周忠濤

阿米巴模式強(qiáng)調(diào)全員參與經(jīng)營(yíng)。而很多中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴時(shí)，卻步步是誤區(qū)

阿米巴模式的精髓是通過(guò)將組織劃小，賦權(quán)經(jīng)營(yíng)，權(quán)責(zé)對(duì)等，獨(dú)立核算，將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到基層，塑造全員參與的經(jīng)營(yíng)氛圍。讓員工像老板一樣思考、決策和行動(dòng)，每位員工都對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。這樣，每個(gè)員工就是一個(gè)“小老板”，他們?cè)谧灾鹘?jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中不斷成長(zhǎng)，自然而然就成為了獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才。

但學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理者要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲學(xué)和宗教思想在企業(yè)中踐行的產(chǎn)物，離開(kāi)了這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是無(wú)根之花。

阿米巴對(duì)員工的素質(zhì)和精神境界的要求是非常高的。如果中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)還是圍繞著利益，在錢(qián)眼兒里打轉(zhuǎn)，奮斗、競(jìng)爭(zhēng)、追求成功，將很難“利他”；搞“內(nèi)部市場(chǎng)化”，部門(mén)之間除了內(nèi)斗也很難真正配合；面對(duì)成本核算、內(nèi)部定價(jià)、經(jīng)營(yíng)會(huì)讓分權(quán)與集權(quán)、預(yù)算、利益分配等等問(wèn)題時(shí)，矛盾就會(huì)層出不窮。這也是阿米巴模式進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，很多企業(yè)遇到的最大難題。

筆者有幸持續(xù)跟蹤國(guó)內(nèi)一家從事食品產(chǎn)銷研一體的知名超大型企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱A公司）導(dǎo)入阿米巴模式的全過(guò)程。至今四年來(lái)，談到阿米巴給企業(yè)帶來(lái)的改變，用該企業(yè)老板的話來(lái)形容，就是“快樂(lè)并痛著”。

快樂(lè)什么？阿米巴一方面確實(shí)讓該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)逐年降低，目前已比阿米巴導(dǎo)入前降低30%以上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)得到了明顯的提升；痛的又是什么？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也確實(shí)遇到了一系列上述問(wèn)題的困擾。

為此，筆者對(duì)該企業(yè)推行過(guò)程中走過(guò)的彎路在本文中展開(kāi)深入分析探討，將阿米巴中國(guó)落地實(shí)踐中的心得、不足和收獲一一分享給大家。

為何“利潤(rùn)中心”適得其反？

企業(yè)推行阿米巴模式的重要特征，是引入單位時(shí)間核算制度。核算的主體，是一個(gè)個(gè)劃小的阿米巴單元，阿米巴單元分為利潤(rùn)中心（PC部門(mén)）和非利潤(rùn)中心（NPC部門(mén)）。

上文所講到的這家A公司非常重視核算制度的順暢運(yùn)行，并將公司內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)劃分為了PC部門(mén)與NPC部門(mén)。但是如何劃分，以及劃分后出現(xiàn)的問(wèn)題，也是令企業(yè)管理者始料未及。

首先，A公司將員工餐廳劃分為PC部門(mén)，初衷是員工餐廳有自己的收入、費(fèi)用，能夠明確計(jì)算利潤(rùn)。但作為內(nèi)部餐廳，就餐人數(shù)相對(duì)固定，很難通過(guò)增加客源提高收入，同時(shí)又不宜在提高售價(jià)上做動(dòng)作，餐廳的經(jīng)營(yíng)者們唯有在“經(jīng)費(fèi)最小化”上做文章，于是飯菜質(zhì)量開(kāi)始不斷下降，本來(lái)每天一次的水果，變成每周一次、每月一次，后來(lái)干脆看不到了……員工對(duì)餐飲的滿意度也越來(lái)越低……

公司的設(shè)備維修部門(mén)同樣被劃分為了PC部門(mén)，并設(shè)定了各種服務(wù)的工時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，想通過(guò)獨(dú)立核算衡量設(shè)備部門(mén)做出的貢獻(xiàn)。問(wèn)題又發(fā)生了：維修人員為了追求更多利潤(rùn)，設(shè)備維修的效率越來(lái)越低。出現(xiàn)機(jī)器設(shè)備過(guò)度維護(hù)與保養(yǎng)不說(shuō)，維修人員為了增加服務(wù)次數(shù)、延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間，分明一次就能維修完畢，還要留些后手……于是設(shè)備停機(jī)事件頻發(fā)。

