聶玉梅，顧東輝

(1.復(fù)旦大學(xué) 社會(huì)發(fā)展與公共政策學(xué)院，上海 200433；2.浙江理工大學(xué) 法政學(xué)院，浙江 杭州 310018)

非營(yíng)利董事會(huì)治理主要涉及董事會(huì)的職能發(fā)揮及其效能[1-2]。西方關(guān)于非營(yíng)利董事會(huì)治理的文獻(xiàn)主要從管家理論、代理理論、資源依賴?yán)碚?、新制度主義理論等各角度去論述，實(shí)證研究則圍繞非營(yíng)利董事會(huì)的職能、構(gòu)成、績(jī)效以及董事會(huì)與執(zhí)行層之間的關(guān)系等方面展開(kāi)。非營(yíng)利董事會(huì)一般具有高級(jí)人員配備、任務(wù)設(shè)置、發(fā)展戰(zhàn)略、政策制定、財(cái)務(wù)管理和籌資等職能[2-4]，非營(yíng)利董事會(huì)的監(jiān)督、監(jiān)管有助于減少和控制代理人的機(jī)會(huì)主義行為[5]。但在實(shí)踐中非營(yíng)利董事會(huì)的功能與運(yùn)作卻不盡相同。志愿性的董事會(huì)是主要的治理來(lái)源，但在非營(yíng)利董事會(huì)成員招募與遴選方面卻普遍缺乏標(biāo)準(zhǔn)[6]。非營(yíng)利董事會(huì)成員可以充當(dāng)代理人、利益相關(guān)者、資源、機(jī)構(gòu)代表、管家和監(jiān)督者[7]，董事會(huì)成員的價(jià)值觀影響著其行為及參與程度[8]，在一些案例研究中，董事對(duì)于高層經(jīng)理來(lái)說(shuō),扮演的戰(zhàn)略顧問(wèn)的角色更勝于監(jiān)督者的角色[9]。外部的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)于非營(yíng)利董事會(huì)的決策和控制能力有較大影響[10]，董事會(huì)的有效性有賴于董事們的能力、說(shuō)服力、經(jīng)驗(yàn)和控制[6]，組織特征(如成立年限、會(huì)員規(guī)模、有償工作者的數(shù)量)與非營(yíng)利董事會(huì)的一些結(jié)構(gòu)和功能特征顯著正相關(guān)[11]。非營(yíng)利董事會(huì)的認(rèn)知績(jī)效可以用“監(jiān)督、支持、合作、代表”四個(gè)角色集來(lái)測(cè)量，當(dāng)這四個(gè)角色中任意一個(gè)角色缺失時(shí)，董事會(huì)都是低效的[12]。

另有文獻(xiàn)表明，非營(yíng)利董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略決策的實(shí)際影響有很大的差異，有些非營(yíng)利董事會(huì)并不能有效監(jiān)督或提供有效建議[13]。非營(yíng)利董事會(huì)行為與普遍預(yù)期角色之間有出入或者與預(yù)期不符，董事會(huì)成員往往是積極的捐贈(zèng)者或者熱衷于參與組織事務(wù)的人，然而，這些積極參與者也會(huì)根據(jù)“自我利益”的驅(qū)動(dòng)來(lái)提供財(cái)富或時(shí)間[14]。非營(yíng)利董事會(huì)和管理層之間的作用和角色隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變遷會(huì)有不同變化[15]，但主要責(zé)任則保持不變，管理層管理組織的日常運(yùn)作，董事會(huì)在各種環(huán)境下提供有效的治理和監(jiān)督[5，16]。非營(yíng)利董事會(huì)主席和執(zhí)行長(zhǎng)之間是一種制衡關(guān)系，兩者之間的權(quán)利關(guān)系受到其能力和互補(bǔ)偏好的影響[17]。一些實(shí)證研究揭示了非營(yíng)利組織董事會(huì)實(shí)踐中有限參與的現(xiàn)象，有研究解釋這種有限參與是由于“董事會(huì)缺乏權(quán)利”，如他們沒(méi)有獨(dú)立于經(jīng)理的正式的結(jié)構(gòu)[18]，而另有研究則認(rèn)為董事會(huì)即使具有獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性權(quán)利也不能增加其參與戰(zhàn)略決策[19]。

國(guó)內(nèi)學(xué)者劉宏鵬對(duì)中美非營(yíng)利組織董事會(huì)的角色和責(zé)任進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)在高級(jí)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面，中美非營(yíng)利董事會(huì)差異不大；但在籌資、決策、維護(hù)與環(huán)境關(guān)系方面，美國(guó)的非營(yíng)利董事會(huì)遠(yuǎn)比中國(guó)的積極[20]。顏克高、劉宏鵬等以基金會(huì)為調(diào)查對(duì)象，考察了理事的特征、理事會(huì)的構(gòu)成對(duì)組織績(jī)效的影響[21-22]，但總體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)對(duì)于非營(yíng)利組織董事會(huì)治理的研究比較匱乏，尤其對(duì)非營(yíng)利組織董事會(huì)治理情況進(jìn)行案例實(shí)證研究的文獻(xiàn)很少。因而，本研究試圖通過(guò)對(duì)2003年成立的Q機(jī)構(gòu)進(jìn)行歷時(shí)縱貫研究，深描機(jī)構(gòu)董事會(huì)與執(zhí)行層的互動(dòng)，從組織發(fā)展生命周期視角，揭示非營(yíng)利董事會(huì)在中國(guó)的本土治理實(shí)踐。生命周期理論認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。非營(yíng)利組織的董事會(huì)在組織發(fā)展的不同階段，同樣存在不同的生命周期，會(huì)有不同的表現(xiàn)和作用。生命周期機(jī)制通過(guò)識(shí)別形式或模式驅(qū)動(dòng)變化，該模式或者是組織發(fā)展固有的，或者是由外部環(huán)境機(jī)制迫使的[23]。本研究期望通過(guò)不同生命周期中非營(yíng)利董事會(huì)的運(yùn)作、董事會(huì)與執(zhí)行層的互動(dòng)、董事會(huì)內(nèi)部的互動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)非營(yíng)利組織的董事會(huì)治理變化狀況與邏輯。

一、 研究方法與研究點(diǎn)介紹

(一) 研究方法

本研究采用嵌入性的單案例個(gè)案研究方法。對(duì)于個(gè)案研究來(lái)說(shuō)，案例選擇非常重要，好的案例應(yīng)該能夠滿足特定的標(biāo)準(zhǔn)，能夠有豐富的信息以供研究[24]，考慮到所能研究的案例數(shù)目通常有限，因而研究者就有理由去選擇那些極端情境和極端類型的案例[25]，最終研究者根據(jù)與社會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)(領(lǐng)導(dǎo)者同意參與研究)、組織相對(duì)成立時(shí)間較長(zhǎng)、有可以觀察到的顯著變化，決定選取Q機(jī)構(gòu)作為深度調(diào)查的樣本。

