謝洪濤

（中石化河南油田分公司采油二廠，河南 唐河 473400）

2015年以來，受原油油價持續(xù)下跌的影響，油田企業(yè)告別了快速發(fā)展的階段，進入提質(zhì)增效、內(nèi)涵發(fā)展的新常態(tài)。班組是企業(yè)發(fā)展的基石，是員工成長的搖籃。班組在企業(yè)中的特殊地位，決定了班組建設(shè)是一項常抓不懈的工作。如何與時俱進的開展好油田企業(yè)日常各項工作，使廣大職工們適應(yīng)“新常態(tài)”，如何調(diào)整新航行，打造適應(yīng)企業(yè)在“新常態(tài)”下持續(xù)健康高效發(fā)展要求的新型班組已成為擺在我們面前刻不容緩的新課題。

積分管理在本質(zhì)上反映了采油生產(chǎn)作業(yè)過程效率的高低、質(zhì)量的好與壞。

一、價值積分管理體系模型設(shè)定與運用說明

（一）作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境設(shè)定

古城采油管理區(qū)位于泌陽凹陷北部斜坡帶西部，是河南油田分公司采油二廠的一支采油隊伍，地處河南省唐河縣境內(nèi)，地理位置優(yōu)越，區(qū)位優(yōu)勢明顯，于2015年3月率先實施油公司體制改革，精簡機構(gòu)，優(yōu)化崗位。

管理區(qū)現(xiàn)有員工400多人，22個運行班組，轄區(qū)共有泌123、泌124、泌125、泌淺10、畢店等6個開發(fā)單元，含油面積9.98km2,標定采收率23.3%，采油速度1.59%，油田進入開發(fā)后期。

管理區(qū)借鑒勝利油田價值積分精髓，結(jié)合管理區(qū)實際，建立了具有古城特色的價值積分模式, 對員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率和工作效益進行價值量化、積分考核，個人月度積分越高，績效工資就越多，從而讓“過得去”變成“過得硬”，給當前“新常態(tài)”下的班組建設(shè)注入了新鮮活力。

（二）價值積分實際運用與數(shù)據(jù)采集

管理區(qū)建立“輔導員”機制，確保價值積分管理推廣方向正確，思路準確。再次，強化支部推動作用。發(fā)揮“黨支部”作用，確保價值積分管理在基層班站落地生根。按照價值積分管理四個方面（行為積分、質(zhì)量積分、效率積分、效益積分），以四個不一樣為落腳點，對行為、質(zhì)量、效率、效益四個方面積分標準進行了標準設(shè)計。

1.行為積分，干多干少不一樣。行為積分是對員工工作量的精細考核，分為靜態(tài)和動態(tài)兩類。主要依據(jù)《員工崗位責任制》、《基層班組管理手冊》，綜合考慮工作量多少、勞動強度、工作難度、艱苦條件，確定分值，實現(xiàn)對員工工作量的精準量化。

（1）靜態(tài)積分，根據(jù)員工個人所管理的工作量（油水井、設(shè)備、井場、管網(wǎng)等）分類、分項，綜合考數(shù)量多少、難易程度、艱苦條件等來進行靜態(tài)積分賦分（類似獎金系數(shù)設(shè)定），相對較為固定。

（2）動態(tài)積分，主要是把常規(guī)維修和大型維修兩類重點工作量從靜態(tài)工作量劃分出來，以派工單模式來開展工作，綜合考慮工時定額、勞動強度、安全風險、責任大小等因素確定動態(tài)工作量賦分標準。管理區(qū)共計設(shè)定動態(tài)工作量12類86項。

2.質(zhì)量積分，干好干壞不一樣。標準有高低、質(zhì)量有好壞。根據(jù)行為積分（靜態(tài)、動態(tài)）項目明細，建立了其工作質(zhì)量監(jiān)督檢查標準，嚴把工作行為質(zhì)量關(guān)，事事高標準、嚴要求。工作質(zhì)量積分考核標準共計11類72項，以監(jiān)督檢查的模式進行質(zhì)量積分考核，分為獎分和罰分兩類，但主要以不達標扣分為主，以便簡化操作。

