俞軍

理解用戶是促進(jìn)合作的關(guān)鍵因素之一。圖/ 視覺(jué)中國(guó)

理解用戶對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，本文將從用戶的定義出發(fā)，闡述產(chǎn)品經(jīng)理研究用戶的重要性，以及如何通過(guò)研究用戶行為背后的原理去進(jìn)一步理解用戶。

對(duì)于用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統(tǒng)計(jì)報(bào)告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號(hào)、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，只留下通信功能，它的用戶數(shù)可能還是11億，但它的商業(yè)估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在大型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上并不適用。

從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來(lái)看，用戶不是自然人，而是需求的集合。

如何理解用戶是需求的集合？由于不同產(chǎn)品滿足用戶不同場(chǎng)景下的需求，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品完全滿足了某個(gè)用戶在某個(gè)場(chǎng)景下的某類需求，那么就可以說(shuō)此用戶是該產(chǎn)品的一個(gè)用戶。

舉個(gè)例子，如果某個(gè)用戶一個(gè)月有100次使用專車的需求，100次全用了滴滴專車，那么我們可以說(shuō)此用戶是滴滴專車的一位用戶;如果100次專車需求中，只有50次使用了滴滴專車，那么這個(gè)用戶就只有一半是屬于滴滴的，滴滴其實(shí)只獲得了半個(gè)用戶。

從需求的集合來(lái)看，一個(gè)自然人可以分別是成百上千種產(chǎn)品的成百上千個(gè)用戶，也可以是同一個(gè)公司的不同產(chǎn)品的多個(gè)用戶。比如微信，假如通信功能的用戶是11億，微信支付的用戶是3億，公眾號(hào)的用戶是5億，按需求來(lái)算，微信的用戶就不是一般統(tǒng)計(jì)意義上的11億了，而是超過(guò)11億。

再比如某公司說(shuō)自己有10個(gè)用戶（注冊(cè)用戶）過(guò)億的App，但注冊(cè)用戶不算真正的用戶，有某類需求時(shí)他們是不是使用這些App來(lái)滿足這類需求才是關(guān)鍵，所以從這個(gè)角度來(lái)看，這里說(shuō)的10個(gè)注冊(cè)用戶過(guò)億App，并不等于10個(gè)用戶過(guò)億的App。

如果一定要說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理是研究人的，那也是從四個(gè)維度去研究：生物的人、社會(huì)的人、認(rèn)知的人、情境的人。

用戶的五個(gè)屬性

用戶有異質(zhì)性、情境性、可塑性、自利性、有限理性這五個(gè)屬性。

異質(zhì)性是指用戶的特點(diǎn)千差萬(wàn)別，幾乎很難找到兩個(gè)完全一樣的用戶。因?yàn)橛脩舻钠?、認(rèn)知、所擁有的資源是不一樣的，所以不能把用戶統(tǒng)一成一個(gè)單一的用戶畫(huà)像。

情境性是指用戶的行為受情境的影響，沒(méi)有情境就沒(méi)有用戶，同一個(gè)用戶在不同的情境下會(huì)有不同的反應(yīng)和行為。就像前文講到的，用戶都處于微觀場(chǎng)景中。比如在打車這個(gè)大情境下，面對(duì)不同的情況，比如早高峰和晚高峰，一個(gè)人和兩個(gè)人，有錢(qián)和沒(méi)錢(qián)，晴天和下雪天，用戶的選擇完全不一樣。

可塑性是指用戶是可變的，其偏好和認(rèn)知會(huì)隨著外界不同的信息刺激發(fā)生變化和演化，具備可塑性。比如傳銷者的洗腦能力就很強(qiáng)，比如二戰(zhàn)時(shí)日本軍國(guó)主義者和德國(guó)納粹把它們的大量國(guó)民洗腦成罪惡支持者，比如消費(fèi)品營(yíng)銷領(lǐng)域和增長(zhǎng)黑客領(lǐng)域都有很多技巧利用人性弱點(diǎn)去改變用戶行為。

自利性是指用戶追求個(gè)人總效用最大化。

有限理性是指用戶雖然追求理性，但他的能力是有限的，其判斷經(jīng)常出錯(cuò)，也經(jīng)常被騙，所以只能做到有限的程度。這個(gè)概念是由圖靈獎(jiǎng)、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)、美國(guó)心理學(xué)會(huì)終身成就獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙提出的。