(二) Q機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介

Q機(jī)構(gòu)是2003年注冊(cè)成立的以提供社會(huì)工作服務(wù)為主的非營(yíng)利組織,機(jī)構(gòu)運(yùn)作到現(xiàn)在共經(jīng)歷五任主任、兩屆理事會(huì)。董事會(huì)最初由5名成員組成，在2011年后增加到7名成員。機(jī)構(gòu)在發(fā)展的十四年間(調(diào)查截止到2017年年末)，在組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織服務(wù)內(nèi)容、組織服務(wù)人群等方面都有極大的變化。研究根據(jù)組織發(fā)展變化的重要事件節(jié)點(diǎn)，將組織發(fā)展區(qū)分為三個(gè)階段，2003—2007年為早期階段，2007—2011年為發(fā)展階段，2012年至今為轉(zhuǎn)型階段。在早期階段，Q機(jī)構(gòu)主要為農(nóng)民工子弟小學(xué)、老人福利院提供駐點(diǎn)社工服務(wù)；從2007年開(kāi)始，Q機(jī)構(gòu)開(kāi)始與政府合作，以政府購(gòu)買的老年人、青少年、社區(qū)社會(huì)工作服務(wù)項(xiàng)目為主。2012年以后，服務(wù)人群擴(kuò)大，服務(wù)項(xiàng)目增多，工作人員增多，于2015年開(kāi)始實(shí)行區(qū)域化管理。

(三) 資料收集

本研究具體資料主要有三種來(lái)源：一是參與式觀察；二是半結(jié)構(gòu)式訪談；三是機(jī)構(gòu)文獻(xiàn)資料。

1. 參與式觀察。參與式觀察包括觀察成員的日常工作與行為。自2009年開(kāi)始，本文第一作者參與Q機(jī)構(gòu)的會(huì)議、項(xiàng)目點(diǎn)活動(dòng)、探訪Q機(jī)構(gòu)運(yùn)作托管的項(xiàng)目。在這個(gè)過(guò)程中，研究者會(huì)與偶然遇到的工作人員進(jìn)行簡(jiǎn)單交流，了解機(jī)構(gòu)的情況。

2. 半結(jié)構(gòu)式訪談。半結(jié)構(gòu)式訪談是本研究最主要的資料收集方法。通過(guò)參與式觀察，研究者掌握了Q機(jī)構(gòu)發(fā)展的主要事件與關(guān)鍵人物，基于董事會(huì)和執(zhí)行層互動(dòng)研究的需要，對(duì)能夠聯(lián)系到的歷屆主要執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)者及理事會(huì)成員進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查，最后對(duì)機(jī)構(gòu)的五任主任和兩任董事長(zhǎng)、主要董事會(huì)成員、主要工作人員共23人進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)式訪談。訪談一般持續(xù)一個(gè)小時(shí)到一個(gè)半小時(shí)，有的持續(xù)兩個(gè)小時(shí)以上。有的被訪者在不同時(shí)間接受兩次訪談。

3. 機(jī)構(gòu)文獻(xiàn)資料。包括機(jī)構(gòu)的會(huì)議記錄、出版的單張、工作總結(jié)、財(cái)務(wù)報(bào)告、年報(bào)、出版物，其他媒體對(duì)Q機(jī)構(gòu)的報(bào)道等。

二、組織早期階段的發(fā)展及董事會(huì)治理

(一) Q機(jī)構(gòu)早期發(fā)展簡(jiǎn)況

2002年，時(shí)任P社工協(xié)會(huì)執(zhí)行秘書(shū)的A開(kāi)始萌發(fā)了建立一家社會(huì)工作服務(wù)機(jī)構(gòu)的想法，這一想法得到政府官員M的支持，在官員M的召集下，由P社工協(xié)會(huì)與個(gè)人共同發(fā)起成立，并于2003年2月28日注冊(cè)成功。A辭去P社工協(xié)會(huì)秘書(shū)職務(wù)，專門(mén)任職于Q機(jī)構(gòu)，成為機(jī)構(gòu)第一任主任。最初機(jī)構(gòu)以政府支持的民辦子弟小學(xué)學(xué)校社工服務(wù)項(xiàng)目為主。主任A任職期間，由于當(dāng)時(shí)外界環(huán)境的影響，機(jī)構(gòu)生存非常艱難，一年后主任A因財(cái)務(wù)管理問(wèn)題被迫離職。接著，另一慈善組織負(fù)責(zé)人B兼任Q機(jī)構(gòu)主任，直到2006年離職。這期間，主任B為Q機(jī)構(gòu)帶來(lái)了一些資源，除政府支持的駐校社工、福利院派駐社工外，機(jī)構(gòu)還接到香港、美國(guó)企業(yè)的資助。由于涉外資金問(wèn)題，官員M與董事R之間發(fā)生矛盾，主任B在2006年提出辭職。Q早期發(fā)展階段，組織的服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)方式、工作人員以及組織的領(lǐng)導(dǎo)者都呈現(xiàn)頻繁變動(dòng)的特點(diǎn)。

(二) 早期階段董事會(huì)的治理實(shí)踐

在機(jī)構(gòu)籌備和發(fā)展早期，董事會(huì)在組織的發(fā)展方向、組織規(guī)劃與目標(biāo)制定等方面起主導(dǎo)作用。

1. 董事會(huì)早期構(gòu)成特殊，決策顯非正式性。Q機(jī)構(gòu)是中國(guó)大陸第一家專業(yè)社會(huì)工作機(jī)構(gòu)，其成立帶有實(shí)驗(yàn)的性質(zhì)，受到政府官員的大力支持。政府官員M整合了自己的社會(huì)資源，將學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一群“志同道合”的人組織了起來(lái)，形成了Q機(jī)構(gòu)最早的董事會(huì)。董事S、董事Y及董事長(zhǎng)W都是通過(guò)官員M加入董事會(huì)的。

當(dāng)時(shí)就是M把S跟我找去，就是說(shuō)想發(fā)起Q這么一個(gè)機(jī)構(gòu)，希望我們兩個(gè)作為理事，而且還要投資?！?dāng)說(shuō)要成立Q的時(shí)候，當(dāng)然我覺(jué)得我是責(zé)無(wú)旁貸，肯定要加入哇。M說(shuō)加入，我們跟她的關(guān)系是非常密切，她是政府嘛，那么我是作為學(xué)者，加入是必然的，不是突然的。(董事Y訪談，編號(hào)：20161128)

在官員M的斡旋下，最后P社工協(xié)會(huì)出資6萬(wàn)，董事S出資2萬(wàn)，董事Y與主任A分別出資1萬(wàn)，共同發(fā)起成立了Q，形成了最初的董事會(huì)。[注]一年以后，主任A辭職，因而也離開(kāi)董事會(huì)，由另外一位名叫FJ的注冊(cè)會(huì)計(jì)師接替。這樣董事會(huì)結(jié)構(gòu)基本上形成了一個(gè)慣例——P社工協(xié)會(huì)派3名代表，外加董事S與董事Y構(gòu)成。董事會(huì)由W、S、Y、R、A五人構(gòu)成，其中，W是大學(xué)教授，S是北京的社會(huì)政策專家，Y是香港的社工專家，R是上海著名慈善組織的負(fù)責(zé)人，顯得董事會(huì)的構(gòu)成非常特殊。董事會(huì)在成立以后，公推W為董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)W的訪談回溯了當(dāng)時(shí)的情境。

