預(yù)算管理編制上，把業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)推動財務(wù)、財務(wù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)財聯(lián)動，使全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以成本為中心，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，費(fèi)用預(yù)算落腳點(diǎn)，在費(fèi)用預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制成本預(yù)算，形成全面細(xì)化的預(yù)算信息。

嚴(yán)格過程管理，推進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算指標(biāo)設(shè)定后，必須實(shí)施過程管理，既要對絕對金額進(jìn)行跟蹤，又要對預(yù)算偏離度進(jìn)行管理，對偏離預(yù)算較大的事項(xiàng)要細(xì)究原因、暴露問題以落實(shí)整改，用日常的精細(xì)管理來確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，從管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，過程管理要取得好的效果，關(guān)鍵是要引起關(guān)注和重視。因此將預(yù)算執(zhí)行與反饋落實(shí)到工作常規(guī)中，納入到企業(yè)預(yù)算的觀察視線內(nèi)并定期通報，是預(yù)算過程控制必不可少的環(huán)節(jié)。嚴(yán)格管理不等于僵化控制，一定要把握好指標(biāo)剛性和操作彈性的“度”。