理解用戶的行為

產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作是研究用戶，使企業(yè)面向用戶需求研發(fā)產(chǎn)品。如果不面向需求研發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品就會(huì)因?yàn)椴环鲜袌?chǎng)需求而賣不出去，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶的研究，核心是研究用戶的行為，那么在理解用戶的定義后，又如何理解用戶的行為呢？其背后的原理是什么？

首先，在行為發(fā)生前，用戶通常會(huì)接受一個(gè)情境的刺激，這個(gè)情境的刺激會(huì)調(diào)用偏好和認(rèn)知函數(shù)，產(chǎn)生一個(gè)主觀期望效用，促使用戶產(chǎn)生相應(yīng)的行為，即追逐這個(gè)預(yù)期的效用。而行為會(huì)產(chǎn)生某個(gè)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果又會(huì)成為經(jīng)驗(yàn)，影響偏好和認(rèn)知函數(shù)，從而可能對(duì)用戶的下一次行為產(chǎn)生影響。

舉個(gè)例子，望梅止渴。梅子酸，人在口渴的情況下談?wù)摰矫纷樱瑫?huì)口生唾液，從而產(chǎn)生止渴的作用。這里，用戶的認(rèn)知和偏好函數(shù)里包含了對(duì)梅子的認(rèn)知，也就是他們知道梅子是酸的，“口渴+談?wù)撁纷印笔且粋€(gè)情境，那么用戶在這個(gè)情境刺激下，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)期望效用——吃梅子，可能認(rèn)為吃梅子可以解渴，從而產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)，比如想辦法向前行軍，去找梅子。

但是，如果用戶對(duì)梅子沒(méi)有認(rèn)知，從來(lái)沒(méi)吃過(guò)、沒(méi)見(jiàn)過(guò)，也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，那么即便有“口渴+談?wù)撁纷印钡那榫炒碳ぃ脩粢膊粫?huì)產(chǎn)生吃梅子的期望效用。

再假如，如果他們接下來(lái)吃到的梅子是澀的或者苦的，那么這個(gè)結(jié)果就會(huì)形成新的經(jīng)驗(yàn)，使用戶對(duì)梅子的認(rèn)知產(chǎn)生變化，進(jìn)而形成新的偏好，那么下次受到類似情境的刺激時(shí)，用戶可能會(huì)修正自己的期望效用，從而可能產(chǎn)生不一樣的行為（也可能需要多次經(jīng)驗(yàn)的累積才能修正認(rèn)知和偏好函數(shù)）。

情境的刺激會(huì)激發(fā)感知、解讀、選擇集會(huì)、模擬推演、價(jià)值判斷五步流程，結(jié)合以上的說(shuō)明，用戶行為背后的機(jī)制如下所示：

（1）在產(chǎn)品研究的范圍內(nèi)，我們可以認(rèn)為用戶約等于“偏好和認(rèn)知的函數(shù)”。偏好是主觀的，是用戶對(duì)事物（是什么）和事物的效用（對(duì)我有沒(méi)有用，有多少用）的綜合認(rèn)知結(jié)果。偏好同時(shí)受先天遺傳因素和后天社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的影響。

（2）但是偏好不會(huì)讓用戶行為體現(xiàn)一致性，不同情境可能使得相同偏好表現(xiàn)出不同行為。即同樣的用戶，面對(duì)同樣的選項(xiàng)，在不同情境下的選擇結(jié)果可能是不同的。

（3）在不同情境下的用戶偏好會(huì)塑造用戶的期望效用，塑造的過(guò)程大概會(huì)經(jīng)過(guò)感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價(jià)值判斷五個(gè)階段。在一次“期望效用”的塑造中，有些過(guò)程可能會(huì)被跳過(guò)（直接由大腦系統(tǒng)1的本能、習(xí)慣、直覺(jué)做出決策），這個(gè)期望效用的塑造過(guò)程會(huì)受到各種認(rèn)知偏誤的影響。

（4）期望效用影響用戶的行為和選擇，促成了用戶的行為。

（5）用戶的實(shí)際使用體驗(yàn)會(huì)形成經(jīng)驗(yàn)，反饋給用戶的偏好，對(duì)其進(jìn)行修正或強(qiáng)化，形成新的偏好。