公司為了提升銷售人員服務(wù)質(zhì)量，本來(lái)為銷售部門(mén)專門(mén)配備了技術(shù)人員，以進(jìn)行專業(yè)互補(bǔ)。進(jìn)行阿米巴核算后出于專業(yè)管理的考慮，他們將技術(shù)人員劃歸到技術(shù)中心。這一改變，在經(jīng)費(fèi)控制方面，的確收到了良好的效果，但一旦出現(xiàn)客訴，銷售部門(mén)想要調(diào)度技術(shù)人員協(xié)作變得障礙重重。最終銷售人員只能用自己蹩腳的技術(shù)能力來(lái)與客戶反復(fù)溝通……客戶感覺(jué)公司的售后服務(wù)越來(lái)越差。

經(jīng)營(yíng)單元是劃小了獨(dú)立核算也實(shí)現(xiàn)了但部門(mén)的功能卻大打折扣。其實(shí)，原因也很簡(jiǎn)單，推行阿米巴之前，部門(mén)運(yùn)作是通過(guò)職能管理進(jìn)行引導(dǎo)，雖然效率可能不高，也有些許浪費(fèi)現(xiàn)象，但部門(mén)功能的實(shí)現(xiàn)是能夠保障的；推行阿米巴之后，另一個(gè)要求的出現(xiàn)——追求利潤(rùn)最大，與職能實(shí)現(xiàn)之間不斷博弈，結(jié)果往往是組織功能的實(shí)現(xiàn)效果不斷觸底。

阿米巴模式由組織劃分開(kāi)始，由組織劃分結(jié)束。構(gòu)建精細(xì)化核算機(jī)制，一定要圍繞組織功能展開(kāi)。核算結(jié)果是為了檢驗(yàn)組織功能實(shí)現(xiàn)效果而不斷改善提高的儀表盤(pán)。反之，讓組織滿足精細(xì)化核算的任性與方便，阿米巴難免會(huì)誤入歧途。

為何“部門(mén)核算”一團(tuán)糟？

很多企業(yè)推行阿米巴，對(duì)于稻盛先生描繪的簡(jiǎn)單明了算賬、全員參與經(jīng)營(yíng)、持續(xù)提升能力的場(chǎng)景心向往之，期望像家庭記賬簿—樣的部門(mén)核算表，讓經(jīng)營(yíng)變得簡(jiǎn)單。

抱著同樣的憧憬，A公司也構(gòu)建了自己的部門(mén)核算表。為了降低阿米巴核算導(dǎo)入難度，先以整個(gè)生產(chǎn)車間為一個(gè)大的阿米巴進(jìn)行每月核算。

不曾想，經(jīng)營(yíng)分析與改善的效果非常糟糕：基層管理干部對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析只是表面功夫，還原不到現(xiàn)場(chǎng)、觸動(dòng)不到本質(zhì)，何談改善？于是，公司又組織一批中高層管理干部，讓其對(duì)相同的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。結(jié)果出乎意料，有的中高層管理干部分析、改善的效果甚至還不如基層管理干部……于是，A公司人力資源部門(mén)再加入，分析來(lái)分析去，還組織針對(duì)性培訓(xùn)指導(dǎo)，改善的效果卻總是差強(qiáng)人意。

其實(shí)，阿米巴核算的關(guān)鍵是小顆粒、短周期、核算意識(shí)的培養(yǎng)，要求每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人能夠每天都關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的數(shù)據(jù)變化。這個(gè)數(shù)據(jù)并不_定限定為核算結(jié)果，哪怕是一些關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)字反饋。這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。試想一下，如果每天都能拿到前一天的數(shù)據(jù)，及時(shí)還原現(xiàn)場(chǎng)，并帶領(lǐng)全體伙伴群力群策，相同的問(wèn)題，在一周內(nèi)可以討論和改善多次，看到每周匯總數(shù)據(jù)的時(shí)候，一周的討論、分析與改善的情況歷歷在目，既利用了數(shù)據(jù)的及時(shí)性，識(shí)別了方法的有效性，又帶動(dòng)了大家的積極性。

該捆綁績(jī)效考核嗎？

有一個(gè)話題，一直在國(guó)內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)中爭(zhēng)論不休，那就是阿米巴與績(jī)效考核。據(jù)我所知，京瓷是不采用月度績(jī)效考核的，只有半年一次的人事評(píng)價(jià)。

