胡彥核

（中石化石油工程建設(shè)公司，北京 100020）

除一些不可抗力因素外，項目虧損背后，往往隱藏著項目管理人員違規(guī)違紀行為。堅決查處大額虧損項目相關(guān)管理人員違規(guī)違紀案件，嚴肅追究相關(guān)人員責任，已在某地施工企業(yè)形成廣泛共識。該企業(yè)紀委要求廣大紀檢監(jiān)察工作者大膽作為，做企業(yè)的“啄木鳥”，堅決清除損害企業(yè)利益的“蛀蟲”。結(jié)合對某一大額虧損項目違規(guī)違紀問題線索的查處，總結(jié)了查辦方法、剖析了虧損原因、提出了規(guī)避建議。

1 案件查辦情況

某地施工企業(yè)所屬項目部成立于2012年3月，2016年10月，在對該項目部經(jīng)理開展離任經(jīng)濟責任審計時發(fā)現(xiàn)，該項目部存在大額虧損，同時發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀問題線索。為查清問題，分析原因，界定責任，嚴肅問責，形成震懾，隨即成立由紀檢、審計、經(jīng)營、財務(wù)、運行、人力、技術(shù)等相關(guān)人員組成的調(diào)查組，赴該項目部現(xiàn)場展開調(diào)查核實工作。調(diào)查前，對該項目有關(guān)情況進行了摸底，對可能存在的問題進行了研判，研究確定了調(diào)查方案。調(diào)查中，本著對問題不遮不掩、慎重穩(wěn)妥推進的原則，堅持“兩必查、兩慎查”，即：涉及違規(guī)違紀問題必查、損公肥私問題必查；因客觀因素造成的問題慎查、關(guān)系到甲方業(yè)主及伙伴關(guān)系的問題慎查。在不影響該項目部現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子穩(wěn)定和生產(chǎn)經(jīng)營秩序的情況下，既要實現(xiàn)教育懲處的目的，又要把對企業(yè)的負面影響降到最低程度。在查辦方式方法上，一是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，去繁就簡，剝繭抽絲，找出可能影響定性的節(jié)點、焦點問題重點調(diào)查。二是抓主要問題，放次要問題；抓主要責任人，放一般責任人。三是尊重客觀事實，分清造成虧損的主客觀原因，既不能將客觀原因造成的虧損強加給管理者，也不能將違紀責任張冠李戴。在問題定性上，既尊重事實，又認真聽取項目參與人員的陳述，確保定性準確。由于思路正確、方法得當，調(diào)查組僅用了2個月的時間就完成了對該案的調(diào)查、審理工作，并按程序分別對有關(guān)責任人員做出紀律處分、組織處理及經(jīng)濟處罰。

一個基層項目部，在短短的4年時間里，在市場形勢一片大好的情況下，由于項目管理團隊工作不力、責任心不強，管理方法失當，造成大額虧損，給企業(yè)造成了不可挽回的損失，讓人痛心不已。查辦案件在懲戒錯誤的同時，更要汲取教訓，避免重蹈覆轍。

2 項目虧損原因分析

剖析該項目虧損案例，客觀上有中標價不合理、業(yè)主管理行為不規(guī)范、當?shù)毓まr(nóng)關(guān)系協(xié)調(diào)難度大等外部因素影響；主觀上又有項目管理人員的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德等方面的影響。

2.1 領(lǐng)導(dǎo)班子責任擔當不夠。一是履職盡責不到位，缺乏有效溝通。項目班子協(xié)作能力差，主觀能動性不強，工作履職不到位，管技術(shù)的不管簽證、管現(xiàn)場的不抓技術(shù)、管生產(chǎn)的不計成本、管經(jīng)營的不了解現(xiàn)場。主要領(lǐng)導(dǎo)很少到現(xiàn)場了解情況和解決問題。二是議事規(guī)則不落實，決策不科學。市場開發(fā)、項目管理、工程招投標等制度不符合實際；工程分包、超合同付款、大額簽證等缺乏必要控制機制；干部任免、機構(gòu)設(shè)置不經(jīng)事先醞釀、上會討論,也不報上級審批，“三重一大”事項基本上采取“一人決定、眾人附和”的拍板模式。三是黨組織職能弱化，缺乏有效監(jiān)督。黨建與生產(chǎn)經(jīng)營融合性差“,一崗雙責”落實不到位。黨內(nèi)監(jiān)督形同虛設(shè)，部分黨員領(lǐng)導(dǎo)干部對各類管理問題和漏洞無動于衷、麻木不仁；對不正之風放任自流，不敢站出來批評和提出意見。