當(dāng)時(shí)根據(jù)規(guī)矩應(yīng)該有個(gè)董事會(huì)。……P社工協(xié)會(huì)出資，我和R代表浦東社工協(xié)會(huì)。他們兩個(gè)(指S和Y)也很積極地要參與?！@個(gè)董事會(huì)就成立了?！覅⑴c的最早，所以很自然地，也不用選舉，公推我就是會(huì)長(zhǎng)。(董事長(zhǎng)W訪談，編號(hào)20140728)

董事會(huì)一年召開(kāi)一次董事會(huì)，每次董事會(huì)召開(kāi)之際，外地董事們都會(huì)自費(fèi)飛來(lái)上海參加會(huì)議，就機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向和重要事項(xiàng)展開(kāi)討論。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，Q機(jī)構(gòu)的董事會(huì)成員比其他非營(yíng)組織的董事會(huì)成員對(duì)組織發(fā)展顯得更加關(guān)心，投入的時(shí)間與精力也相對(duì)較多。

正式的董事會(huì)開(kāi)會(huì)也不多，就是一年一次，早期的時(shí)候開(kāi)得比較多，有兩次三次。主要就是談方向的問(wèn)題，人事的安排，錢(qián)的問(wèn)題這一類的東西，那些日常的操作就是總干事負(fù)責(zé)的制度。(董事S訪談，編號(hào)：20161220)

Q機(jī)構(gòu)董事會(huì)在具體運(yùn)作中，基本上遵從形式上的規(guī)范，但在具體的工作過(guò)程中，呈現(xiàn)出非正式的特點(diǎn)。如在董事會(huì)召開(kāi)期間，并沒(méi)有嚴(yán)格的會(huì)議召開(kāi)程序；在具體的事項(xiàng)決策中，也并沒(méi)有按照決策重要性召開(kāi)會(huì)議，而是以彼此知會(huì)的形式開(kāi)展。

早期的這些理事，大家很有默契，比較不是那么正式的，不是那么程序，就是第一第二第三，……W教授他的年紀(jì)很長(zhǎng)，大家都很尊重他，那些員工有事情了，也會(huì)找他談?wù)劦?，……但是他是一種比較，我客觀的講，我只是描述，他是一個(gè)中國(guó)傳統(tǒng)的管理的方法，以和為貴，就是這樣子。(董事S訪談，編號(hào)：20161220)

2. 董事會(huì)早期主要作用是非正式督導(dǎo)與咨詢。董事會(huì)在早期運(yùn)作中主要擔(dān)負(fù)了非正式督導(dǎo)的職能。在A做主任期間，由于國(guó)內(nèi)沒(méi)有其他機(jī)構(gòu)可以模仿，A本身工作經(jīng)驗(yàn)也比較少，因而，董事會(huì)特別是董事S和董事Y，就成為了機(jī)構(gòu)的非正式督導(dǎo)，除了把握組織的方向等大問(wèn)題，董事們對(duì)于機(jī)構(gòu)日常執(zhí)行中的一些問(wèn)題也會(huì)給予指導(dǎo)和幫助。在主任A領(lǐng)導(dǎo)期間，董事會(huì)成員之間、董事會(huì)與執(zhí)行層之間的非正式交流比較多。然而，在主任B接任以后，董事會(huì)對(duì)于日常工作就較少干涉，董事會(huì)與執(zhí)行層之間的非正式交流也開(kāi)始減少。

Q的成立在中國(guó)是一種新的事物，A那時(shí)候雖然有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但是還需要一些的知識(shí)，那時(shí)候還不像現(xiàn)在，那個(gè)時(shí)候沒(méi)有政府購(gòu)買，那個(gè)時(shí)候董事會(huì)負(fù)責(zé)了一部分非正式的督導(dǎo)的責(zé)任，……就是Y跟我對(duì)辦NGO比較熟悉，那我就在這方面給他們指導(dǎo)，有機(jī)會(huì)去上海就當(dāng)面，沒(méi)有就電郵啊，電話這樣子談?wù)?。日常的工作，W教授，還有R，……對(duì)于行政也比較有經(jīng)驗(yàn)，他們就給予多的指導(dǎo)。(董事S訪談，編號(hào)：20161220)

董事會(huì)對(duì)于Q機(jī)構(gòu)的幫助顯示出基于董事自身的社會(huì)資源的特點(diǎn)。董事S、董事Y和董事長(zhǎng)W在專業(yè)上給予了Q一定支持，董事S因?yàn)槠浔救耸窍愀勰硻C(jī)構(gòu)的總干事，在專業(yè)上給予Q支持更加突出，如資助主任A到香港進(jìn)行了為期7天的培訓(xùn)，派一些資深社工到上海給員工講課、培訓(xùn)；2004年開(kāi)始，委派香港社工為機(jī)構(gòu)員工提供督導(dǎo)服務(wù)等。由于董事會(huì)中并沒(méi)有企業(yè)界人士，因而董事會(huì)在資金以及資金籌集方面并沒(méi)有給予機(jī)構(gòu)相應(yīng)的支持。

3. 董事會(huì)決策受個(gè)別董事及外部官員影響。在Q早期發(fā)展中，董事會(huì)的決策主要表現(xiàn)在對(duì)機(jī)構(gòu)執(zhí)行主任的選擇和任命上。主任A離職，主任B到任到離職，都是Q機(jī)構(gòu)發(fā)展過(guò)程中的重要事件。

在2004年的年審中，董事R請(qǐng)了審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)審計(jì)Q機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)，發(fā)現(xiàn)帳目不清。[注]事實(shí)是當(dāng)時(shí)由于資金緊張，政府答應(yīng)的項(xiàng)目資金遲遲不能到賬，主任A將自己的錢(qián)貼進(jìn)項(xiàng)目，用于發(fā)工資等，但由于機(jī)構(gòu)沒(méi)有專職財(cái)務(wù)，在財(cái)務(wù)記錄上并沒(méi)有詳細(xì)反映。之后董事R以主任A管理能力欠缺為由堅(jiān)持要主任A停職，董事長(zhǎng)W等認(rèn)為主任A雖然管理上有欠缺，但可以給一次機(jī)會(huì)。但最終董事長(zhǎng)W等并沒(méi)有堅(jiān)持自己的主張，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式的董事會(huì)討論，在董事R意志的影響下，主任A離職。[注]董事S、董事Y、董事長(zhǎng)W在訪談中都表達(dá)對(duì)主任A離職的可惜之情。但是，當(dāng)時(shí)的審計(jì)事件，主任A也認(rèn)為受到極大傷害，在不被董事會(huì)信任的情況下，她也不愿意繼續(xù)做下去。(參見(jiàn)主任A訪談，編號(hào)：20161208)并由董事R提議由主任B接任Q機(jī)構(gòu)，成為第二任主任。