3.效率積分，干快干慢不一樣。樹立油井“早開一分鐘，少停一秒鐘”都是看得見的效益理念，根據(jù)行為積分（靜態(tài)、動態(tài)）項目明細，建立了其工作效率監(jiān)督檢查標準，共計設(shè)定10項重點工作進行效率監(jiān)管，以監(jiān)督檢查模式對施工工時長短進行監(jiān)督考核，分為“獎分”和“罰分”超時罰分，省時獎分。

4.效益積分，貢獻大小不一樣。效益積分主要是從降低成本投入、提升經(jīng)濟技術(shù)指標兩個方面梳理出部分提質(zhì)提效關(guān)鍵點，按照對標管理理念進行對標檢查考核，目前效益積分項目設(shè)計了10項。

二、價值積分管理的樣本區(qū)域、變量說明和數(shù)據(jù)來源

（一）樣本區(qū)域空間數(shù)據(jù)自相檢驗

通過員工工作每日自我寫實和班站長每月進行員工動態(tài)積分進行統(tǒng)計。靜態(tài)積分作為基礎(chǔ)分相對固定，內(nèi)容包括所管理的油水井、設(shè)備、和其他生產(chǎn)相關(guān)的靜態(tài)工作項目，核算出的基礎(chǔ)性價值積分。與小班相比較，大班靜態(tài)分值低主要是小班固定工作量比大班多，而大班和班站長的分值多為在臨時工作量中。如碰泵、洗井、清蠟等。日常動態(tài)積分主要注意除了常規(guī)維修、大型維修，還有臨時崗位變化時積分的統(tǒng)計。質(zhì)量積分是對日常工作質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、考核。效益積分包含經(jīng)濟和精神面貌等，比如團隊建設(shè)、管理創(chuàng)新、技術(shù)革新，獲得成果等方面。

價值積分通過每日進行日常積分登記，每個月初對上個月積分獲得情況進行匯總，作為每個季度各方面評比和表彰提供有效依據(jù)。

（二）變量與相關(guān)配套機制有機融合

價值積分的運用同時需要管理上的配套措施與考核加以輔助，管理區(qū)因地制宜，結(jié)合實際總結(jié)運用“1+3”、“三檢三評”等一些小的辦法與措施，促進價值積分的有效落實。

價值積分管理體系通過日常日登記、月匯總、季度評比進行開展，每個季度按照分值，評比出“紅旗責任區(qū)”、“黨員先鋒崗”“紅旗班組”“星級員工”，在季度大會上進行表彰獎勵，并建立檔案推動“四爭四創(chuàng)”活動開展。通過季評比的開展，產(chǎn)生年終先進集體和個人。2017年1月，管理區(qū)共表彰2016年季度“紅旗責任區(qū)”28個、“黨員先鋒崗”28個、“紅旗班組”14個、“星級員工”65人。

三、實施效果與分析

2016年以來，古城采油管理區(qū)以積分制管理體系為主，營造比學趕幫超氛圍，促進管理區(qū)基礎(chǔ)工作“系統(tǒng)化、專業(yè)化、標準化、規(guī)范化”管理水平提升，管理區(qū)全年完成原油產(chǎn)量101.31%，生產(chǎn)正點運行率達到98.53%，生產(chǎn)流程更加規(guī)范、施工方案更加優(yōu)化，材料費、作業(yè)費、特車運輸費等節(jié)支約320萬元。同時，最大限度地降低了生產(chǎn)過程中推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，提高了工作效率，避免或挽回了不必要的成本投入，大大提高了企業(yè)效益，為廠增油上產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、促進生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展做出了貢獻。

四、結(jié)論

價值積分這個新的管理模型運用了現(xiàn)代科學管理理念，將“工時計件”的管理思想應(yīng)用到采油作業(yè)班組日常生產(chǎn)過程中，讓每一項工作可量化、可評價、可追溯，激發(fā)員工內(nèi)在動力，使作業(yè)效率得到一定提高，在節(jié)約成本提升效益方面對企業(yè)也起到了重要作用。