2.2 駕馭項目能力不強。一是市場分析研判不足。招投標前不認真研讀招標文件，項目介入前不預(yù)測分析，對招投標條款不進行風險識別。二是風險防控意識不強。缺乏辯證分析看問題的能力，在市場開發(fā)上急于求成、求量、求功，為了中標不計成本、曲意迎合業(yè)主苛刻條款，盲目降價、隨意調(diào)價，錯誤地認為低價可以通過做工作據(jù)實結(jié)算彌補。三是補救措施不力。在經(jīng)營出現(xiàn)虧損后，存在試圖通過其他工程彌補虧損的僥幸想法，采取拖延手段來掩蓋實際經(jīng)營狀況的現(xiàn)象。

2.3 管理粗放混亂。生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等業(yè)務(wù)部門職責不清，相互溝通不暢，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)。一是分包管理混亂。對分包招標工作不重視、不嚴肅，沒有制定切實可行的分包管理辦法，致使分包成本失去有效控制。二是合同管理混亂。無論是總包合同還是分包合同均存在簽訂不及時，有漏簽、不簽和倒簽現(xiàn)象。三是設(shè)備管理混亂。沒有制定設(shè)備租賃管理制度或管理制度不切合項目部實際，造成管理和使用方面無章可循、無據(jù)可依，設(shè)備租賃隨意批準、各行其事，設(shè)備租賃費用高。四是用工管理混亂。人力資源需求無計劃，業(yè)務(wù)外包人員、輔助性崗位比例偏高，人工成本居高不下。五是材料管理混亂。對材料規(guī)范管理意識差，對招標采購和詢比價采購不懂，沒有建立嚴謹?shù)奈镔Y管理制度，采購流程無章可循，采購程序違反規(guī)定。

2.4 激勵考核機制不到位。一是經(jīng)營壓力未層層傳遞。不簽訂經(jīng)營承包責任書，無考核依據(jù)；經(jīng)營目標沒有層層分解，盈虧無獎罰、對錯無處置，未形成一級對一級負責的經(jīng)營機制。二是薪酬考核分配沒有拉開差距。績效工資與績效考核未掛鉤，存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未建立激勵約束機制。

2.5 上級業(yè)務(wù)部門管控不到位。一是避重就輕。對于查出的問題，有關(guān)業(yè)務(wù)部門沒有采取有效措施予以糾正，避重就輕，督促整改工作流于形式，造成問題“屢察屢犯”。二是輕追責問責。機關(guān)部門雖然制訂了管理制度，但存在制度欠缺追責條款或追責條款不具體等問題，違規(guī)違紀成本過低，導(dǎo)致一些干部責任意識淡薄，鉆政策“空子”。

3 對加強項目管控的建議

地面施工企業(yè)是項目驅(qū)動型企業(yè)，項目是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和效益的源泉?？刂祈椖匡L險，避免重大損失是各級管理者必須考慮的問題。

3.1 打造項目全過程管控體系。圍繞項目決策、生產(chǎn)運行、預(yù)算核算、分級分析、經(jīng)營考核和責任追究六個方面加強制度建設(shè)，強化內(nèi)部控制，確保項目受控。

3.1.1 強化六個環(huán)節(jié)的控制。決策環(huán)節(jié)，嚴格分級決策程序，防范大風險；啟動環(huán)節(jié)，明確經(jīng)營目標，選好和穩(wěn)定項目經(jīng)理團隊，實現(xiàn)項目投標與啟動無縫銜接；運行環(huán)節(jié)，梳理關(guān)鍵路徑，細化分解WBS，加強組織協(xié)調(diào)，確保工期受控；結(jié)算環(huán)節(jié)，重視整理過程資料和結(jié)算資料，依法合規(guī)做好索賠和結(jié)算工作；關(guān)閉環(huán)節(jié)，按時按標準移交項目，及時結(jié)算尾款回收，規(guī)范關(guān)閉項目；監(jiān)督環(huán)節(jié)，強化項目監(jiān)督，對出現(xiàn)異?，F(xiàn)象及時預(yù)警，分析查找原因，嚴肅問責追責。

3.1.2 強化項目預(yù)算與考核。強化以項目預(yù)算為核心、以效益為導(dǎo)向的預(yù)算管控理念和“事前算盈”的預(yù)算運行機制，提高標前預(yù)計總成本編制的準確性，細化標后項目成本預(yù)算控制，做好預(yù)算指標分解，提高預(yù)算的準備性和剛性約束。加強項目考核，采取日常考核、期中考核和最終考核相結(jié)合的方式，將項目責任成本的壓力傳遞到每個崗位、每位員工，并將考核結(jié)果與項目經(jīng)理和員工的薪酬掛鉤。