我們做產(chǎn)品，最終目的是促成用戶的一種行為（交易、使用）。所以要研究行為背后的原理，以便有的放矢。

理解用戶的行為后，我們知道影響用戶行為的有偏好、認(rèn)知、情境（包含五步）。那么如何促成用戶的行為呢？最有效的方法是選擇合適的用戶，如果選擇了偏好和認(rèn)知很合適的人群，那么不用進(jìn)行很特殊的情境設(shè)計(jì)就能促成這些用戶的行為。但如果候選人群的偏好和認(rèn)知不是很合適，就要針對(duì)情境五步做很多設(shè)計(jì)，使用戶的期望效用最大化的方式是完成某行為。

因?yàn)橛脩舨灰粯?，所以我們說(shuō)的理解用戶，是要從具體的個(gè)人去積累一個(gè)一個(gè)案例。所謂樣本，就是在具體情境下的每一次使用、每一次反饋或者每一次投訴等。當(dāng)案例積累足夠多，就可根據(jù)一些數(shù)據(jù)，逐步形成用戶分布模型，然后基于這個(gè)模型去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，比如調(diào)整策略、改變溝通方式，在這個(gè)改變迭代的過(guò)程中驗(yàn)證自己的假設(shè)，不斷地修正用戶模型。

理解用戶價(jià)值

用戶為了獲取價(jià)值（效用）而使用某個(gè)產(chǎn)品。在理解用戶的定義后，本節(jié)從價(jià)值和效用的概念出發(fā)，提出用戶價(jià)值的定義，并通過(guò)一些案例闡述用戶價(jià)值的特性。

對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，價(jià)值由主觀效用決定。

價(jià)值最早的定義出現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)學(xué)萌芽期，指無(wú)差別的人類勞動(dòng)。價(jià)值是勞動(dòng)決定的，這本質(zhì)上是成本價(jià)值論或客觀價(jià)值論。經(jīng)過(guò)從19世紀(jì)70年代持續(xù)到20世紀(jì)初的邊際革命，人們認(rèn)識(shí)到邊際效用的概念，認(rèn)為價(jià)值是由效用決定的，國(guó)際學(xué)術(shù)界和社會(huì)開(kāi)始普遍接受價(jià)值的主觀性，放棄了價(jià)值的客觀性。

既然價(jià)值是由效用決定的，那么什么是效用？效用是欲望的滿足程度，人通過(guò)消費(fèi)物品和勞務(wù)滿足欲望。

美國(guó)第一個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者薩繆爾森有個(gè)著名的幸福公式：幸福=效用÷欲望?？梢?jiàn)幸福與效用及欲望相關(guān)。人主觀感知的效用越大（欲望滿足程度越高），幸福度越高;效用不變，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教義或心靈雞湯就是通過(guò)降低個(gè)人欲望的方式讓人提升幸福感。

欲望具有無(wú)限性和約束性。無(wú)限性是指人的所有行為，都是在約束條件下追求價(jià)值最大化，即欲望滿足最大化，包括欲望種類的無(wú)限性和欲望滿足程度的無(wú)限性。欲望的另一特點(diǎn)是約束性。物品和勞務(wù)供給有限，是約束條件;人的收入有限，是約束條件;時(shí)間、身體、心理、環(huán)境，各有各的約束。約束條件改變，人的行為改變;約束條件組合多變，欲望組合千人千面。

效用最大的特點(diǎn)是主觀性，價(jià)值也是一種主觀判斷，是由主體對(duì)這件事情的效用判斷決定的，且隨內(nèi)部與外部環(huán)境變化而變化。比如說(shuō)你喜歡蘋(píng)果，我喜歡橘子，那么橘子對(duì)我的效用比蘋(píng)果對(duì)我的效用大，價(jià)值相應(yīng)也大;又比如說(shuō)我喜歡橘子，但1小時(shí)內(nèi)吃完10個(gè)橘子后，由于邊際效用遞減，第11個(gè)橘子就遠(yuǎn)不如第1個(gè)橘子對(duì)我的效用大;而連續(xù)吃100天橘子后，吃1個(gè)蘋(píng)果對(duì)我的效用也許就超過(guò)了吃1個(gè)橘子對(duì)我的效用。