你說(shuō)完全沒(méi)討論也不可能，……我們開(kāi)董事會(huì)是蠻難的，一個(gè)在北京，一個(gè)在香港。當(dāng)時(shí)就是我，R，M干預(yù)的還蠻多，M她不是董事會(huì)成員，但是這個(gè)事情她是自始至終都直接參與的。當(dāng)時(shí)我跟R討論，我說(shuō)是不是還是不停職，他說(shuō)停職要停職的，他說(shuō)這個(gè)意思是M的意見(jiàn)。我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有為這個(gè)事情專門(mén)開(kāi)過(guò)董事會(huì)，……我最后也沒(méi)有堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，……我心里是覺(jué)得不應(yīng)該停職。……在這個(gè)事情上，他(指R)應(yīng)該跟M商量過(guò)，他們也不是所有事情都告訴我，我也沒(méi)有堅(jiān)持。(董事長(zhǎng)W訪談，編號(hào)：20140728)

主任B離職事件的導(dǎo)火線是Q機(jī)構(gòu)接受了美國(guó)HR公司的項(xiàng)目資助卻沒(méi)有及時(shí)向政府報(bào)備，董事R與官員M之間關(guān)于政府干預(yù)問(wèn)題產(chǎn)生分歧，兩人之間由此產(chǎn)生矛盾，董事R并因此辭去社工協(xié)會(huì)職務(wù)，也辭去Q機(jī)構(gòu)董事職務(wù)。由于主任B是董事R的下屬，董事R的離職也導(dǎo)致主任B離職。

通過(guò)主任A離職、主任B上任與離職事件，可以看到董事會(huì)的決策受到外部官員意見(jiàn)的左右與影響。[注]在訪談中，董事Y說(shuō)話最直接，她認(rèn)為董事會(huì)決策都是官員M在起作用，說(shuō)“都是M的意見(jiàn)……W也是M找來(lái)的，他聽(tīng)她的?！?參見(jiàn)董事Y訪談，編號(hào)：20161128)董事S對(duì)于兩件事情都表達(dá)比較謹(jǐn)慎隱晦，都說(shuō)“我也不太曉得怎么回事?！薄拔乙膊缓谜f(shuō)其他董事怎么樣?！?參見(jiàn)董事S訪談，編號(hào)：20161220)在早期階段，雖然形式上都是董事會(huì)的決策，但實(shí)際上董事會(huì)僅僅只是走了過(guò)場(chǎng)，實(shí)際上受到外部官員意志的影響。董事會(huì)的決策也表現(xiàn)出非正式的特點(diǎn)，許多決策并沒(méi)有通過(guò)正式的投票表決。董事會(huì)決策也受個(gè)別積極董事意見(jiàn)的影響，在早期運(yùn)作中，董事會(huì)決策受到董事R影響較大。

總體看來(lái)，早期發(fā)展階段，董事會(huì)治理呈現(xiàn)形式合法性，從董事會(huì)會(huì)議、機(jī)構(gòu)方向把握、主任人選等重要事項(xiàng)決策上，都在形式上顯示董事會(huì)的治理功能。但是在實(shí)際運(yùn)作中，顯示董事會(huì)受到外部環(huán)境的影響與壓力。在早期，董事會(huì)主要起到的作用是非正式督導(dǎo)，與有些案例研究相似，即咨詢與建議的作用較大[11]。董事也利用自己的資源為機(jī)構(gòu)的發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)，但由于董事們自身資源有限，籌資功能并沒(méi)有展現(xiàn)。董事會(huì)在運(yùn)作實(shí)踐中，符合形式上的治理形態(tài)與功能，但在具體事務(wù)決策、會(huì)議議程等方面顯示非正式性特點(diǎn)，在相關(guān)決策上受到個(gè)別積極參與董事的意志左右與影響。另外，在該階段，董事會(huì)的運(yùn)作受到政府官員意志的影響較大。

三、 組織中期階段的發(fā)展及董事會(huì)治理

(一) Q機(jī)構(gòu)中期發(fā)展簡(jiǎn)況

這一階段，董事會(huì)在人員結(jié)構(gòu)上有了一定調(diào)整。董事會(huì)成員仍然由5人組成，董事S與董事Y仍然是理事，董事長(zhǎng)仍然為W，主任D與董事L成為新的董事會(huì)成員。2006年，主任S離職后，Q機(jī)構(gòu)在員工C等人的自治管理下運(yùn)作了近8個(gè)月時(shí)間，機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)每況愈下，遇到生存瓶頸。在這種情況下，退休官員D于2007年3月開(kāi)始接任第三任主任。主任D接手后，Q在業(yè)務(wù)上很快就有一個(gè)極大的突破，當(dāng)年就接到標(biāo)的為70萬(wàn)的社區(qū)共融項(xiàng)目，解決了機(jī)構(gòu)的資金困境。之后，機(jī)構(gòu)的資金量逐年穩(wěn)步攀升，在2010年時(shí)，年收入達(dá)到近400萬(wàn)，員工增加到60人左右。可以說(shuō)，2007—2011年，是Q機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展期。

(二) 中期階段董事會(huì)的治理實(shí)踐

在這一階段，董事會(huì)在形式上仍然完全符合法律規(guī)范要求，但是，董事會(huì)與執(zhí)行層之間的溝通并不通暢，呈現(xiàn)出矛盾的特點(diǎn)。

1. 矛盾起源：董事干預(yù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部員工任免。主任D擔(dān)任過(guò)多年政府官員，因而能夠抓住政府的需求，與政府的合作通暢。然而，一方面主任D在與政府的合作中如魚(yú)得水，而另一方面，她在工作中總是感受到來(lái)自董事會(huì)的壓力，尤其認(rèn)為董事會(huì)將“手”伸得過(guò)長(zhǎng)，干涉組織內(nèi)部管理人員人選等具體事務(wù)。由于Q機(jī)構(gòu)成立發(fā)展的特殊性，董事Y等認(rèn)為Q機(jī)構(gòu)的一些老員工，為機(jī)構(gòu)發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，因而會(huì)跟執(zhí)行層強(qiáng)調(diào)“啟用老員工”。然而，矛盾在于，主任D認(rèn)為一些老員工并不具備做管理人員的能力，董事這樣的干涉讓她經(jīng)常感到左右為難。

……后來(lái)看到董事會(huì)那么一個(gè)的強(qiáng)硬，因?yàn)樗膹?qiáng)硬還不是在理事的方面，它還強(qiáng)硬在員工隊(duì)伍的建設(shè)方面，他一直強(qiáng)調(diào)要啟用老員工，對(duì)新來(lái)的人呢似乎有點(diǎn)排外，他不希望你來(lái)坐享其成，……但是老員工呢，……我首先還是按照理事會(huì)的要求，給老員工機(jī)會(huì)?！?個(gè)人，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，給她們做了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，……那么我觀察了一年以后呢，我就感覺(jué)他們就是一線做社工是可以的，真正要成為將來(lái)這個(gè)機(jī)構(gòu)管理的中層也是可以的，……但是他們要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他們還差很多。這不是靠一年兩年可以培養(yǎng)出來(lái)的，這個(gè)是和他的知識(shí)結(jié)構(gòu)和他的個(gè)人的性格和能力是有密切相關(guān)。(主任D訪談，編號(hào)：20140124)

