調(diào)整工位，創(chuàng)收竟能提升40%！

每次辦公室調(diào)整布局，東西要裝箱，手頭工作被打斷，這到底有什么意義？在一家韓國大型電子商務(wù)公司，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授李順基（音）有一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)該公司正遷入新總部，公司的營銷小組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施閃購活動(dòng)。在老辦公室時(shí)，12個(gè)營銷小組分坐在入口兩側(cè)，一邊6組。搬到新辦公室后，公司本希望所有小組坐在一起，但由于空間有限，其中9個(gè)小組坐在入口一側(cè)的開放空間，其余3個(gè)小組坐在另一側(cè)。這兩個(gè)區(qū)域的裝修、照明和設(shè)施完全相同，團(tuán)隊(duì)間、工位間距。離相同，距管理者所在位置的遠(yuǎn)近相同。所有座位都是分配的，員工不能自主選擇。

在分析了.60名營銷員工在搬遷前120天和搬遷后80天中執(zhí)行的共計(jì)38435項(xiàng)任務(wù)后，發(fā)現(xiàn)相比搬遷之前的全體平均水平，搬遷后坐在人數(shù)較多區(qū)域的員工引入新供應(yīng)商的次數(shù)平均多出25%。

這一改進(jìn)并非協(xié)作的產(chǎn)物，而是來自工作質(zhì)量的提升。李順基認(rèn)為，這表明員工不再簡單重復(fù)以往的方案，而轉(zhuǎn)為探索新思路。最重要的是，與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創(chuàng)造的收入，比搬遷之前的平均水平高出40%（16510美元）。

“當(dāng)你對具體工作領(lǐng)域足夠了解后，認(rèn)識新人會讓你更有創(chuàng)造力。尤其是對于新認(rèn)識的同事，空間上的接近能提升信任度，促進(jìn)有價(jià)值的知識和新信息的分享。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結(jié)合起來，從而進(jìn)行創(chuàng)新?！?/p>

可以預(yù)想，從鄰座新同事身上學(xué)到的知識是有限的，所以這種效應(yīng)會隨時(shí)間消散。雖然調(diào)整工位，尤其是搬入開放式辦公室，將降低員工投入度和滿意度，但如果公司發(fā)展依靠知識分享和創(chuàng)新，定期改變辦公室布局可能會有回報(bào)。

調(diào)整工位只是一種方法，企業(yè)應(yīng)該想更多的辦法來鼓勵(lì)來自不同背景的員工相互融合、交換想法，這樣才能得到其中最有價(jià)值的部分，

摘編自《哈佛商業(yè)評論》

組織提升篇

為什么你總是對下屬不滿意？

其實(shí)這背后是一條管理常識。很遺憾，大多數(shù)老板都是一邊干一邊學(xué)，而且又格外自信，才會踩很多坑。

管理大師杜拉克說過，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍沁\(yùn)用每個(gè)人的才干，讓每個(gè)人的才干得到充分發(fā)揮。請注意，杜拉克用的詞是“運(yùn)用”，而不是“培養(yǎng)”。“運(yùn)用”，是下屬本來就具有某種才干。管理者的職責(zé)，是發(fā)現(xiàn)這種才干。這才是管理者對待下屬的基本前提。

比如：你的下屬是一個(gè)軟件工程師，但你發(fā)現(xiàn)他不太愛和同事說話，就覺得他溝通能力有問題，希望他改變。但其實(shí)他只要能夠按時(shí)完成軟件開發(fā)，他就是一個(gè)合格的軟件工程師。

然而現(xiàn)實(shí)情況卻恰恰相反。很多管理者最經(jīng)常的做法就是盯著員工的短處耿耿于懷，然后想方設(shè)法希望他可以做出改變。這是非常不合格的管理表現(xiàn)。因?yàn)闆]有任何一個(gè)人是全才，不但沒有，也沒有可能。

每個(gè)人都在很大程度上擁有長處，相應(yīng)地，在其他方面一定也會有所不足。這兩者基本都難以在短期內(nèi)有所改變。如果一個(gè)管理者，總是要求下屬補(bǔ)足短板，就會產(chǎn)生非常大的管理成本，而且還不會有什么效果。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，員工會在短板方面持續(xù)收到負(fù)面反饋，怎能有好的士氣？

所以，業(yè)績突出的管理者在招聘或提拔某個(gè)人時(shí)，都會牢記一點(diǎn)：這個(gè)人能貢獻(xiàn)什么？這個(gè)人擅長什么？然后結(jié)合團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，利用員工的長處完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。這才是一個(gè)管理者最基本的要求。

