劉琪

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的步伐不斷加快，各大企業(yè)的發(fā)展面臨著重大考驗，加強對人才管理機制的研究，制定具有企業(yè)特色的人才管理機制成為現(xiàn)今階段各大企業(yè)的主要任務(wù)。作為國內(nèi)電商企業(yè)的龍頭代表，阿里巴巴在人才方面有著獨特的管理模式。阿里巴巴根據(jù)員工的業(yè)績和價值觀將員工分為五類，并實施不同的管理策略，成為眾多企業(yè)競相模仿的對象。本文基于情境領(lǐng)導(dǎo)理論，探析阿里巴巴的人才盤點模式。

關(guān)鍵詞：阿里巴巴;績效評估;情境領(lǐng)導(dǎo)理論

一、案例介紹

1999年，馬云創(chuàng)建阿里巴巴，以他為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底地改變了世界。2019年9月10日，在阿里巴巴20周年年會上，馬云宣布自己將卸任阿里董事長一職。在演講中，馬云提到了企業(yè)的人才傳承培養(yǎng)制度。他指出世界上的公司在制度傳承的選擇上一般都兩種選擇：一是交給下一代，二是交給職業(yè)經(jīng)理人。三是阿里選擇了一條與眾不同的道路，那就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、支持新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，用文化、制度、人才保證公司的傳承。阿里巴巴取得今天的成就，與其獨特的企業(yè)文化以及人力資源戰(zhàn)略密不可分。對阿里巴巴來說，員工的績效考評，一半看業(yè)績，一半看價值觀。馬云指出“阿里巴巴歷史上所有重要的決定，都與金錢無關(guān)，都與價值觀有關(guān)”。工作能力與價值觀逐漸與企業(yè)的“人、事、物”融為一體，促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

2012年9月8日，阿里巴巴集團顧問關(guān)明生公布了阿里的績效評估體系。這一評估體系主要是根據(jù)波士頓矩陣衍生而來的。它由團隊成員的工作能力和價值觀認同形成一個坐標(biāo)軸。圍繞這兩個指標(biāo)，員工績效評估被分為瘦狗、野狗、牛、小白兔和明星五個類型（見圖1）。

二、情境領(lǐng)導(dǎo)理論

情景領(lǐng)導(dǎo)理論（SLT）是由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德提出的。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度來選擇相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式（成熟度是指下屬完成某項具體工作的能力和意愿），這有利于團隊凝聚力的形成。

根據(jù)能力和意愿的不同水平，可以將下屬劃分為4個準(zhǔn)備度狀態(tài)（見表1）。

領(lǐng)導(dǎo)者在指導(dǎo)員工工作時，主要是通過工作行為和關(guān)系行為兩方面來影響員工。工作行為是一種上對下的單向指導(dǎo)性行為。關(guān)系行為則與之相反，它是一種雙向或多向的行為，主要強調(diào)在指導(dǎo)過程中的溝通與傾聽。根據(jù)不同水平的工作行為與關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以被劃分為四種模式（見圖2）：

當(dāng)員工在面對工作既沒有能力也沒有意愿，價值觀認同感較低時，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是給他們明確具體的指示，明確地告訴他需要做什么工作;如果員工能力有所欠缺但工作意愿很強并且認同企業(yè)的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過工作行為來彌補下屬能力的欠缺，并通過關(guān)系行為使員工增強意愿，更加認可企業(yè)的價值觀;如果員工有較強的工作能力但是工作意愿不高，領(lǐng)導(dǎo)者則需要通過采取支持行為、共同參與等措施進行員工管理;如果員工工作能力強、工作意愿高，對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)不需要做太多事情，只管讓他們放手去做，并賦予一定的權(quán)力。

三、案例分析

情境領(lǐng)導(dǎo)理論的主要思想是因地制宜、因時制宜、因事制宜、因人制宜。在阿里巴巴的人才盤點矩陣中，他們根據(jù)下屬的能力和態(tài)度將其劃分為了五類員工：明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔，并根據(jù)這五類員工的不同特點實施不同的管理模式。

“明星”是指個人工作能力強、工作意愿強烈，高度認同企業(yè)價值觀的員工。對于明星員工，企業(yè)就應(yīng)該“捧”。不僅要給予他們資源支持，也要給予精神支持。對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工要采取晉升的激勵方式，鼓勵其更好地為企業(yè)服務(wù)，避免出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。對于“明星”員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。

“瘦狗”是指對于個人工作能力弱，而且對于企業(yè)的價值觀認同度低的員工。對于此類員工，此時應(yīng)該采用的是告知式領(lǐng)導(dǎo)，如果在告知無效后，要采取的是方針是“殺”。這類員工對于企業(yè)來講就是廢物，增加企業(yè)負擔(dān)卻沒有為企業(yè)帶來利潤，因此阿里會選擇辭退這類員工。

“野狗”是指個人工作能力強，但是對企業(yè)的價值觀認同度較低的員工。對于這類員工，阿里會及時采取措施來提高員工對企業(yè)的價值觀認同度，例如組織團建、進行素質(zhì)拓展等等。因為這類員工工作能力強，會為企業(yè)帶來較高的績效和利潤，因此即使是非常注重價值觀認同感的阿里，也不會輕易開除此類員工。但是如果不能及時提高他們的價值觀認同感，長期下去會給團隊帶來負能量，威脅管理和制度的威望，為企業(yè)帶來難以估計的后果。因此應(yīng)該采用參與式領(lǐng)導(dǎo)。

“小白兔”是指個人能力弱，但非常認同企業(yè)的價值觀，工作態(tài)度較好而且工作意愿強烈的員工。這類員工非常渴望提高自己的工作能力，因此對于此類員工應(yīng)該采用的是推銷式領(lǐng)導(dǎo)。對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多加鼓勵，同時增加培訓(xùn)機會，提高其工作能力。

“?！弊畲筇攸c是“隨風(fēng)倒”，工作能力和價值觀認同都處于中等水平，對于此類員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助其提升工作能力，增強其工作意愿，使其更加認同企業(yè)的價值觀，爭取上升為“野狗”或“明星”員工，更好地為企業(yè)服務(wù)。

當(dāng)一個團隊中明星員工較多時，其他員工也會朝著明星員工發(fā)展，主動提升自己的工作能力，以期達到和明星員工同等的水平。反之，當(dāng)一個團隊中的野狗成風(fēng)時，其他員工就會將野狗作為自己的工作榜樣，從而影響整個公司的風(fēng)氣?！芭！毙蛦T工是大多數(shù)團隊中最普遍的存在，所以對于大多數(shù)企業(yè)來講如何幫助這類員工提升工作能力和工作態(tài)度至關(guān)重要。因此對于阿里來說，他們會著重鼓勵明星員工，讓其成為企業(yè)內(nèi)的榜樣，促使企業(yè)內(nèi)形成一種積極向上的工作氛圍。由此可見，阿里巴巴很好地運用了領(lǐng)導(dǎo)情境理論，根據(jù)員工的特質(zhì)實施不同的人才管理模式，對其他企業(yè)具有很大的借鑒意義。

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