用戶價(jià)值（即主觀效用）具備認(rèn)知依存、情境依存、經(jīng)驗(yàn)反饋演化三個(gè)特性。

認(rèn)知依存是指用戶的認(rèn)知決定了他的偏好，比如喜歡喝酒還是喝咖啡，喜歡減肥還是吃垃圾食品，喜歡小孩在中國(guó)上大學(xué)還是出國(guó)留學(xué)，喜歡把錢(qián)都花光還是存起來(lái)。情境依存的意思是，有情境才有用戶，脫離情境就沒(méi)有用戶。人的意識(shí)和行為不是數(shù)學(xué)這樣的形式科學(xué)，數(shù)學(xué)可以抽象到脫離任何情境，而用戶的行為是情境依存的，偏好不變的人在不同情境下的行為不同。比如說(shuō)你特別愛(ài)吃，喜歡吃得飽飽的，但是當(dāng)你在沙漠里，只有一個(gè)饅頭，還要走三天才能出去時(shí)，你也會(huì)省著吃。這時(shí)候你的偏好并沒(méi)有變化，但是有了新的約束條件，這就是情境依存。

用戶價(jià)值也具有經(jīng)驗(yàn)反饋演化的特性，是變化的。用戶總是變化的，所以產(chǎn)品也要跟著變化。人、制度、技術(shù)是永恒演化的，演化的結(jié)果就是相對(duì)價(jià)格的變化。

人做決策的約束條件是價(jià)值最大化，怎么讓價(jià)值最大化？當(dāng)然和要素的相對(duì)價(jià)格有關(guān)，某種要素的相對(duì)價(jià)格降低，你就會(huì)多使用（多買(mǎi)），比如說(shuō)市場(chǎng)上算法工程師的薪資（價(jià)格）突然降低一半，公司自然會(huì)多招聘算法工程師來(lái)解決問(wèn)題和提高產(chǎn)出，減少其他崗位的比例。

再比如出行服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)的汽車比較貴，美國(guó)的汽車便宜，所以美國(guó)的出行行業(yè)可以都用更好的車，但是美國(guó)的司機(jī)比較貴，中國(guó)的司機(jī)相對(duì)比較便宜，所以兩國(guó)供給重心不同。這就是相對(duì)價(jià)格的變化決定了不同的資源配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，對(duì)個(gè)人和企業(yè)而言都一樣。

尤其是企業(yè)，面對(duì)相對(duì)價(jià)格的變化一定要及時(shí)做出資源配置的調(diào)整，也許是某種新媒體、新渠道的出現(xiàn)，抓住了就能獲得新市場(chǎng)，或者是一個(gè)新政策的出臺(tái)，會(huì)引起某個(gè)供需成本的變化。這個(gè)世界是永遠(yuǎn)在變的，尤其是技術(shù)。為什么技術(shù)能創(chuàng)造價(jià)值，尤其是一個(gè)新的技術(shù)的出現(xiàn)，可能會(huì)讓世界產(chǎn)生翻天覆地的變化？

就是因?yàn)樗绊懥撕芏嘁氐南鄬?duì)價(jià)格，改變了人（群體）的最優(yōu)選擇可能性，從而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。比如上網(wǎng)，如果網(wǎng)費(fèi)降低，甚至包月免費(fèi)，那么看視頻、打游戲的人就會(huì)變多，這本質(zhì)上也是相對(duì)價(jià)格的變化。

再比如海底撈認(rèn)為翻臺(tái)率高利潤(rùn)就大，所以他們通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓用戶愿意排隊(duì)。如果按我們的思維，既然排隊(duì)，為什么不漲價(jià)？只要漲價(jià)，用戶就不用排2小時(shí)的隊(duì)，也許排10分鐘就行，但這樣就可能有空臺(tái)。海底撈寧愿以低價(jià)讓用戶保持排隊(duì)狀態(tài)，因?yàn)檫@樣翻臺(tái)率是最高的，多出來(lái)的利潤(rùn)可以給員工更高的工資，使員工提供更好的服務(wù)。

海底撈十幾年前就開(kāi)了，那時(shí)候沒(méi)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，大家排隊(duì)就是排隊(duì)，能做的事情是有限的。現(xiàn)在好了，大家都帶著手機(jī)，排隊(duì)的時(shí)候可以用手機(jī)，幾乎沒(méi)什么損失，排隊(duì)的機(jī)會(huì)成本發(fā)生了變化，排隊(duì)的相對(duì)價(jià)格降低了，從而影響了用戶的行為。所以，用戶的行為受情境、受無(wú)數(shù)變化的影響，用戶做出價(jià)值最大化的選擇，本質(zhì)上是受要素的相對(duì)價(jià)格變化影響的。