摘編自微信公眾號—

插坐學(xué)院（ID：chazuomba） 何川

為了團(tuán)隊(duì)，請簽訂“壓力協(xié)議”

美國壓力協(xié)會（AIS）指出，有80%的人感受到工作壓力，而且有差不多一半的人表示，需要他人協(xié)助管理這種壓力。

團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)也很重要，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式、團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)的方式如果不協(xié)調(diào)，可能很快就會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員失望、沮喪和身心俱疲，特別是某些團(tuán)隊(duì)成員比別人更努力工作、有些人準(zhǔn)時(shí)上班而其他人老是遲到、閑話流言造成戲劇性事件和緊張氣氛，以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人偏袒某些成員。

所以，團(tuán)隊(duì)成員期望工作量平均分配、受到尊重對待，而且希望公司明白員工也有私人生活。AIS指出：“人們覺得自己擁有很少的控制權(quán)，但面對的要求卻很多，工作壓力升高?！币虼?，經(jīng)理人必須花時(shí)間召集團(tuán)隊(duì)，共同建立團(tuán)隊(duì)章程。這些協(xié)議將促使團(tuán)隊(duì)成功、帶來成就感，以及最重要的是產(chǎn)生掌控感。章程應(yīng)該包括以下基本原則：

1.我同意準(zhǔn)時(shí)，了解每個(gè)人的時(shí)間都有限，而且非常寶貴。

2.我同意尊重團(tuán)隊(duì)中的其他成員，并選擇相信他們。

3.我同意盡全力完成每項(xiàng)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)的使命，以及我們的共同目標(biāo)。

4.我同意不跟別人針對團(tuán)隊(duì)成員說長道短，如果遇到有人說閑話，就立即阻止。

5.我同意就個(gè)人生活所需的任何休假，盡早且經(jīng)常與其他成員溝通。

6.我同意以尊嚴(yán)和專業(yè)的方式來處理爭端、已知的違法行為和沖突。

壓力協(xié)議創(chuàng)造了公平和平等、尊重和信任的氣氛?；〞r(shí)間和精力建立一個(gè)基于互惠協(xié)議的書面章程，至少能夠產(chǎn)生某種表面上的掌控感受。

摘編自 《家族企業(yè)》

安德魯·威特曼

什么叫“有執(zhí)行力”？

到底什么叫“有執(zhí)行力”？在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)前，主管必須與團(tuán)隊(duì)溝通，確保大家都有共識。這樣才能交出真正符合公司期待的成果。

1.落實(shí)計(jì)劃。代表了事情的結(jié)果，應(yīng)該要吻合執(zhí)行前所設(shè)定的要求。因此，假如團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行任務(wù)后，達(dá)到原訂的目標(biāo)“提升A產(chǎn)品10%的市場占有率”，那么團(tuán)隊(duì)便達(dá)到執(zhí)行力的其中—項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

2.準(zhǔn)時(shí)、沒有超過預(yù)算，且高品質(zhì)。代表了執(zhí)行看重的不只是最后結(jié)果?！笆裁磿r(shí)候完成”、“如何完成”和成果一樣重要。試想一下，若某家公司開發(fā)了一款功能非常齊全的手機(jī)，卻在預(yù)定上市的一年后才正式上架，不僅超出預(yù)算，也可能因?yàn)闀r(shí)間延后，喪失了原本的競爭優(yōu)勢。

3.不會大幅影響執(zhí)行過程和成果。一致性也是執(zhí)行力的一項(xiàng)必備條件。很少有計(jì)劃是因?yàn)榕e辦一場活動(dòng)，或采取一次行動(dòng)就成功的。更多的情況是，主管與員工必須一直重復(fù)執(zhí)行相同，或是變化不大的行動(dòng)。

大型企業(yè)，常常同時(shí)在上百個(gè)地點(diǎn)推行計(jì)劃，每個(gè)地方的設(shè)備與人員配置可能不太一樣。盡管如此，它們?nèi)詴捎孟嗨频姆绞剑⒄故境鱿嗨频慕Y(jié)果。若每個(gè)地點(diǎn)推行同樣的計(jì)劃，卻產(chǎn)生了很大的差異，便是執(zhí)行力不足的表現(xiàn)。

4.面對意外事件，也不能讓結(jié)果受到影響。代表了團(tuán)隊(duì)面對突發(fā)事件的反應(yīng)能力，與受到打擊后重新振作的恢復(fù)力。未來無法預(yù)估，但主管必須具備處理意外的能力。針對可能出現(xiàn)，但不知道確切發(fā)生時(shí)間的事件，進(jìn)行預(yù)想與準(zhǔn)備。例如，某些部門的工作沒有在最后期限內(nèi)完成，或是萬一員工生病請假等等。