Wolf從董事會(huì)職責(zé)的對(duì)立面提出了董事會(huì)不應(yīng)該參與的三項(xiàng)職權(quán)：參與組織的日常運(yùn)作；雇用執(zhí)行長(zhǎng)以外的人員；不咨詢其他人員而作詳細(xì)地計(jì)劃性決定[26]。雖然董事會(huì)擁有最高決策權(quán)，但是，由于董事都是兼職者，并不能完全熟悉組織的具體運(yùn)作，所以董事忌諱對(duì)組織的日常運(yùn)作與具體決策指手畫(huà)腳。董事會(huì)成員對(duì)Q機(jī)構(gòu)具體員工隊(duì)伍建設(shè)方面的干涉，實(shí)際上已經(jīng)逾越了董事會(huì)的權(quán)限。這種權(quán)限的逾越，導(dǎo)致了董事和執(zhí)行層之間矛盾與分歧的產(chǎn)生。主任D在訪談中多次談到對(duì)董事會(huì)的不滿，[注]在訪談?wù){(diào)查中，董事L也提到了主任D與董事會(huì)之間的矛盾；但是在與董事S與董事Y的訪談中，他們并不承認(rèn)與執(zhí)行層之間有矛盾，他們認(rèn)為與執(zhí)行主任雖然有爭(zhēng)執(zhí)，但是他們都認(rèn)為自己的出發(fā)點(diǎn)是好的。而作為中途來(lái)接任的主任，又不得不受制于董事會(huì)。

2. 矛盾的根源：董事會(huì)與執(zhí)行層在發(fā)展方向上的分歧。主任D由于有豐富的政府資源，她到任后，為Q機(jī)構(gòu)帶來(lái)了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，Q機(jī)構(gòu)整個(gè)工作理念、工作方式都發(fā)生了重要變化，如形成了“建檔立冊(cè)”的規(guī)范習(xí)慣，重視機(jī)構(gòu)的工作年報(bào)和項(xiàng)目手冊(cè)的制定，并積極與政府修復(fù)關(guān)系。董事長(zhǎng)W、董事S等對(duì)主任D的工作及其對(duì)于Q的貢獻(xiàn)都給予了較高的評(píng)價(jià)。然而，董事Y卻有不同的看法，她認(rèn)為主任D在接任的前兩年，利用關(guān)系資本從經(jīng)濟(jì)上穩(wěn)定了Q的發(fā)展，但是在之后的發(fā)展中，主任D只是簡(jiǎn)單地鋪攤子，Q機(jī)構(gòu)并沒(méi)有走上社工專業(yè)發(fā)展的道路。

她的支撐在早期，就是頭兩年，利用她的關(guān)系，找到了資源，養(yǎng)活了這批小青年；然后，她接著就壯大，就是接著更多地招人，結(jié)果引起Q隊(duì)伍的不穩(wěn)定。就是說(shuō)，她拼命地鋪攤子，擴(kuò)大，……也就是根本就沒(méi)有真正走上專業(yè)化的路，但是呢，從經(jīng)濟(jì)角度講，D在的頭幾年，經(jīng)濟(jì)情況給搞好了，這個(gè)就是她的功勞，我的評(píng)價(jià)就是毀譽(yù)參半，但是她就此就架構(gòu)了Q就是一個(gè)扁平式，很分散做這些服務(wù)，沒(méi)有戰(zhàn)略考慮，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只是滿足于過(guò)得去。(董事Y訪談，編號(hào)：20161128)

董事S和董事Y希望機(jī)構(gòu)能在社工專業(yè)發(fā)展上有建樹(shù)，因而，就機(jī)構(gòu)專業(yè)發(fā)展方向會(huì)經(jīng)常發(fā)表意見(jiàn)。但主任D卻認(rèn)為董事會(huì)管的太多，而且認(rèn)為兩位董事對(duì)機(jī)構(gòu)運(yùn)作并不了解，對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展所提建議都是主觀上的，在實(shí)踐上并不具有可行性。

我們這兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)的理事，他們對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)不太了解，不接地氣，但是他們又很有他們的主觀想法，……你在里面做主任，他們的理事會(huì)不支持你，而且處處給你難題，所以這個(gè)里面是沒(méi)法做。(主任D訪談，編號(hào)：20140124)

董事L也認(rèn)為董事S與董事Y總是喜歡從宏觀發(fā)展戰(zhàn)略上提建議，但是這些建議對(duì)組織實(shí)踐發(fā)展并沒(méi)有指導(dǎo)作用。主任D從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提出的發(fā)展策略，總是會(huì)遭受到董事S與董事Y的反對(duì)。

我的回憶中還是D老是想做的事情，Y反對(duì)，但是呢，Y也沒(méi)有提出建設(shè)性的意見(jiàn)。這個(gè)其實(shí)由來(lái)已久，他們?cè)谀ズ系倪^(guò)程中，一直存在這樣的問(wèn)題，因?yàn)閅人呢相對(duì)比較強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)，她也比較會(huì)講，……我從旁觀者的角度講，她講得比較宏觀一點(diǎn)，很多東西實(shí)際操作上啊有問(wèn)題，她呢比較擅長(zhǎng)講意見(jiàn)，但是呢，沒(méi)有建設(shè)性的可以解決的方案。D很多時(shí)候就覺(jué)得得不到董事會(huì)的支持，工作推進(jìn)有一些困難，積極性受到了一定打擊。(董事L訪談，編號(hào)：20170104)

從中我們可以看出，董事會(huì)與執(zhí)行長(zhǎng)之間存在一定矛盾，主要體現(xiàn)在董事S與Y和主任D之間關(guān)于發(fā)展理念的差異，他們?cè)诮M織發(fā)展的方向上存在分歧。董事Y更多地從社會(huì)工作專業(yè)發(fā)展的“理想型”去提建議，而主任D更多地從機(jī)構(gòu)生存的實(shí)際業(yè)務(wù)與發(fā)展去考慮。主任D認(rèn)為董事Y提出的建議不切實(shí)際，而自己提出的發(fā)展計(jì)劃往往又遭到董事Y的反對(duì)和阻撓。

3. 矛盾的解決：妥協(xié)與謀求變化。組織發(fā)展的這一階段，董事會(huì)成員逐漸形成了兩派，一派是董事Y和S代表的專業(yè)派，一派是以主任D和董事L為代表的實(shí)踐派，而董事長(zhǎng)W則往往扮演中立者和協(xié)調(diào)者角色。兩派之間在組織的發(fā)展理念上產(chǎn)生了一定的分歧，因而在董事會(huì)會(huì)議及決策中經(jīng)常產(chǎn)生摩擦、爭(zhēng)吵與不愉快。

在這種情況下，主任D一方面謀求妥協(xié)，如讓老員工擔(dān)任項(xiàng)目主管。另一方面，她也開(kāi)始發(fā)起成立其他機(jī)構(gòu)，降低Q董事會(huì)對(duì)于自己及組織發(fā)展的影響。同時(shí)，主任D，董事L開(kāi)始在策略上謀求變化。首先，從董事會(huì)規(guī)模與構(gòu)成上，董事L提出應(yīng)該增加多元化，認(rèn)為5人理事會(huì)在規(guī)模和角色方面都有欠缺。這一提議得到董事會(huì)的支持，因而，董事L承擔(dān)了尋找新董事的任務(wù)。在2011年，董事會(huì)對(duì)組織章程進(jìn)行了修改，理事會(huì)成員由5人增加到7人，新增加兩名有企業(yè)背景的董事。董事會(huì)人數(shù)增加以及成員結(jié)構(gòu)變化，逐步改變了董事會(huì)的權(quán)力格局。