具體到產(chǎn)品里面，我們也可以用一個(gè)公式來(lái)衡量用戶價(jià)值：

用戶價(jià)值=新體驗(yàn)–舊體驗(yàn)–替換成本

這個(gè)公式在這里不贅述（將在第4章詳述），從這個(gè)維度，提升用戶價(jià)值有三種方式：讓新體驗(yàn)最大化，讓舊體驗(yàn)最小化，降低替換成本，三者互相影響。要讓用戶價(jià)值最大化，必須綜合權(quán)衡三者，總是在當(dāng)前約束條件下進(jìn)行資源最優(yōu)配置。

理解企業(yè)

產(chǎn)品經(jīng)理的用戶，首先是企業(yè)。產(chǎn)品經(jīng)理與企業(yè)交換價(jià)值，所以需要先理解企業(yè)。

總體上，企業(yè)的本質(zhì)，只在于兩點(diǎn)：第一，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì);第二，生產(chǎn)效率高于市場(chǎng)。

發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)的途徑有三種。

洞察：這其實(shí)是利用信息不對(duì)稱獲利。你知道怎么能買(mǎi)到便宜生產(chǎn)要素（如某類人才），你知道哪些用戶更想要什么，你精通一種有用的新技術(shù)、新方法、新渠道，你知道什么約束條件將會(huì)變化。你知道而別人不知道，這樣就很可能有市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)。

試錯(cuò)：因?yàn)樾畔⒉煌陚湓?，哪怕你自信度?00%的洞察，你也可能得不到完備信息，你可能判斷失誤，結(jié)果可能失敗，從這個(gè)角度，所有自以為經(jīng)過(guò)審慎考察做出的行為，客觀上說(shuō)都是在試錯(cuò)。更何況你對(duì)有些洞察也不完全自信，在這種情況下是用試錯(cuò)去確定市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)。

偶然性：因?yàn)樾畔⒂胁淮_定性，很多事情的未來(lái)結(jié)果取決于無(wú)數(shù)個(gè)體和群體的未來(lái)決策，取決于超越個(gè)人已知規(guī)律的未來(lái)變化，這些信息對(duì)于現(xiàn)在的你，對(duì)于哪怕掌握過(guò)往所有信息的你，依然是不確定的。總之，我們要尊重和敬畏這個(gè)世界的不確定性，產(chǎn)品結(jié)果必然有偶然性，人們不認(rèn)可的或不了解的產(chǎn)品可能就會(huì)成長(zhǎng)壯大。

關(guān)于偶然性，可以看一看BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的例子：

馬化騰當(dāng)年為什么想以50萬(wàn)元的價(jià)格賣掉QQ？因?yàn)樗豢春肣Q的前景。為什么沒(méi)賣掉？因?yàn)閯e人也不看好。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開(kāi)頭幾年做的1688業(yè)務(wù)的現(xiàn)有價(jià)值不知道還有沒(méi)有阿里巴巴總價(jià)值的1%。

百度創(chuàng)業(yè)后做的前三個(gè)業(yè)務(wù)——搜索技術(shù)供應(yīng)商、企業(yè)搜索數(shù)據(jù)庫(kù)、CDN（內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)），早就煙消云散了。

信息的不對(duì)稱、不完備、不確定充斥著這個(gè)世界，洞察、試錯(cuò)、偶然性也糾纏在一起，洞察不大可能孤立出現(xiàn)，在試錯(cuò)中積累的知識(shí)越多，就越會(huì)有獲得洞察的可能性，因?yàn)橐蝗艘皇碌呐既恍杂|發(fā)后續(xù)連鎖反應(yīng)的情況也總是存在。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職業(yè)能為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值之處，就是在于“發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)”，但不幸的是，這里往往存在類似阿羅信息悖論（在買(mǎi)方得到信息之前，他并不了解信息對(duì)他具有的價(jià)值，但是一旦他了解信息的價(jià)值，他事實(shí)上已經(jīng)無(wú)成本地獲得了這一信息）的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)后的實(shí)現(xiàn)是個(gè)長(zhǎng)鏈過(guò)程，影響因素眾多，真的成功后，你也無(wú)法證明成功主要是因?yàn)槟愕陌l(fā)現(xiàn)，有時(shí)甚至都無(wú)法證明那是“你的”發(fā)現(xiàn)。

一般來(lái)說(shuō)，大型的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)，一是源于市場(chǎng)環(huán)境和制度變化，二是源于關(guān)鍵新技術(shù)，三是長(zhǎng)期關(guān)鍵因素——組織建設(shè)能力，抓住機(jī)會(huì)和最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率高于市場(chǎng)，都相當(dāng)依賴組織建設(shè)能力。

企業(yè)持續(xù)：生產(chǎn)效率高于市場(chǎng)