而國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分企業(yè)家認(rèn)為：推行阿米巴不錯(cuò)，直觀反映小部門(mén)的收入、利潤(rùn)、效率結(jié)果。將這些數(shù)據(jù)用于績(jī)效考核，既能統(tǒng)一指標(biāo)，又能量化結(jié)果，還讓員工與本部門(mén)的價(jià)值貢獻(xiàn)、工作效率強(qiáng)相關(guān)，這樣的考核結(jié)果必然量化、公平、有效。于是，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)推行阿米巴模式的企業(yè)，績(jī)效考核成了標(biāo)配。

A公司也做出了同樣的選擇，毫無(wú)例外地在每個(gè)員工的月度績(jī)效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、單位時(shí)間附加值指標(biāo)。推行一段時(shí)間后，卻發(fā)生了諸多讓公司管理秩序一團(tuán)糟的現(xiàn)象。

首先，不少阿米巴負(fù)責(zé)人開(kāi)始糾結(jié)內(nèi)部交易價(jià)格的公平性，質(zhì)疑本阿米巴指標(biāo)是被“算虧”，于是爭(zhēng)相提出站在自己角度思考的“合理定價(jià)方法”，不斷去領(lǐng)導(dǎo)處“上訪”，看看能否調(diào)整內(nèi)部交易價(jià)格；其次，某些阿米巴內(nèi)部發(fā)現(xiàn)上游部門(mén)傳遞下來(lái)的不合格品，立即去領(lǐng)導(dǎo)處打官司，要求索賠，而且還列出了具體的損失明細(xì)……

利益導(dǎo)向的績(jī)效機(jī)制效果還是立竿見(jiàn)影的，月度績(jī)效考核的結(jié)果直接影響了阿米巴成員的勞動(dòng)報(bào)酬，成功地引導(dǎo)了所有阿米巴成員的注意方向，而讓大家忘記了協(xié)同利他、忘記了改善提升，更拋棄了兄弟班的戰(zhàn)友情，原先和諧的組織氛圍無(wú)影無(wú)蹤。當(dāng)利益驅(qū)使戰(zhàn)勝了利他、共享，阿米巴成員就成了內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制的破壞者。

阿米巴模式強(qiáng)調(diào)全員參與經(jīng)營(yíng)，而參與經(jīng)營(yíng)唯有由內(nèi)而外、自動(dòng)自發(fā)，才能持續(xù)有效。但中國(guó)很多的阿米巴企業(yè)管理者除了績(jī)效考核，很少在員工管理方面再做其他的事情，于是，讓參與經(jīng)營(yíng)充滿了銅臭的味道。

運(yùn)行阿米巴模式時(shí)要告訴每個(gè)管理者：除了績(jī)效考核，還應(yīng)該關(guān)注：

1.目標(biāo)管理：建立全員共有的目標(biāo)計(jì)劃體系，讓全體伙伴能夠明確開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的方向，以及關(guān)鍵的工作任務(wù)與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。

2.過(guò)程管理：每天關(guān)注數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)做出判斷與決策。

3引導(dǎo)方向：圍繞“收入最大、經(jīng)費(fèi)最小、效率最優(yōu)”這一方向，以身作則，帶動(dòng)全體伙伴群力群策，形成PDCA（又稱戴明環(huán)，全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序）循環(huán)改善。

4.營(yíng)造氛圍：通過(guò)文化建設(shè)，統(tǒng)一全員的思維方式，并在此過(guò)程中，識(shí)別人才、培養(yǎng)人才。

當(dāng)然，如果企業(yè)在導(dǎo)人阿米巴模式之前，績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)重要管理手段，那么在阿米巴導(dǎo)入之初，還是要保持這個(gè)手段的持續(xù)性。若在阿米巴模式尚未發(fā)揮作用之前，就急著在考核力度上松綁，企業(yè)的管理依然會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程的更迭到底要多久，就要看企業(yè)自身阿米巴導(dǎo)入的程度與效果。

為何同樣賦權(quán)，卻有天地之別？

阿米巴模式強(qiáng)調(diào)賦權(quán)經(jīng)營(yíng)，將權(quán)限賦予阿米巴負(fù)責(zé)人，委托其開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，既體現(xiàn)對(duì)阿米巴負(fù)責(zé)人的充分信任，激發(fā)其主觀能動(dòng)性，與此同時(shí)又通過(guò)充分的鍛煉，幫助其成長(zhǎng)為公司需要的經(jīng)營(yíng)型人才，