我覺(jué)得L也很聰明，我們這些人都經(jīng)常提些不同意見(jiàn)。我一提意見(jiàn)，S就附和我，他后來(lái)就改組這個(gè)理事會(huì)，加了一大堆上海人?！麄?nèi)硕啵呀?jīng)算好了，他按照董事會(huì)多數(shù)決策，他完全可以做?！麄兙偷扔谑潞笸ㄖ悖褪沁@樣。(董事Y訪談，編號(hào)：20161128)

在Q機(jī)構(gòu)的發(fā)展階段，董事會(huì)在形式上仍然符合法律規(guī)范要求的治理形態(tài)，但在董事會(huì)內(nèi)部以及董事會(huì)與執(zhí)行層之間呈現(xiàn)矛盾扯皮現(xiàn)象。董事會(huì)與執(zhí)行層之間的分歧重點(diǎn)在于發(fā)展方向上，執(zhí)行層從實(shí)踐環(huán)境出發(fā)，董事從理想型出發(fā)。最終，我們發(fā)現(xiàn)，組織發(fā)展的實(shí)踐派通過(guò)改組董事會(huì)，增加董事會(huì)成員的方法，逐步削弱了強(qiáng)勢(shì)董事在董事會(huì)中的地位。

四、 組織轉(zhuǎn)型階段的發(fā)展及董事會(huì)治理

(一) Q機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型階段發(fā)展簡(jiǎn)況

在這一階段，Q機(jī)構(gòu)的董事會(huì)進(jìn)行了換屆，董事長(zhǎng)W退出，董事L當(dāng)選為新一屆董事長(zhǎng)。在第二屆董事會(huì)中，董事人數(shù)由五人增至七人，董事Y于2016年退出董事會(huì)。2012年主任E作為執(zhí)行副主任開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)Q機(jī)構(gòu)。在這期間，組織通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，重新部署了組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，主動(dòng)退出了老年院舍社工派遣的項(xiàng)目，也主動(dòng)退出了學(xué)校社工領(lǐng)域，開(kāi)始尋求有實(shí)體的機(jī)構(gòu)托管服務(wù)項(xiàng)目。15年年底的董事會(huì)會(huì)議上，董事長(zhǎng)L提出罷免主任E并獲得通過(guò)，主任F作為代理主任開(kāi)始主持工作，進(jìn)行區(qū)域化管理模式的改革。

(二)轉(zhuǎn)型階段董事會(huì)的治理實(shí)踐變化

在這一階段，董事會(huì)的構(gòu)成與規(guī)模、董事會(huì)成員有了較大變化，董事會(huì)在議事風(fēng)格與規(guī)則方面更加正式與程序化。隨著董事會(huì)議事規(guī)則變化，董事會(huì)成員間的權(quán)利結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。

1. 董事會(huì)議事風(fēng)格變化：更程序化與正式。第二任董事長(zhǎng)L是一位律師，進(jìn)入Q機(jī)構(gòu)董事會(huì)后，就比較注重機(jī)構(gòu)的規(guī)范化發(fā)展，對(duì)董事會(huì)的議事規(guī)則機(jī)制進(jìn)行了梳理和完善。如前所述，董事長(zhǎng)W期間，董事會(huì)的運(yùn)作呈非正式化特征，更多地靠人情關(guān)系、人際互動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)治理。而董事長(zhǎng)L上任以后，董事會(huì)的議事風(fēng)格和運(yùn)作規(guī)則有了明顯變化，變得更加正式，更講究程序化。

W老師呢，他互動(dòng)模式呢，理事會(huì)上所要做的事情呢都是事先溝通，通過(guò)事先溝通說(shuō)服做工作，……他不是太多地講究意識(shí)規(guī)矩。我是律師出身，在這一塊比較講究，當(dāng)然溝通征詢也有的，但是最終還是規(guī)范化，按規(guī)則來(lái)決策、表決。(董事長(zhǎng)L訪談，編號(hào)：20170104)

……L律師他年輕嘛，他自己也是個(gè)律師，……他懂現(xiàn)在管理的那套方法，……很多東西他就會(huì)要求主任預(yù)備做報(bào)告……你可以說(shuō)理事會(huì)更加正規(guī)化。(董事S訪談，編號(hào)：20161220)

我們可以看到，董事會(huì)的議事風(fēng)格變化，跟董事長(zhǎng)W與董事長(zhǎng)L兩者的行事風(fēng)格與理念不同有關(guān)。董事長(zhǎng)L期間，董事會(huì)在決策時(shí)，更加講究程序與規(guī)則，對(duì)于各種決策事項(xiàng)，會(huì)要求投票，遵循董事會(huì)成員2/3多數(shù)通過(guò)原則，這和之前董事會(huì)非正式?jīng)Q策模式有了較大變化。

2. 董事會(huì)權(quán)力格局轉(zhuǎn)變：邊緣化到退出。主任D在2011年離任，由2009年加入Q機(jī)構(gòu)的E接任[注]主任E是2009年作為主任助理進(jìn)入Q工作的，她曾經(jīng)在企業(yè)中工作數(shù)年，人力資源管理專業(yè)背景。在主任D因?yàn)樯眢w原因離職時(shí)，董事會(huì)認(rèn)為E并不完全具備獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)的能力，因而先暫為代理主任，與其他三位副主任共同負(fù)責(zé)管理Q機(jī)構(gòu)。。主任E對(duì)駕馭整個(gè)機(jī)構(gòu)的管理并不能得心應(yīng)手，因而，對(duì)董事Y和S相當(dāng)尊重，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理與決策事務(wù)上會(huì)向兩位董事尋求技術(shù)咨詢與支持。董事長(zhǎng)L更加關(guān)注機(jī)構(gòu)的程序與規(guī)則，更加看重效率與經(jīng)濟(jì)效益。因而，董事長(zhǎng)L從理念上與兩位專家董事Y和S有較大的沖突。在機(jī)構(gòu)發(fā)展的重大決策上，尤其是組織發(fā)展的方向性決策方面，董事長(zhǎng)L與董事Y之間往往很難達(dá)成一致意見(jiàn)。當(dāng)董事會(huì)意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí)，董事長(zhǎng)L主張利用投票表決制，這樣，董事Y與董事S的反對(duì)意見(jiàn)往往輸給了表決。董事Y與董事S逐漸被邊緣化。

而董事Y與董事S的被邊緣化，還緣于一件“授權(quán)”的事件。在2015年，董事長(zhǎng)L提出罷免主任E，而一時(shí)也沒(méi)有找到合適的主任人選，因而讓當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入董事會(huì)的F[注]F曾任某大型企業(yè)的副總裁，退休后在2012年由董事L邀請(qǐng)加入Q董事會(huì)，2015年后代理主任一職。代理主任，董事長(zhǎng)L認(rèn)為機(jī)構(gòu)處于特殊時(shí)期，董事會(huì)有許多事項(xiàng)需要討論，因而希望董事Y與S授權(quán)給上海的董事處理董事會(huì)的事務(wù)。