市場(chǎng)有交易費(fèi)用，企業(yè)是節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用的產(chǎn)物，只有企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的效率優(yōu)于市場(chǎng)提供同等產(chǎn)品的效率，企業(yè)才可持續(xù)。

企業(yè)是用什么提高效率替代市場(chǎng)的？

是權(quán)威。企業(yè)建立科層制，通過(guò)權(quán)威來(lái)配置企業(yè)資源，組織實(shí)現(xiàn)更有效率的生產(chǎn)（提供物品或服務(wù)），效率必須高于市場(chǎng)。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不靠民主投票，企業(yè)也不是自由市場(chǎng)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自權(quán)威自上而下的更優(yōu)決策。即使企業(yè)文化鼓勵(lì)提出異議、鼓勵(lì)平等爭(zhēng)議，也是為了獲取更權(quán)威的結(jié)論。

權(quán)威，在這里可以理解為掌握專業(yè)知識(shí)的員工，各領(lǐng)域、各層級(jí)都可以，企業(yè)家本人、采購(gòu)人員、人力資源人員、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)工程師、公關(guān)人員、總代理、安全監(jiān)督人員、法務(wù)、運(yùn)營(yíng)人員、行政人員等，自上而下，用自己的專業(yè)知識(shí)，在各個(gè)崗位上做出超過(guò)市場(chǎng)平均水準(zhǔn)的更優(yōu)決策。

這些專業(yè)知識(shí)，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源。它們分散在員工個(gè)人的頭腦中，既包括用戶、市場(chǎng)、行業(yè)、政策相關(guān)知識(shí)，也包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、文化價(jià)值觀，以及企業(yè)內(nèi)其他人的工作內(nèi)容和個(gè)人能力風(fēng)格偏好等屬性。

這些專業(yè)知識(shí)，可以分為兩種：顯性知識(shí)，默會(huì)知識(shí)。顯性知識(shí)是可以通過(guò)語(yǔ)言文字符號(hào)表達(dá)或傳遞的知識(shí)。默會(huì)知識(shí)是一種只可意會(huì)不可言傳的知識(shí)，無(wú)法通過(guò)語(yǔ)言文字符號(hào)表達(dá)。

產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作是研究用戶，使企業(yè)面向用戶需求研發(fā)產(chǎn)品。圖/ 視覺(jué)中國(guó)

員工在個(gè)人的工作中持續(xù)獲得和積累的知識(shí)，起初都是個(gè)人專有的知識(shí)，但如果通過(guò)語(yǔ)言文字轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)，就可以被傳播，成為企業(yè)的共同知識(shí)。企業(yè)把員工個(gè)體積累的默會(huì)知識(shí)不斷轉(zhuǎn)換成顯性知識(shí)并變成企業(yè)共同知識(shí)的這個(gè)過(guò)程，是創(chuàng)新的常見(jiàn)過(guò)程。

通過(guò)形成內(nèi)部慣例和制度，一部分個(gè)人專有的默會(huì)知識(shí)也能轉(zhuǎn)換成企業(yè)共同知識(shí)，后來(lái)者只要按慣例和制度行事就是利用了這些知識(shí)。

企業(yè)積累的共同知識(shí)越多，企業(yè)內(nèi)組織效率就越高。因?yàn)殡m然企業(yè)通過(guò)權(quán)威決策能比市場(chǎng)節(jié)約交易費(fèi)用，但是，企業(yè)內(nèi)部的科層制也會(huì)帶來(lái)層級(jí)之間、人與人之間的信息損耗，可以理解為這是企業(yè)內(nèi)的組織成本。（除信息損耗外，另一種主要的組織成本是機(jī)會(huì)主義帶來(lái)的。）

這些組織成本限制了企業(yè)的邊界，即企業(yè)是不能無(wú)限擴(kuò)大的，企業(yè)的邊界只能擴(kuò)大到因企業(yè)內(nèi)部科層增加而增大的組織成本等于外部市場(chǎng)交易成本之時(shí)。所以，共同知識(shí)是企業(yè)效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力的本源。

但還是有多少不一的個(gè)人專有的默會(huì)知識(shí)，是不會(huì)變成企業(yè)共同知識(shí)的。每一個(gè)離開(kāi)的員工，都會(huì)帶走這些個(gè)人專有知識(shí)，而且，更換一個(gè)新員工后，大家在工作內(nèi)容和個(gè)人能力風(fēng)格偏好等屬性方面的共同知識(shí)又會(huì)降低，又要重新磨合積累，這些，都是企業(yè)的損失。其中，某些關(guān)鍵員工離職帶走個(gè)人專有知識(shí)，造成的企業(yè)知識(shí)損失可能很大，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力損失有可能也很大。企業(yè)靠科層制自上而下做出的權(quán)威決策必須勝過(guò)市場(chǎng)平均水平。