但為何企業(yè)推行阿米巴模式，將一批骨干提拔成為阿米巴負(fù)責(zé)人后，卻經(jīng)常出現(xiàn)截然相反的效果？原因在于部分骨干此前更多是一個(gè)業(yè)務(wù)高手，而并不一定是合格的經(jīng)營(yíng)者，如果不管三七二十一就把權(quán)限全部賦予其本人，那就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)置于高風(fēng)險(xiǎn)之中。

推行阿米巴模式的過(guò)程中，即使是處在相同崗位，能力水平和工作經(jīng)驗(yàn)卻因人而異，每個(gè)人能夠駕馭好的權(quán)限也不盡相同，最合理的做法就是賦權(quán)也因人而異。當(dāng)阿米巴負(fù)責(zé)人通過(guò)充分的鍛煉，能夠很好地駕馭某件事情，才可以把這件事情的處理權(quán)限賦予他。

推行阿米巴模式，權(quán)力賦予既不能一刀切，也不能因噎廢食，而是因人而異的進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，這才是正確的做法。

哲學(xué)與數(shù)字兩張皮怎么辦？

阿米巴模式是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)踐行的平臺(tái)，哲學(xué)共有的程度越高，阿米巴模式導(dǎo)人效果越好。

國(guó)內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)，常常會(huì)看到這種情況：文化部門(mén)牽頭經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的學(xué)習(xí)與落地實(shí)施。業(yè)務(wù)部門(mén)每天關(guān)注數(shù)據(jù)，定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)議，分析、討論、改善不亦樂(lè)乎。而兩者之間卻是兩條平行線，各忙各的，沒(méi)有關(guān)聯(lián)。其實(shí)，提高心性是因，拓展經(jīng)營(yíng)是果，兩者是一不是二。那么，如何將二者合一呢，筆者通過(guò)多年實(shí)踐，推薦以下有效的方式與方法：

圍繞哲學(xué)內(nèi)容，持續(xù)開(kāi)展干部研修

一把手帶頭，核心班子成員、重點(diǎn)崗位參與，定期、持續(xù)開(kāi)展哲學(xué)研修，依照哲學(xué)條目的內(nèi)容，談企業(yè)現(xiàn)狀、談部門(mén)管理、談員工關(guān)懷、談經(jīng)營(yíng)改善。哲學(xué)研修的結(jié)果，絕對(duì)不是心靈雞湯，而是企業(yè)內(nèi)可以切實(shí)落地的方案、制度、流程。

在這里需要強(qiáng)調(diào)的是：貪多嚼不爛，請(qǐng)一定先聚焦核心班子成員，與其哲學(xué)共有。這些種子選手將是全員哲學(xué)共有的標(biāo)桿與排頭兵。

圍繞經(jīng)營(yíng)結(jié)果，開(kāi)展哲學(xué)主題活動(dòng)

每次經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，往往都是工作過(guò)程的得與失。在開(kāi)展分析的同時(shí)，還要在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，探尋出現(xiàn)此經(jīng)營(yíng)結(jié)果的真正原因；圍繞的真正原因?qū)?yīng)的哲學(xué)內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展主題月活動(dòng)，以部門(mén)為單位，對(duì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)深入理解的同時(shí)，讓參與本部門(mén)工作的人進(jìn)行反思與改善，務(wù)實(shí)才能做出效果。

一把手要處處講哲學(xué)，事事講哲學(xué)

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)其實(shí)就是做人原則、經(jīng)營(yíng)理念，一把手要養(yǎng)成遇事講哲學(xué)的習(xí)慣，營(yíng)造處處講哲學(xué)的管理情境，潛移默化讓經(jīng)營(yíng)哲學(xué)真正變成全體伙伴為人處事的判斷基準(zhǔn)。做好以上三件事，哲學(xué)一定成為開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靈魂。

中國(guó)企業(yè)的阿米巴之行還在路上，個(gè)中滋味，唯有自己體會(huì)，不過(guò)從A公司堅(jiān)持推行4年的情況來(lái)看，雖然問(wèn)題多多，收獲依然斐然。歸根結(jié)底，經(jīng)營(yíng)者要不斷拷問(wèn)推行阿米巴模式的初心：

1.構(gòu)建與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度

2.實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)

3.培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人才

只有圍繞這三個(gè)目的去設(shè)計(jì)落地方法，才是阿米巴推行的王道。

責(zé)任編輯：陶小然