董事會(huì)需要多一點(diǎn)的討論，……董事會(huì)就做了一個(gè)決定，就是說(shuō)就搞一個(gè)授權(quán)給在上海的董事，……那我跟Y我們兩個(gè)就不在上海嘛?！跃褪跈?quán)，就變成我跟Y跟董事會(huì)的參與就真的很正式，就每年一次或者兩次。所以現(xiàn)在的情況到底是怎么樣，我確實(shí)是沒(méi)有知道的那么詳細(xì)?！視缘盟麄円灿懻撨^(guò)，但是他們討論什么，結(jié)果怎么樣，過(guò)程怎么樣，我也覺(jué)得我不應(yīng)該問(wèn)得那么詳細(xì)嘛，因?yàn)槭跈?quán)給他們?nèi)プ隽恕?董事S訪談，編號(hào)：20161220)

這一授權(quán)之后，董事會(huì)的討論與相關(guān)事務(wù)就不用再知會(huì)董事Y和S。在Q機(jī)構(gòu)發(fā)展的早期和中期階段，董事S與董事Y在組織發(fā)展重要事項(xiàng)決策中都擁有重要發(fā)言權(quán)，是重要的決策咨詢者與建議者，然而，隨著董事會(huì)的改組與“授權(quán)”事件發(fā)生，董事Y與董事S的話語(yǔ)權(quán)逐漸被削弱[注]董事Y在“授權(quán)”事件發(fā)生后，認(rèn)為自己已經(jīng)失去在董事會(huì)中存在的價(jià)值與意義，因而于2016年提出退出董事會(huì)。董事S也表示自己就真的成了一年參加一次董事會(huì)會(huì)議的董事。。至此，董事會(huì)的權(quán)利格局完全轉(zhuǎn)變，由之前的專業(yè)派占主導(dǎo)地位，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐派占主導(dǎo)地位。

3. 董事會(huì)理念轉(zhuǎn)變：多元化與經(jīng)濟(jì)效益取向。董事會(huì)在2016年時(shí)，其成員構(gòu)成與最初的董事會(huì)相比，幾乎是一個(gè)新的董事會(huì)[注]董事Y退出了董事會(huì)，只有董事S一人是最初的參與者，其余六位董事都是新的成員。。在新的董事會(huì)中，以董事長(zhǎng)L、主任F為代表的董事，他們的理念相似，認(rèn)為在提供社會(huì)服務(wù)時(shí)要講究效率與效益。因而，在主任F為代理主任之后，Q機(jī)構(gòu)在管理上開(kāi)始施行區(qū)域化管理模式。關(guān)于機(jī)構(gòu)發(fā)展的方向，也有了較大變化，機(jī)構(gòu)變得更加注重經(jīng)濟(jì)效率。

對(duì)于Q機(jī)構(gòu)的這種變化，從現(xiàn)任董事處以及現(xiàn)任管理人員處的調(diào)查訪談來(lái)看，有的給予了正面的評(píng)價(jià)，[注]特別是在對(duì)現(xiàn)職工作管理人員的訪談中，他們一般給出的是正面評(píng)價(jià)，如項(xiàng)目增多、工作人員的薪水增加等。但是董事Y并不認(rèn)同這種做法，[注]董事Y對(duì)于Q機(jī)構(gòu)區(qū)域化管理的做法直接持否定態(tài)度，認(rèn)為他們的方向不對(duì)，在管理上也不適合社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)。董事S與董事X[注]董事X是香港的資深社工，是董事S于2004年為Q機(jī)構(gòu)提供的督導(dǎo)資源，2016年董事Y退出后，機(jī)構(gòu)邀請(qǐng)X作為專家董事進(jìn)入董事會(huì)。則認(rèn)為，以商業(yè)化的方法與理念來(lái)運(yùn)作社會(huì)組織是可以的，但是在運(yùn)作中一定要注意社會(huì)服務(wù)組織要有自己的價(jià)值觀和理念。[注]董事S和董事X并沒(méi)有持明確反對(duì)的態(tài)度，但是，通過(guò)訪談分析，他們雖然認(rèn)為社會(huì)服務(wù)組織可以用商業(yè)的方法和理念來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，但是，也擔(dān)心商業(yè)的方法和理念會(huì)侵蝕社會(huì)服務(wù)組織的利他價(jià)值觀。

以前是分服務(wù)類別的，……現(xiàn)在是以區(qū)域來(lái)劃分吧?！说呐鋫?，還有能夠有多少錢(qián)，就是(笑)連鎖加盟?！瓘谋砻嫔蟻?lái)說(shuō)，她(指F)已經(jīng)很努力把這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶回正軌，她也希望能夠把Q壯大起來(lái)。……從我旁觀來(lái)說(shuō)就好像一盆生意一樣把它做大，但是有時(shí)候這個(gè)社會(huì)服務(wù)不是像一盆生意一樣做大的?！也还苣闶遣皇巧绻?，這個(gè)社會(huì)服務(wù)說(shuō)得上是一個(gè)社會(huì)服務(wù)，它肯定有自己的價(jià)值觀理念，而且這個(gè)一定是利他的，肯定不是一個(gè)以你自己的利益為焦點(diǎn)的啰，是根據(jù)社會(huì)或這個(gè)社區(qū)的需求，……不然，怎么叫做社會(huì)服務(wù)呢？(笑)哎，你不如自己做一盆生意啰。(董事X訪談，編號(hào)：20161012)

至此，董事會(huì)成員在構(gòu)成上有了較大變化，董事會(huì)的理念也從推動(dòng)社會(huì)工作專業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向了推動(dòng)社會(huì)服務(wù)的經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化。雖然機(jī)構(gòu)在服務(wù)提供上并沒(méi)有太大改變，但是機(jī)構(gòu)文化和理念有了較大改變。董事會(huì)理念的這一轉(zhuǎn)變，同樣也受到了個(gè)別董事意見(jiàn)的左右，特別是受到董事長(zhǎng)意見(jiàn)的左右。

在Q機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，董事會(huì)議事風(fēng)格變得更加正式與程序化，更加符合董事會(huì)形式上的治理形態(tài)。董事會(huì)的人員規(guī)模與構(gòu)成改變方面，董事長(zhǎng)通過(guò)尋找與自己的主張相似的董事進(jìn)入董事會(huì)的策略，將與自己觀點(diǎn)理念相左的董事排擠出董事會(huì)，使董事會(huì)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變，使董事會(huì)由矛盾走向統(tǒng)一，最終完成了從專業(yè)化向經(jīng)濟(jì)效益取向轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