所以，如果企業(yè)內(nèi)各關(guān)鍵崗位掌握的專業(yè)知識(shí)和共同知識(shí)超過(guò)市場(chǎng)平均水平越多，企業(yè)的效率優(yōu)勢(shì)就越大。而如果這些關(guān)鍵崗位的人才流失率高，專業(yè)知識(shí)和共同知識(shí)含金量較低，甚至低于市場(chǎng)平均水平，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是悲劇了。

組織效率

什么是組織？是有共同目標(biāo)、共同理念、共同知識(shí)，遵循一定運(yùn)行機(jī)制的一群人。

企業(yè)，是組織的最常見(jiàn)形式之一，可以看作組織的一個(gè)特例——默認(rèn)的共同目標(biāo)是賺錢(qián)。但這只能是隱性目標(biāo)，真這么說(shuō)會(huì)導(dǎo)致員工和市場(chǎng)的雙重誤解，進(jìn)而帶來(lái)災(zāi)難性后果。

人們的內(nèi)心需要有意義的工作，符合社會(huì)利益的遠(yuǎn)大顯性目標(biāo)是好企業(yè)必不可少的，否則企業(yè)就不可持續(xù)。一個(gè)會(huì)欺騙或坑害用戶的企業(yè)，它的管理層和員工絕對(duì)不會(huì)普遍品行良好，其內(nèi)部文化和效率也會(huì)是糟糕的。

共同目標(biāo)、共同理念、共同知識(shí)、運(yùn)行機(jī)制，這四點(diǎn)都會(huì)影響組織的效率。這四個(gè)條件不是孤立的，而是互相影響的。

共同目標(biāo)和共同理念很難改動(dòng)，改動(dòng)成本很高，所以企業(yè)得先有合適的目標(biāo)和理念，而且企業(yè)一般在招聘時(shí)就會(huì)選擇志同道合的人。使命（終極目標(biāo)）、愿景（階段性中長(zhǎng)期目標(biāo)）、價(jià)值觀（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因?yàn)槭玛P(guān)效率。在這方面有缺陷的企業(yè)，天然就比別人少一個(gè)提高效率的抓手。

運(yùn)行機(jī)制是制度設(shè)計(jì)問(wèn)題。首先是制定好的激勵(lì)（其次是約束）制度，否則企業(yè)必不能長(zhǎng)久發(fā)展，就像非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從長(zhǎng)期來(lái)看一定競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)激勵(lì)制度更優(yōu)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣。

一個(gè)組織，如果目標(biāo)差、理念落后、運(yùn)行機(jī)制差（激勵(lì)和約束制度有缺陷），沒(méi)法讓人從心底認(rèn)同，勢(shì)必會(huì)長(zhǎng)期逆向篩選人才。而人才質(zhì)量變低，流動(dòng)性變高，共同知識(shí)的積累效果就差，企業(yè)效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力自然也不高。

總之，作為一個(gè)組織，企業(yè)如果想用好權(quán)威和共同知識(shí)提高效率，那么與之相配的共同目標(biāo)、共同理念、運(yùn)行機(jī)制（激勵(lì)、約束等）是必不可少的，它們相輔相成。

羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書(shū)中提到，決定組織文化的是三點(diǎn)：

第一是創(chuàng)始人的人格特性;第二是高級(jí)管理者們的真實(shí)行為;第三是員工的社會(huì)化，即日常向員工宣貫，以及通過(guò)制度和日常工作等讓員工融入組織文化。

常有公司把組織文化價(jià)值觀的KPI壓給人力資源部門(mén)或?qū)ｉT(mén)團(tuán)隊(duì)，卻不知道這方面即使做到完美也只是第三影響因素。

創(chuàng)始人的性格特征是怎樣影響組織文化和價(jià)值觀的？主要是通過(guò)招聘、晉升、賞罰、離職過(guò)程中的雙向選擇影響的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，組織文化價(jià)值觀越取決于創(chuàng)始人的性格特征和自我進(jìn)化能力，除了抓住第一個(gè)大機(jī)遇的運(yùn)氣，企業(yè)創(chuàng)始人最重要的能力就是自我進(jìn)化能力。