摘編自《EMBA》雜志

如何挽救開會這個(gè)重災(zāi)區(qū)

準(zhǔn)時(shí)是一種被忽視的美德，而開會，是不準(zhǔn)時(shí)的重災(zāi)區(qū)。

專門對此研究的史蒂文·羅杰爾伯格教授表示：僅美國每天就至少要開3700萬個(gè)會，其中多達(dá)45%的會議沒有準(zhǔn)時(shí)開始。他即將發(fā)表研究報(bào)告證明：不準(zhǔn)時(shí)不僅煩人、無禮、表明當(dāng)事人對工作不滿，而且會影響會議本身的質(zhì)量。如果會議晚開始不超過5分鐘，這個(gè)會議還有產(chǎn)生成效的可能，但當(dāng)延后時(shí)間達(dá)到近10分鐘，人們就會開始表現(xiàn)出“負(fù)面社交情緒”行為。換句話說，與會者會越來越惱火，開始口出怨言、打斷發(fā)言者或者跟身邊人竊竊私語。

事實(shí)證明，會議不能準(zhǔn)時(shí)開始的其中一個(gè)原因，就是會議一場接一場地開，中間沒有留出足夠的休息時(shí)間。當(dāng)拉里·佩奇在2011年再次成為谷歌CEO時(shí)，他首先做的就是把一小時(shí)的會議縮短至50分鐘。

如果讓我列出一些方案來解決會議延遲開始問題的話，我會首先禁止開毫無意義的會議。在日報(bào)媒體工作的其中一個(gè)好處就是會議很少沒完沒了。截稿時(shí)間的壓力要求開會必須有明確的目的，比如決定在明天的報(bào)紙中放入哪些內(nèi)容，或者下個(gè)小時(shí)在網(wǎng)站上刊出哪些內(nèi)容。

我也喜歡站著開會，不適感迫使人們不說廢話并且鼓勵(lì)人們早到，所有人都希望先發(fā)言然后迅速逃走。

最后，我會禁止導(dǎo)致糟糕會議的一個(gè)主要原因：不相干的與會者。有不相干的人參加，最容易讓討論變得不知所云又死氣沉沉。這需要技巧。喬布斯執(zhí)掌蘋果時(shí)，有一次正準(zhǔn)備開會，忽然看到了一名他不認(rèn)識的女性，就問：“你是誰？”她說她受邀參加此次會議討論一個(gè)話題。喬布斯告訴她沒必要在這兒，在她萬分尷尬地往門口走時(shí)，他繼續(xù)開會，就好像什么事都沒發(fā)生過一樣。這種做法讓人不舒服，但我不得不說，這種原則無可指摘。

摘編自 FT中文網(wǎng) 皮利塔·克拉克

個(gè)人成長篇

你的老板，才是你最重要的人脈！

1.上司不是用來喜歡的。

“我怎么就攤上了這樣的破上司呢？”你再慘，慘得過孫空嗎？唐僧動(dòng)不動(dòng)就念緊箍咒，沒兩天就叫他收拾包袱走人，他不也一樣跟唐僧一起去取了，個(gè)經(jīng)回來。

這無非是因?yàn)閷O悟空是足夠聰明的猴子。他知道，唐僧是他老孫的一個(gè)重要資源，而不僅僅是他的上司。哪怕師父再迂腐無能，再是非不允他還是能調(diào)動(dòng)觀音菩薩、如來佛祖來到身邊的人。

2.恩怨起源于溝通不夠

筆者剛開始工作的公司是個(gè)外企，上司和下屬之間沒什么不能直接說的。然而當(dāng)我到第一個(gè)民企工作的時(shí)候就感覺壓抑了。辦公室流行著欲言又止的氣氛，私下組幫派卻熱火朝天。不拿出真心來說清楚要求，說一句留半句，剩下9句讓你猜，這才是致命的低效源頭。

上司很糟糕不跟你溝通，你不也很糟糕地沒去主動(dòng)找上司溝通嗎？這世界上溝通是相互的，依賴別人終究被動(dòng)，依賴自己才是王道。

3.糟糕上司永遠(yuǎn)沒有最后

大概這世界上遇到好老板的幾率，和媳婦遇到好婆婆的幾率差不多低。實(shí)際上，很可能下一個(gè)老板更奇葩。你看，哪怕是個(gè)有點(diǎn)名聲的小鮮肉出演不同的角色，都可能被前輩痛罵，何況是你，怎么可能通過跳槽就徹底換了一個(gè)毫不糟心的環(huán)境呢？

職場也是成年人的生意場，上司、同事、合作伙伴都是你的供應(yīng)商，他們身上的精華可以吸取，糟點(diǎn)可以避開。管理大師杜拉克的一句話送給你：會用好上司的長處，才是你高效能的關(guān)鍵。