3.2 打造高素質(zhì)的項目經(jīng)理和管理團隊。圍繞業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理能力、職業(yè)素質(zhì)和依法合規(guī)理念，著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的項目管理隊伍。

3.2.1 選拔高素質(zhì)項目經(jīng)理。“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個項目能否運行好，創(chuàng)造超額價值，項目經(jīng)理是關(guān)鍵。提高項目經(jīng)理選拔標準，既要注重業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，更要注重政治素質(zhì)、個人品質(zhì)，確保不跑偏、不徇私。暢通項目經(jīng)理晉職晉級通道，激發(fā)主動作為、勇于擔當?shù)脑鷦恿Α?/p>

3.2.2 加強理想信念教育。認真開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，建立“兩學一做”教育長效機制，使項目團隊成員都能堅定信念、增強黨性，從項目管理業(yè)務(wù)的角度，從講政治、顧大局的高度全面、客觀、準確地理解項目，把做好每一個項目當作事業(yè)來追求，當作榮譽來看待，把“在經(jīng)濟領(lǐng)域為黨工作”的理念固化到項目經(jīng)理和項目團隊成員行為之中。

3.2.3 加強廉潔從業(yè)教育。強化紅線意識、底線意識，厚植“以廉為榮、以貪為恥”的價值取向，筑牢廉潔從業(yè)的思想道德防線，使項目團隊成員清正廉潔地執(zhí)行好每一個項目。

3.3 打造行之有效的監(jiān)管體系。圍繞業(yè)務(wù)監(jiān)督、異體監(jiān)督和群眾監(jiān)督加強監(jiān)管體系建設(shè)，通過強有力監(jiān)管，確保項目受控運行。

3.3.1 強化業(yè)務(wù)監(jiān)督。業(yè)務(wù)部門要始終堅持問題導(dǎo)向，深入查找項目運行中可能出現(xiàn)的問題，不斷完善制度體系，重點修訂、完善工程分包、物資采購、資金管理、招標投標等重點業(yè)務(wù)和重要環(huán)節(jié)相關(guān)的制度，為項目依法合規(guī)運行提供依循；按照內(nèi)控要求，強化業(yè)務(wù)鏈中下一環(huán)節(jié)對上一環(huán)節(jié)的監(jiān)督，對不符合程序和要求的上一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，下一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員有權(quán)拒絕執(zhí)行；建立獎罰制度，對敢于提出意見和建議的人員給予適當獎勵。

3.3.2 推行異體監(jiān)督。探索推行大型重點項目派駐督察員制度；探索在企業(yè)層面共建、共享審計、監(jiān)察工作人才庫，打破單位界限，根據(jù)工作實際需要擇優(yōu)選取相關(guān)人員組建專項工作組，對項目進行專項監(jiān)督，提升監(jiān)督成效；在強化紀檢、審計部門監(jiān)督職能的同時，督促各業(yè)務(wù)部門認真履行預(yù)防、監(jiān)督、調(diào)查和督促整改等職責，深化齊心協(xié)力抓監(jiān)管的良好局面。

3.3.3 注重群眾監(jiān)督。扎實開展廠務(wù)公開、黨務(wù)公開等工作，促進項目事務(wù)的公開透明，確保權(quán)力在陽光下運行，為項目效益提升打下基礎(chǔ)。

3.4 加強項目黨組織建設(shè)。圍繞授權(quán)賦能、加強力量，確保黨組織作用有效發(fā)揮，為項目受控運行提供組織保證。

3.4.1 加強項目黨組織建設(shè)。結(jié)合項目實際，按照“四個同步、四個對接”的要求，在項目組建時，相應(yīng)成立項目黨組織，配齊配強項目組織書記和黨建工作人員，落實項目黨組織書記職權(quán)和待遇，為項目黨組織“抓班子、帶隊伍、強三基、保穩(wěn)定、促發(fā)展”奠定組織基礎(chǔ)。

3.4.2 強化項目黨組織保效益職能。企業(yè)黨組織要牢固樹立“在經(jīng)濟領(lǐng)域為黨工作”理念，切實發(fā)揮保障國有資產(chǎn)安全、促進國有產(chǎn)保值增值的職能。企業(yè)在與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)營合同的同時，要與相對應(yīng)的黨組織簽訂“黨建合同”，將黨組織的決策參與權(quán)、運行監(jiān)督權(quán)、異常情況預(yù)警權(quán)等加以明確，確保黨組織職權(quán)、職能得到有效、充分發(fā)揮。