五、 結(jié) 論

本文主要從生命周期視角對(duì)Q機(jī)構(gòu)的董事會(huì)治理實(shí)踐狀況進(jìn)行了描述，Q機(jī)構(gòu)的成立發(fā)展剛好發(fā)生在國(guó)家對(duì)社會(huì)組織從“以控制為主”的雙重管理逐步過(guò)渡到以“支持培育”為主的制度環(huán)境下[27]，外部環(huán)境變遷對(duì)于組織發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響，本研究中Q機(jī)構(gòu)的變遷節(jié)點(diǎn)與外部宏觀環(huán)境變化的節(jié)點(diǎn)基本上能夠?qū)?yīng)。文章可以得出以下四個(gè)結(jié)論：一，董事會(huì)治理與決策受到外部環(huán)境變化影響，董事會(huì)會(huì)通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)者等策略形式應(yīng)對(duì)環(huán)境的要求；二，董事會(huì)與執(zhí)行層之間的互動(dòng)受到執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力的影響，董事與執(zhí)行長(zhǎng)之間的互動(dòng)受到互補(bǔ)與能力偏好的影響；三，董事個(gè)人的經(jīng)歷和理念會(huì)影響其組織行為，在任何階段，董事會(huì)決策都會(huì)受到個(gè)別積極董事的影響；四，從整個(gè)變遷過(guò)程來(lái)看，董事會(huì)內(nèi)部的溝通會(huì)呈現(xiàn)出均衡-沖突-均衡的發(fā)展歷程，當(dāng)矛盾沖突產(chǎn)生后，積極董事會(huì)通過(guò)策略尋求新的均衡。另外，研究中也發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)治理形態(tài)受到組織發(fā)展階段及外部環(huán)境的影響，但不管組織發(fā)展階段如何，外部環(huán)境如何變化，董事會(huì)的功能與運(yùn)作都從形式上符合董事會(huì)合法的治理要求。

Q機(jī)構(gòu)的發(fā)展受到社會(huì)制度環(huán)境的影響較大，尤其表現(xiàn)在早期發(fā)展階段，主要表現(xiàn)為董事會(huì)治理受到外部官員的影響。首先，如果沒(méi)有政府官員的支持，Q機(jī)構(gòu)很難在2003年成立，董事會(huì)也很難建成當(dāng)時(shí)特殊的董事會(huì)。其次，政府官員“管控”思想的延續(xù)，會(huì)左右Q機(jī)構(gòu)董事會(huì)的決策。董事會(huì)在主任人選的選擇上就受到外部官員意志的影響，這種影響一直延續(xù)到組織發(fā)展的第二階段——主任D仍然在盡力修復(fù)與政府的關(guān)系。

在本研究中，董事會(huì)早期非正式督導(dǎo)咨詢作用明顯，這種咨詢建議作用在整個(gè)機(jī)構(gòu)發(fā)展中，表現(xiàn)出與“主任”的管理能力與經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)。當(dāng)主任的管理能力與經(jīng)驗(yàn)欠佳時(shí)，與董事會(huì)成員互動(dòng)就比較多，非正式交流也比較多，主任在碰到機(jī)構(gòu)重要決策時(shí)會(huì)主動(dòng)征求專家董事的意見(jiàn)和建議，如第一任主任A與第四任主任E。而對(duì)于管理能力與經(jīng)驗(yàn)豐富的主任來(lái)說(shuō)，與董事會(huì)之間的互動(dòng)相對(duì)就更加正式，只是按照組織章程和組織程序向董事會(huì)匯報(bào)，與董事會(huì)成員間的非正式互動(dòng)較少。如第二任主任B與第三任主任D。這與有些案例研究中，董事會(huì)充當(dāng)戰(zhàn)略顧問(wèn)更勝于外部監(jiān)督者相似[9],也表明董事會(huì)與執(zhí)行長(zhǎng)之間的權(quán)利受到互補(bǔ)與能力偏好的影響[17]。

董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)及董事會(huì)理念也影響著組織的理念與發(fā)展方向。在本研究中，董事會(huì)成員特別是董事長(zhǎng)的變化，就極大地改變了董事會(huì)的行事風(fēng)格、構(gòu)成結(jié)構(gòu)與決策模式，在Q機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段，都發(fā)現(xiàn)董事會(huì)決策會(huì)受到個(gè)別積極參與董事的左右。在機(jī)構(gòu)發(fā)展早期，董事會(huì)受到董事R及外部官員的影響；在機(jī)構(gòu)中期發(fā)展時(shí)期，受到董事Y的影響較大；在轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期，受到董事長(zhǎng)L的影響較大。這與Karen等人[14]的研究結(jié)論相似，董事會(huì)決策會(huì)受到積極董事的影響，也說(shuō)明董事會(huì)成員的價(jià)值觀影響著其行為及參與程度[8]。

在Q董事會(huì)的歷時(shí)發(fā)展過(guò)程中，董事會(huì)在早期，有較為一致的發(fā)展理念，董事會(huì)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾較少。但隨著組織的發(fā)展，董事會(huì)規(guī)模擴(kuò)大，董事會(huì)成員間的熟悉度降低，互相之間的交流欠缺，在會(huì)議決策之間的扯皮與溝通時(shí)間會(huì)增加。董事會(huì)和執(zhí)行層之間也會(huì)產(chǎn)生沖突，他們會(huì)因?yàn)椴煌睦砟?，因組織政策的制定而各持己見(jiàn)。在本研究中，處于矛盾中的一方會(huì)通過(guò)策略剪除異己、排擠持不同意見(jiàn)的董事，將董事會(huì)的運(yùn)作風(fēng)格及組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展，納入到自己可控的局面，因而從總體上看，董事會(huì)內(nèi)部的溝通呈現(xiàn)出均衡-沖突-均衡的發(fā)展過(guò)程，并且，當(dāng)新的均衡狀態(tài)形成時(shí)，和過(guò)去的均衡狀態(tài)相比已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變——本案例中董事會(huì)通過(guò)規(guī)模與構(gòu)成的變化，使董事會(huì)新的均衡形成，但是整個(gè)議事風(fēng)格與董事會(huì)理念都發(fā)生了極大變化。

雖然本研究中Q機(jī)構(gòu)董事會(huì)的治理實(shí)踐有其特殊性，但是作為在中國(guó)制度改革背景下成長(zhǎng)的非營(yíng)利組織，通過(guò)對(duì)其董事會(huì)治理實(shí)踐的詳細(xì)考察，我們亦能管中窺豹，感受非營(yíng)利組織董事會(huì)治理樣態(tài)在組織生命周期中的變化。在非營(yíng)利組織運(yùn)作中，董事會(huì)的業(yè)余性以及法律賦予董事會(huì)的最高權(quán)威往往成為一對(duì)悖論。董事會(huì)成員是兼職人員，董事會(huì)一年只召開(kāi)一到兩次董事會(huì)議，這就出現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際性問(wèn)題：董事會(huì)成員在對(duì)組織的日常運(yùn)作和管理并不太熟悉的情況下如何做出正確決策？董事會(huì)與執(zhí)行層的權(quán)利配置在現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作中如何分配？在董事會(huì)治理實(shí)踐中，很難做到理性治理，妥協(xié)與受部分積極成員影響是董事會(huì)運(yùn)作中的常態(tài)，因而，董事會(huì)作為外部監(jiān)督的治理機(jī)構(gòu)，受到董事會(huì)成員理念、個(gè)人理想抱負(fù)的影響。因而，非營(yíng)利董事會(huì)要發(fā)揮監(jiān)督功能、以確保組織的方向正確，對(duì)董事會(huì)的成員選擇應(yīng)該受到更多關(guān)注。