摘編自微信公眾號—

維小維生素（ID：Weixiaowei6）

做到這4條，隨時(shí)都會升職

1.問題解決者。有的人遇到問題就犯愁，習(xí)慣性地將問題丟給領(lǐng)導(dǎo)、同伴或者其他部門，成為典型的“伸手黨”。一個(gè)優(yōu)秀的問題解決者會帶著解決思路來，并有具體可執(zhí)行的行動(dòng)方案。當(dāng)你給人留下“任何工作交到他手中，靠譜又放心”的印象，那你離升職真的不遠(yuǎn)了。

2.嘗試小的管理機(jī)會?？梢宰プ∫恍胺钦健钡腻憻掝I(lǐng)導(dǎo)或管理能力的機(jī)會，比如在一些項(xiàng)目中承擔(dān)牽頭的職責(zé)，這樣不僅可以從中鍛煉組織協(xié)調(diào)能力，還可以在上司面前借機(jī)展示你的潛在領(lǐng)導(dǎo)才能。

要想獲得或抓住這樣的機(jī)會，首先你得向領(lǐng)導(dǎo)表明你愿意承擔(dān)更多的責(zé)任或工作，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成部分管理工作，比如帶領(lǐng)和管理部門實(shí)習(xí)生、主持和牽頭召開一些會議、在一些跨部門項(xiàng)目中起領(lǐng)導(dǎo)作用。

3.不局限于自己的職位。對于有心升遷的人來說，眼睛只盯著自己部門甚至自己崗位那點(diǎn)事是很不可取的。了解公司和主要部門的基本情況，其實(shí)是幫你在推動(dòng)部門內(nèi)工作或與其他部門配合時(shí)，能夠通盤統(tǒng)籌和考量，給出幫助公司整體成功獲益，而非個(gè)別小部門受益的方案。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)你和其他同事不太一樣，尤其在視野和格局上更勝一籌，他會很開心有你這樣的助手。

4.專業(yè)，職業(yè)見真功。上述3個(gè)方面是加分項(xiàng)，而最根本的首先是確保你在用專業(yè)和職業(yè)的態(tài)度對待本職工作。一個(gè)合格的經(jīng)理人是不會干這些事的：未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作、沒有及時(shí)回復(fù)郵件、八卦公司其他同事、牢騷滿腹、怨氣沖天。

摘編自 職場木沐說

（ID：mumushuo2017）

面試后該不該給面試官打電話？

一個(gè)朋友就因?yàn)槊嬖囃暌恢芎蠼o面試官打了個(gè)電話，最后得到了工作。

過程是這樣的：面試之后的一個(gè)星期，朋友沒有收到任何通知。心想可能是掛了，但是不甘心，就禮貌地打電話過去問了一下面試的結(jié)果，又簡單地表達(dá)了一下對于進(jìn)入這家公司的渴望。對方回答非常官方：“請您耐心等候，等出結(jié)果了會第一時(shí)間通知您的。”

又等了一個(gè)星期，突然一天早上接到了面試官的電話，通知她被錄取了，但是要求她當(dāng)天下午就要入職。雖然很急，但她還是按時(shí)入職了。

后來偶然才得知，其實(shí)是之前一個(gè)被錄取的人臨時(shí)反悔了，HR需要盡快找一個(gè)之前的面試者頂上位置，而朋友的那通電話起到了很大作用：那會兒兩個(gè)多星期過去了面試官能記起來的人就是給她打電話的這一個(gè)了。

所以，如果你應(yīng)聘的公司是中小型企業(yè)，沒有線上系統(tǒng)能看到面試結(jié)果，更不會給你發(fā)一封長長的拒信，不如面試完一周之后給HR打個(gè)電話，既可以加深他對你的印象，還可以問問面試反饋結(jié)果，讓自己安心。

如果是比較大的公司，一般默認(rèn)面試完后不要再打電話，因?yàn)榭淳W(wǎng)申系統(tǒng)結(jié)果就好。如果實(shí)在按捺不住，這里有兩個(gè)建議：

第一，在面試即將結(jié)束，面試官問你“你還有什么要問我”這個(gè)問題時(shí)，可以問問他對于你整場面試的大體印象。

第二，可以在面試結(jié)果出來之前（越早越好），給面試官發(fā)一封感謝郵件，除了感謝的話之外，郵件里寫明你的亮點(diǎn)和面試中沒表現(xiàn)出來的東西，簡短為佳。這其實(shí)演變?yōu)橐淮味巫晕彝其N了。

摘編自

小哈哥說職場（ID：hagejob）