發(fā)展和生存

發(fā)展和生存是企業(yè)的兩條腿。每當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展走上新的臺(tái)階，就要夯實(shí)短板，滿足在新高度下的生存要求。兩條腿交替運(yùn)動(dòng)才能前行，一條腿不能行走，也不能久立。

發(fā)展是創(chuàng)造用戶價(jià)值的游戲，從任何角度突破都可以。在很多條件下，評(píng)估發(fā)展?fàn)顩r可以只看做成了什么，不看錯(cuò)過(guò)了什么、做錯(cuò)了什么。比如，發(fā)展期間，企業(yè)可以嘗試大量新產(chǎn)品、新項(xiàng)目，去探索新的增長(zhǎng)方向，找出更多贏利空間。業(yè)內(nèi)場(chǎng)景的增長(zhǎng)、商業(yè)化等概念，大都是處于這個(gè)階段的公司面臨的問(wèn)題。

但生存是不能有短板的游戲，任何一個(gè)短板都可能帶來(lái)很大傷害甚至致命。在很多條件下，企業(yè)能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題沒(méi)處理好。

生存游戲的常見(jiàn)要點(diǎn)包括但不限于：環(huán)境選擇（制度、文化、時(shí)代、地域、關(guān)鍵人等）;替代成本（時(shí)間、品牌、入場(chǎng)門(mén)檻、規(guī)模效應(yīng)/網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、政治/生產(chǎn)/財(cái)務(wù)/信息等各方面的安全等）;效率（組織建設(shè)、激勵(lì)與約束、技術(shù)應(yīng)用、成本管理、變現(xiàn)能力、現(xiàn)金流、稀缺資源配置等）。

這些問(wèn)題，哪怕有一個(gè)沒(méi)有處理好，都可能會(huì)帶來(lái)生存危機(jī)，使企業(yè)消失在歷史長(zhǎng)河里。我們視野所及的大多數(shù)成功企業(yè)，都是對(duì)每一個(gè)問(wèn)題的每一次處理都足夠妥當(dāng)，或者足夠好運(yùn)。

企業(yè)做產(chǎn)品的產(chǎn)出

企業(yè)做一個(gè)產(chǎn)品，一般有四方面產(chǎn)出。

1.財(cái)務(wù)績(jī)效。2.認(rèn)知：該領(lǐng)域內(nèi)的know-how，對(duì)自身能力的認(rèn)知、技術(shù)創(chuàng)新等方面的積累。3.團(tuán)隊(duì)：互相磨合過(guò)的、有平臺(tái)匹配度的團(tuán)隊(duì)，其效率遠(yuǎn)不是新組建的團(tuán)隊(duì)能比的。4.無(wú)形資產(chǎn)：用戶和產(chǎn)業(yè)利益鏈上各方的了解和信任積累，降低了企業(yè)未來(lái)的新交易和推出新產(chǎn)品的交易成本，提前獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

只看財(cái)務(wù)績(jī)效的時(shí)候，投資別人做該產(chǎn)品和企業(yè)自己做該產(chǎn)品，貌似回報(bào)差不多。但自己做的話，還會(huì)收獲另外三項(xiàng)產(chǎn)出，這其實(shí)是真正的企業(yè)核心資產(chǎn)，而且最神奇的是，即使該產(chǎn)品失敗了，這三項(xiàng)企業(yè)核心資產(chǎn)也依然是增長(zhǎng)的，是可持續(xù)積累的。

有的公司愛(ài)投資，尤其是為了業(yè)務(wù)互補(bǔ)或避險(xiǎn)，這沒(méi)問(wèn)題。但如果為了投資別人而放棄自己做產(chǎn)品，就會(huì)失去上述后三項(xiàng)產(chǎn)出的收益，而這些收益不像財(cái)務(wù)績(jī)效一樣容易被認(rèn)知、被量化。

即便你向被投資企業(yè)的核心決策者追問(wèn)三天三夜，他們也愿意和盤(pán)托出，你就懂這個(gè)行業(yè)、這個(gè)產(chǎn)品了嗎？在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)用戶互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)，這些信息不是know-how，或者最多是know-how的一部分，只有團(tuán)隊(duì)成員親自一路摸爬滾打所驗(yàn)證和積累的知識(shí)和理解才是有效的know-how，才能為企業(yè)在該領(lǐng)域的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和決策提供有力幫助。

（編輯：宋瑋）